傅成玉被冠以“改革勇者”。
这一称号背后是对其操刀中海油、中石化改革 的认可，也是对贯穿其领导人生涯的改革破阻决心 的肯定。十多年间，傅成玉用朴素的方式，解开了 看似繁冗的诸多难题。
在中国企业世界 500 强数量与日俱增、大企 业却不断遭遇困境的当下。曾执掌 2 家世界 500 强企业的傅成玉又能给发展中的中国企业带来怎样 的启示？
“海归”领导人
2020 年，世界 500 强企业榜单中，中国企业 入围数量首次超过美国，成为世界第一。在中国上 榜企业中，排名首位的是中国石油化工集团。根据 其 2019 年度业绩报告显示，公司实现营业额及其 他经营收入为人民币 2.97 万亿元，同比增长 2.6%， 创历史新高。全年实现税费 3122 亿元。
中石化如今的成就无疑令人瞩目，但与之相衬 的也是曾经作为央企“庞然大物”的艰辛改革。而 这背后始终绕不开的一个名字就是——傅成玉。
谈及中石化改革之前，傅成玉在中海油的经历不得不提，1982 年，中国海洋石油总公司成立。基于对外合作的需要，傅成玉成为第一批参加对外合 作的人员之一，后又到美国留学，成为我国改革开 放后在企业管理和对外合作上放眼看世界的 第一批人之一。直至 1999 年，傅成玉经历了 对外合作、留学归来、从担任对外合作的中 方首席代表到担任外国石油公司的亚洲副总 裁，成为国际能源企业的中国总经理的不凡 历程。
1999 年傅成玉告别美国菲利普斯石油公 司，投身到了培养其成长的中海油改革浪潮中，彼 时的中海油正在着手重组谋求上市。而兼具专业性、 国际性的傅成玉无疑成为参与上市重组的有力人选。
在接受《英才》记者专访时，傅成玉在谈及中 海油与中石化的异同时表示，两家企业有着这样的 相同点，第一，都是国家能源和化工公司 ；第二， 都在贯彻执行国家的发展战略，服务于国家对人民、 对社会的责任，同时参与国际市场竞争，满足国内 市场对能源和化工产品的需求和供应。
然而相较于中石化，中海油的规模太小，对国 家的贡献也小。因此创造资产规模和价值，提升对 国家的贡献能力是傅成玉掌舵中海油时的主要任务。
世纪之交后的十年间，中海油股份有限公司分 别在纽约证券交易所、香港联合交易所上市 ；随后 又相继重组了中海化学股份有限公司，海洋石油工 程股份公司、中海油田服务股份有限公司分别在上 交所、港交所上市。
在傅成玉的带领下，中海油从一家上游公司成 长为上下游综合型企业，市值也增长了 20 倍，从 60 亿美元增长到 1200 亿美元。与此同时，国企改 革也从制度创新阶段走向了股份制改革阶段。
带着这份亮眼的成绩单，傅成玉于 2011 年“转 战”中石化。
“要重视体制机制红利”
在接受《英才》记者专访时，傅成玉表示： “在中海油的时候，为了开辟新业务，我们努 力干了多少年，累积出来一小块资产就很高 兴 ；然而到了中石化，比中海油辛劳多年所 得还要大得多的资产却被称为‘负担’。”
作为国企梯队中的“庞然大物”，中石化较之中海油而言业务更为庞杂且根系错综。在回顾 操刀中石化改革历程时，傅成玉表示 ：“企业规模不 一样，打法也不一样。企业的发展阶段决定了企业 能做啥不能做啥。首先，要清楚历史给企业积累了 哪些硬实力和软实力，又遗留了什么样的包袱。这 是决定企业能做什么，不能做什么的基本前提。
彼时，中石化有 106 万职员，其中，上市公 司职工 66 万，存续企业职工 40 万。而同一发展阶 段，中海油的存续部分只有 2 万多人。更为不同的 是，在 2000 年上市后的 11 年间，中石化的 这 40 万职工的存续企业仍然是“养人”机制， 加上设置在全国各地的生活基地，总部每年 要投入 200 多亿元来维持其生存。而中海油 的 2 万多存续职工却在“改革红利”中实现 了 3 年“发家致富”。
傅成玉不禁发问 ：“这 40 万人越养包袱 越重，越养越没有创造性。既然有技术队伍、工程 队伍，他还亏损，为何不推行专业重组走专业化的 改革呢？”得到的答案是，搞了 2 次，但最终没有 推行下去。为什么改不下去？主要原因是 ：人们认 为一说改革就必须裁人。为什么要裁人呢？一是因 为人数总量过多；二是很多资产已经成为“坏资产”。 不裁人无法实现效益。当时的大环境，发展是硬道理， 稳定是硬责任。裁人就不稳定，谁还敢改呢？
对此，傅成玉并不认同，他表示 ：“把人当包 袱看，这是认识上的错误，人是劳动要素里 最活跃的要素。人是资源，资源能创造价值。 因此不能把人当包袱。关键是要给他们一个 创造价值的平台。现在的问题是因为资产‘坏’ 了，原有的平台不能发挥作用了，所以在这 个平台上工作的员工没有出路了。这就带出 两个问题 ：一是，原来的项目投资决策是谁做的？当然是领导干部决策的 ； 二是项目投产后谁 负责管理的？当然也是领导干部管理的。那为什么 要裁员时只裁无辜的员工，而不裁领导干部呢？另 外，对于资产好与坏也要转变认识。‘垃圾都是放错 了位置的资源’，为什么好好的设备、装备就成了坏 资产呢？国有资产没有坏资产，只有没用好的资产”。
谈及改革，思想观念的转变往往是最难的、也 是最重要的。对此，傅成玉深以为然。基于上面 的认识，傅成玉随即推行的改革把理清观念作为 重中之重。
“首先，是立足把全部资产搞活。资产搞活了和 资产绑在一起的人就活了，就有出路了 ；第二，立足 全体员工共同发展。不把裁员作为改革的内容。让员 工放心，让领导干部转变思路。不谈裁人，聚焦改革 体制机制提升效率 ；最后是立足集团价值最大化，大 家要有一盘棋思想，各子企业要立足全局而不搞‘小 团体’意识”。傅成玉向《英才》记者回忆道。
“一个不下岗，一个不待业，一个不买断”，“工作不受影响，工资不受影响级别不受影响”，成为了 彼时中石化稳定队伍，推行改革的配套政策。
傅成玉坦言，那时候资产证券化不是最主要 的目的，资产重组最重要的是改变企业既有的体 制机制。
很多公司表面上总账不亏，但是摊开来看亏损 情况其实很严重。亏损企业如何上市？
傅成玉举例说明。在中石化油田技术服务公司 成立之前，十来个地方局各自为战，形成了大而全、 小而全的企业办社会机制，各家都发展同样的专业 技术、工程和服务承包队伍。在中石化集团内部， 形成了同业竞争，同质发展的局面。其结果是大家 都有活干又都吃不饱，并且连年亏损。针对这种情 况，第一步是改体制。按专业化要求进行跨区域性 专业化重组，打破原有地方局的结构，成立了隶属 于集团的二级专业化公司——中石化油田技术服务 股份有限公司，准备用三年时间筹备在资本市场上 市 ；第二步是解决机制问题。就是在企业内部推行 按市场化运营，专业化发展，差异化竞争相适应的、 市场化的企业内部管理机制。这两步改革的结果， 是使原来靠补贴生活的亏损企业盈利了。以重组后 的三级企业——钻井公司为例，当年按照油田公司 每年最大工作量计算只需要 700 台钻机，而重组后 发现该公司共有 800 台钻机。过去这 800 台钻机分 散在各个地方局的钻井公司中，总部并不完全清楚， 而且每年还要至少投资 10 亿元左右的设备改造的资 本投资。从重组后才发现这 10 亿元的资本开支不 需要再投了，可以节省下来了，节省的部分就变成 了利润。重组前，各石油局的钻井公司都要到上市 公司的油田去提供钻机服务。这些钻井公司都是上 市石油公司的关联公司，也是同一集团的兄弟公司， 因此上市的油田公司都要多少给这些兄弟公司一点 工作量。这样就出现了每一个油田都有多家不同的 钻井公司在从事同样的工作。每一家钻机公司都吃 不饱，没有足够的工作量，有的公司一年只能干 3、 4 个月。但只要你干一个月，也必须有全套完整的 设备和装备，也必须建立一套完整的物流供应和保 障体系。从重组后，所有钻井工作变成一家公司管 理，一个物流体系，一个组织体系，一个管理标准。 仅此一项，当年全集团的运营成本就节省十多个亿。 一个亏损企业就变成了盈利企业。三年后一个 14 万 人的油田技术服务公司实现了整体 A 股上市。一个 人没裁，企业还是那个企业，资产还是那些资产， 人员还是那些人员，只是企业内部的体制机制变了， 亏损企业就变成了盈利企业。所以，我们千万不要小看企业体制机制改革所能释放的红利。
“其他各个专业的道理是一样的，赚钱其实并 不难，让体制机制释放生产力，让体制机制产生红 利。”傅成玉通过简单的加减法解答了看似繁冗的改 革难题。
自此之后，中石化的改革打破了局部利益格局， 在集团层面形成了市场化运营，专业化发展，差异 化竞争，集团化管理的改革模式。
中石化炼化工程股份有限公司、中石化石油 工程技术服务有限公司相继揭牌成立并赴港上市 ； 之后，中石化销售业务的重组，更是具有前瞻性 的引入社会和民营资本，成为了混合所有制改革 的先行者。
大企业“盲目致死”
2020 年世界 500 强排行榜中最引人注目的变 化无疑是中国企业实现了历史性跨越。当年，中国 内地和香港上榜公司数量达到 124 家，历史上第一 次超过美国（121 家）。加上台湾地区企业，中国共 有 133 家公司上榜。
回首往昔，1995 年中国只有 3 家企业上榜 ； 2001 年中国上榜企业 12 家，数量超过韩国 ；2008 年中国上榜企业 35 家，数量超过英国 ；2011 年中 国上榜企业 69 家，数量超过日本。
作为曾经执掌中石化、中海油的央企领导人， 傅成玉对熨平产业周期有着更为深刻的理解。如今 中国依然处在发展的快车道，但大量的企业却出师 未捷身先死。
他认为，中国的发展阶段决定了中国的企业能 够持续上升，所以要理性看待中国企业世界 500 强 与日俱增，其他发达国家 500 强企业数量额的下降。
“中国的 500 强数量还会继续增加，因为未来 15-20 年中国经济仍然处在上升期，这是发展阶段 决定的。欧洲、美国早已经进入成熟的经济发展阶段， 它的经济发展已经到了平台期，所以他们发 展速度比较慢，再往上每走一步都比较难。”
为何中国还能够保持发展？傅成玉给 出了他的思考，西方发达国家已经完成了 工业化、城镇化、农业现代化和后工业化 阶段，目前正处在数字经济和智能化经济 的发展阶段 ；而中国的工业化进程还没结 束、后工业化还没开始，城镇化和农业现代化才 刚刚开始，同时又面临数字经济和智能经济发展 阶段。如果按照五个发展阶段划分，西方发达国 家已经完成了四个发展阶段，他们是按串联电路 的方式完成的。目前只有数字经济和智能经济这 个阶段的发展机遇。中国则不同，中国的工业化、 农业现代化、城镇化和后工业化及数字经济智能 经济五个阶段，五个发展机遇正按照并联电路的 方式同时进行。
因此在他看来，中国经济发展仍然存在巨大机 会 ：工业化的机遇仍然存在、后工业化、城镇化、 农业现代化与数字经济与智能经济相结合，将为中 国创造持续 10-20 年的发展期。
然而面对机会与挑战，傅成玉直言 ：“为什么 很多企业，其中包括一些大企业纷纷倒下？中国在 快速发展的道路上，过去是卖方市场。而当供求关 系变化后，企业的发展思维没变，它就开始跨界挣 快钱，很多大企业并非死在传统领域，而是死在跨 领域盲目扩张上。比如一些公司放弃主业去搞金融， 搞房地产。贷款买地、通过抵押、再抵押实现贷款 再贷款，杠杆不断提高，贷款规模不断增大，负债 率不断增加，风险也不断累积。虽然资产扩大了， 但这些扩大的资产大都是负债，一旦新的投入产生 的现金流不足以支付债务利息或全部债务，或一旦 监管环境和政策发生变化，很容易导致资金链断裂， 政策上稍稍一去杠杆，风险就凸显了。就像我们人 一样，咱们的身体要随 24 节气的变化而适时调整。 那国家管理的宏观环境变了，你却没有感知，你仍 然按照原来的方式从事企业经营和管理，等你感知 到了已经来不及了。所以说无论大企业、小企业， 逻辑道理是一样的。都要懂政治，都要有政治敏感 性，才能在国家宏观政策调整上见微知著，才能看 清企业经营环境变化的风向标”。
最后，傅成玉表示，兼并重组确实是企业发展 的重要来源，但企业文化的整合是最难的， 是更值得重视和花精力的。很多企业并没有 真正体会到这一点 ；因此，要做一个清醒的 领导者是很难的，对自己能力和外界环境的 判断是对企业家很高的要求。一个优秀的企 业领导者要见微知著，要学会如何把握大趋 势和判断时机。