双料央企董事长、双料世界 500 强（中国建材 集团、国药集团）董事长、双会长（中国上市公司 协会、中国企业改革与发展研究会）“、双料学者”（清 华经管学院和北大光华学院的实践教授）……当这 些标签贴在一个人身上，足以证明他对央企市场化 改革乃至中国企业界管理实践的重要性。
从 1979 年 9 月到 2019 年 11 月，宋志平在央 企整整干了 40 年，回顾这 40 年，可以说他大致经 历了“四场战役”——北京新型建材总厂改革、北新建材上市 ；中国建材集团脱胎换骨，从亏损到盈 利 ；国药重组、H 股上市 ；两材合并。
他的身份不断切换，但不变的是他的苦口婆心 和坚韧不拔，宋志平称自己是“啼血的杜鹃”。做 企业，他向员工讲市场，谈竞争，促改革 ；担任中 国上市公司协会会长，他向上市公司董事长讲初心， 讲规则，谈高质量发展……
他唤醒过北新建材，唤醒过中国建材，唤醒过 国药，此刻的他也希望唤醒那些误入迷途的上市公司。在接受《英才》记者专访时，宋志平说道 ：只要有需要，我就会像杜鹃鸟一样，一直叫个不停。
这位央企老兵退而不休，永不言弃，在他的人 生新征程中，继续扮演着“关键先生”。
北新建材的起死回生
1993年1月，年仅36岁的宋志平走马上任北 京新型建筑材料总厂厂长，然而他面临的却是资金 链紧张的局面。上世纪90年代末期，许多国有企业刚从体制中走出来，在激烈的市场竞争中连吃败仗。
许多人对企业失望了，员工人心涣散、消极冷 漠，宋志平意识到“老办法根本行不通”。
宋志平认为当务之急是重新激发职工的热情， 要点燃他们心中的“火”。有一次，宋志平抓住石 膏板生产线热烟炉点火契机，把火把扔了进去，之 后看着周围的一群职工说，只要大家心中有“火”， 炉膛的火就能燃烧 ；但如果大家心中没“火”，炉 膛里的火就会熄灭。
虽是短短的一番话，却引发了职工的强烈共鸣。 自此之后，在宋志平当厂长的十年里，炉子里的火 从来没灭过，宋志平说也是员工心中的火，让他第 一次看到机制的力量。
次年，北新建材入选全国百户现代企业制度试 点单位，是国家建材局入选的唯一企业。宋志平认 为，打破现有体制、改制上市是北新建材重获生机的道路。
“ 一方面可以获取发展的资金，另一方面还能 让员工持股获益。”宋志平对《英才》记者表示“，当 时北新建材留出了 10% 额度作为职工股，对员工来 说是很大的激励。”
为了确保股份公司的利润，需要剥离 550 名员工。宋志平心里很不是滋味，他决定，“绝不能把 任何一名员工丢在半路上。”于是，组织 550 名员 工分流、培训、再上岗。整个转岗过程很和谐，许多员工在新岗位上还成为了岗位能手。
据报道，在一次职工座谈会上，职工说分不到 房子，工资也很久没涨过了。宋志平反问，“房子 的钥匙在谁手里呢？如果大家努力，企业有效益， 一两栋宿舍楼算什么。”
之后，他提出了“工资年年涨，房子年年盖” 的口号，并把这句话做成条幅，飘扬在厂区上空。 在他当厂长 10 年间，盖了 10 多栋宿舍楼，厂里职 工工资也比周边企业高出不少。
如今的北新建材（000786.SZ）年度营业收入 超过 130 亿元，市值 370 亿，已经成为中国最大的 绿色建筑新材料集团、全球最大的石膏板产业集团。
中国建材的华丽转身
宋志平在北新建材的成功，让当时的中央大型 企业工委看到了这个年轻人的潜力。
工作了 23 年后，宋志平在 2002 年 3 月被任命为中新集团总经理。但这一次上调，却是一次 “救火”。
当时的中新集团基本靠北新建材“输血”，32 亿元贷款全部逾期。
就在宋志平担任集团总经理的就职演说会议 上，办公室主任匆忙跑上主席台，递给宋志平一张 纸。“我一看，是银行冻结中新财产的法院传票。” 宋志平向《英才》记者坦言，“现实中的事，总是 比戏剧里的更加精彩。”
当时，宋志平第一次知道了什么叫“叠封”， 集团办公楼被几家债权人通过法院查封，按先后顺 序执行。
到中新集团的第一年，宋志平干了两件事情， 第一件就是处理债务，进行债务重组 ；第二件事是思考未来，寻找生机。
到 2002 年 12 月，宋志平用一年的时间解决了 集团的债务问题。但更重要的是，未来怎么办，怎 样才能在市场中生存下来？
通过战略研讨，集团一致认为要想做大做强， 必须退出普通装饰材料，深耕水泥大产业，同时带 动新型建材产业。
次年 4 月，中新集团正式更名为中国建材集团， 并且开启了以水泥为主的行业整合之路。
面对产能过剩、无序竞争和集中度低的局面， 中国建材担当起行业领头羊角色。
新世纪之初，水泥行业群龙无首，恶性竞争， 浙江尤甚，几乎所有水泥企业都亏损。宋志平出面 将占有浙江市场半壁江山的四大企业 ：三狮水泥、 虎山水泥、尖峰水泥和浙江水泥老总邀请到西子湖畔的汪庄，一起喝茶。
不同以往，宋志平特意端出了“三盘牛肉”待 客。第一盘“牛肉”，就是公允价格，央企和民企 之间公平交易，共赢发展。第二盘“牛肉”，为民 营企业保留 30% 的股权，过去企业沉浸在价格战， 100% 的股权带来的是 100% 的亏损 ；现在 30% 的 股权带来的是 30% 的盈利。第三盘“牛肉”，将民 企老总聘为职业经理人。
正是因为这“三盘牛肉”，汪庄会谈顺利进行。 据说，有人当即退掉了第二天要去马来西亚签合资 协议的机票。汪庄会谈为中国建材的后期整合打下 了基础，成就了南方水泥。
按照合作共赢的思路，中国建材形成三层混合 的结构 ：第一层，上市公司中，中国建材股份等公 司吸纳大量社会资本 ；第二层，在中联水泥、南方 水泥、西南水泥、北方水泥等四大水泥公司等大型 业务平台上，把民营企业的一部分股份提上来交叉 持股 ；第三层，在水泥厂层面的企业里，给原来所 有者留 30% 左右的股权。
“三层混合”确保了集团战略决策的主导地位， 降低了资产负债率，更重要的是把市场机制真正引 入到央企内部。
宋志平向《英才》记者强调 ：混合必须要实现 双赢，要变革必须端出“牛肉”来。可以说，中国 建材用重组的方法做“水泥大王”，“做了件既赚钱 又值钱的事情。”
国药集团大整合
2009年6月，宋志平被国务院国资委安排出 任国药集团董事长，一人同时担任两家央企董事长 是很罕见的事情。
而这一次，他的任务是国药整合，国资委期望 他能将中国建材重组的思路用在国药整合上。
当时，国药仅有 300 多亿收入，如何吸引其他 央企加入是个大难题。而且，国资委的指导方针是 自愿原则，非行政干预。
“我一家一家上门去谈，本来人家是央企，重 组后变成二级企业，凭什么进来？我只好一个一个 做工作。”最终，在宋志平的不懈努力下，国药先 后完成与中国生物技术集团公司、上海医药工业研 究院、中国出国人员服务总公司的“四合一”重组。
另外，宋志平领导中国医药集团推进混改和上 市，国药控股股份有限公司（01099.HK）于 2009 年 9 月在香港上市。
此后，国药整合全国的医药分销网络，将触角 遍布全国。更值得一提的是，宋志平在国药原有产 业链的基础上增加了“健康”二字，即医药健康产业， 为国药打开一个更广阔的前景。
“国药用了 5 年时间，其实做了 10 年的事。” 宋志平对《英才》记者表示，“5 年的时间，合并重 组了四家央企，又进行了混改，在香港上市，进行 医药流通分销的整合。”
这一系列动作之后，国药逐渐从困局中走出，“国药我去的时候是 360 亿收入，2014 年我离开的 时候达到了2500亿，而2019年更是达到4900亿”。
两材合并关键一战
两材合并被宋志平看作自己央企生涯中最后的 一场战役，但也是最成功、最有意义的一场合并。
这场重组不仅改变了中国建材行业格局，更是 改变了世界建材行业的格局。
原中国建材和原中国中材分开经营16年，同 质化竞争严重，合并起来并不容易。宋志平从接到 任务到2016年重组正式获得批准，用了两年多的 时间。
但“合”只是开始，此后，集团用了一个月完 成了总部层面人员的精减，用两个月完成了二级公 司的整合。
其实“，小两材”合并才是“两材”重组的重头戏， 这两家公司就是原中国建材和原中国中材在香港的 核心上市公司。
经过缜密的研究，计划以换股方式实施合并，方 案是原中材股份的1股换原中国建材股份的0.85股。
选择这种合并方式是有压力的。按照港交所的 规定，合并由小股东表决，如果有超过股本 10% 的 股东不同意，合并方案就会被否决掉。在香港，类 似合并的表决成功率只有 40%。
“中国建材股份的小股东希望换股比率低一点， 中材股份的小股东希望换得高一点，所以里面存在 一定的博弈。”宋志平表示，但最后，这次换股获 得空前成功，小股东赞成率是 99.9%，股东大会这 样的高票通过率，可能是空前绝后的。
“2002年我刚到中国建材，年销售收入才20亿， 去年退下来的时候做到 3900 亿 ；国药我去的时候 年销售收入是 360 亿，2014 年我离开的时候 2500 亿，去年做到了 4900 亿。”这些数字背后，是这位 央企老兵不懈的奉献和坚守。
宋志平开辟了一人同时担任两家央企董事长的 先河，也是在央企任职长达18年的一把手。回顾 在国企的40年，他总是在逆境中崛起，在危难中 担当重任。现在，他再一次担当起重任，在中国上 市公司协会、中国企业改革与发展研究会出任会长， 在国企讲台、在上市公司讲台、在大学商学院讲台， 都能看到他不懈努力的身影。