2005年底，原中国港湾集团和中国路桥集团合并重组为中国交通建设集团有限公司(简称中交集团)，涉及资产700 亿左右，是当年涉及资金规模最大的重组。彼时，傅俊元已在中国港湾集团任职近10年，担任总会计师的职务。合并重组之后，傅俊元转任中交集团总会计师。然而，履新伊始，迎接他的便是更大的挑战和外界的质疑：两个发展近30 年，价值数十亿的知名品牌合并，如何保持稳增长？两家错综复杂的财务网，如何快速统一并实现良性运转？
令人意外的是，合并重组之后，中交集团并没有拘泥于常规路线，却选择了条更难走的道路——整体上市。且不到一年时间，就在香港成功挂牌上市，募集资金达24 亿美元。也由此成为中国第一家实现境外整体上市的中央企业。
压力最大的两次挑战
“坦率地讲，启动整体上市的时候，作为总会计师，我的压力非常大。当时我们领导班子不少人不同意，因为两大集团刚刚合并，连磨合期都没有，何谈上市？当时很多的观点是等等再说吧。但我的观点是坚决要上市，通过上市这件事情来加速磨合，否则，可能磨合的时间会更长，还不一定有好的效果。幸好，时任董事长周纪昌很支持我的想法，力排众议推动运作上市。最后事实证明，我们的思路是对的。通过上市这一共同目标，大家心往一处想，劲往一处使，很快就完成了磨合，只用了8个半月就实现了整体上市，同时也坚定了外界对中交集团发展的信心”。谈及往事，傅俊元将中交集团整体上市看作是职业生涯压力最大的一次挑战，而第二大挑战则是回归A股。
“我们决定回归A股时，也是困难重重，因为募集资金目标和证监会批准的资金容量相距甚远，很多机构建议我们缓一缓。我顶着巨大压力，做通了领导班子和机构的工作，决定不管怎么样，先打开A股的通道再说。结果再次证明我们的决策是对的。另一家先被批准上市的国企，因为犹豫而错过了机会，三年后才上市成功。”
虽然今天看，这两场战役中交集团赢的漂亮，既实现了短期磨合目标，又较早建立了融资平台。但傅俊元至今仍心有余悸：如果当年决策失误，未能成功上市，中交集团将错过最好的机遇。
身为总会计师，傅俊元果敢、执著、眼光长远，但并不激进。特别近几年，大企业跨界金融之风盛行。傅元俊对此却不置可否，他认为，不是所有的企业都适合做金融创新，一切金融创新都应该围绕主业服务，不能脱实向虚，为做金融而做金融。比如，中交集团有一部分金融业务，初衷就是为了控制企业高负债风险。
金融服务产业链
国企的高资产负债率，早已是不争的事实。根据财政部发布的数据显示，截至今年6月末，国有企业负债总额为941293.4亿元。有人甚至提出，国企的负债规模和增长已经成为经济增长的制约。在今年上半年中央企业经济运行情况发布会上，国务院国资委总会计师沈莹也表示，要把防范风险看作是央企稳增长的重要基础。
成立十年来，中交集团的负债率一直在75%左右徘徊。作为工程企业，因为行业的特殊性，在所属的建筑类行业中，大部分与其相似体量甚至远不如其的企业，负债率都高达80%以上，中交集团已经是低负债率企业。
“中交的资产负债率，在我心中一直有一条红线，一定要控制在80%以内。在中交H股上市之前，资产负债率已经非常接近80%。上市帮助我们把资产负债率降到了70%以内。也腾出了一个充分利用财务杠杆，让中交迅速发展的机会。” 傅俊元解释说，在财务杠杆充分发挥作用的同时，为了持续控制负债率的增长，他又通过金融手段，主导企业做了几件大事。
其中两件事令他颇为自豪。
一是通过发行永续债收购澳大利亚最大建筑商之一约翰·霍兰德集团。此举当年创下了亚洲两个第一：单项最大规模，票面利率低至3.5%，至今为止，这两项记录国内还无企业打破；二是以最低成本价，发行了145亿规模的优先股。
“从会计核算上讲，优先股可以作为股权来核算，降低资产负债率。所以总的说来，我们的思路是，不断根据企业的情况和市场的变化，去选择适合我们做的项目，降低资产负债率。同时促进企业良性发展”。傅俊元一再强调，金融创新要根据企业需要量身定制。“我做事有几个基本原则，一个原则就是，中交所有金融模式，都是围绕、支撑主业发展”。
相关数据显示，国资委现在管理的央企当中，涉足金融业占比超过76%。其中一些与金融无关的央企，也将金融产业定义为自己的战略板块。
目前，中交集团旗下除了在央企中很有名气的资金结算中心，涉及到金融领域的还有财务公司、资产管理公司、基金管理公司、金融租赁公司等。傅俊元说，这些企业的业务全部是围绕中交集团产业链运行，甚至有些外界可以运用金融手段获得“暴利”的公司，在中交都不需要有高盈利。“中交不是要成为一个全牌照的‘金融王’，我们所有的目标都是围绕主业去发展，同时形成公司新的经济增长点，不管其他企业怎么做。我们坚持走中交自己的道路”。
傅俊元对待金融化的严谨态度，也为中交集团稳健的发展提供了坚实基础。
境外资金管理先行者
作为中国经济的“国家队”，中央企业是参与“一带一路”建设的重要力量。但走出去的机遇与风险并存，特别是货币结算的风险难以把控。而中交集团在海外贡献率高达近30%的情况下，多年来未发生任何问题，其经验在未来能否复制？
傅俊元将“走出去”的资金把控分成了几种类型，一种是中国政府提供贷款支持的项目，一种是由当地政府或者企业提供资金的商业工程。不同的类型，不同的处理方式。“对于中国政府提供贷款的项目，一般是由国内银行提供85%的资金，这可以通过国内人民币结算，项目所在国只提供15%的资金，这在当地的成本就可以消化”。
傅俊元坦言，在境外资金管理方面，中交集团走得比较超前，早早经过外汇管理局特批，在香港成立了唯一的央企资金结算中心，所有外汇资金调动没有限制的项目，都集中在香港结算中心控制。哪里需要资金，再从香港调拨过去。“我们对外结算的时候，尽可能用相对稳定的美元和欧元，通过置换的方式，控制住资金风险。”
对于长期资金管理防止汇率损失，傅俊元的建议是，企业要跟银行绑定，做调期、保值，共同承担。如果赚了，大家分钱，如果亏了，银行也要承担责任。“很多时候，一些企业吃亏就是没有和银行绑定，虽然赚了不用分银行，但亏了银行就拍拍屁股走了。”
采访到最后，傅俊元突然感慨一句：做金融一定要实事求是。这也许是中交集团发展成功的经验之一。