“弱势群体”——中国华融资产管理公司总裁赖小民这样对《英才》记者解读四大资产管理公司（简称A M C）的“社会”地位。更多的人以为，在过去几年间搜集了各种金融牌照、志在转型金融控股公司的A M C很是光鲜。
直到7月16日信达资产管理股份有限公司挂牌，四大A M C才正式宣告获得重生。在这之前，四大A M C自己都不知道何去何从。
一直以来，A M C转型的难点是政策性业务资产和负债的处置方案，压在A M C身上的巨大历史包袱无力解决，A M C的转型就无从谈起。而从7月16日这一天起，信达难看的资产负债表焕然一新。
财政部与信达共同设立“共管账户”，将其2000多亿元的债务剥离，而信达所欠数百亿元央行再贷款也将停息挂账。信达最终得以轻装上阵，也正是华融等其他三家AMC梦寐以求的结果。
A M C也许是中国金融体系中处境最为尴尬的群体。1999年，为了挽救亚洲金融危机冲击下摇摇欲坠的中国银行业，中国政府仿效美国化解储贷危机的办法，成立了四大资产管理公司，对口承接了工、农、中、建四大国有银行共计1.4万亿元的巨额不良资产，政府再赋予其十八般武艺，让其专业化处理这些不良资产。
据不完全统计，至2009年9月末，四大资产管理公司共处置了政策性不良资产85％，现金回收率为20％，商业化不良资产则处置了60％，处置费用40亿元。但经济学家许小年说，“这是一个难以打分的成绩单，因为成本和收益都缠夹在一起，难以简单计算。”
不良资产处置，原本就是一个没有评价指标的“良心活”。虽然外界对于资产管理公司的十年成绩褒贬不一，但有一点却不容置疑，那就是他们作为坏账银行，为今天金融改革的成功奠定了基础。
如今，随着不良资产处置目标的完成以及四大国有银行的上市，四大A M C面对的，一面是尚未成形的不良资产处置市场，一面是高达上万人的冗员以及遍布各省各自为战的分支机构。作为国有银行改革的副产品，“说得不好听点，是体制、机制的半残疾。”和市场上人们质疑AMC继续存在价值所不同的是，赖小民等四大A M C的掌舵人需要在当前逼仄的环境下，带领先天不足的AMC闯出一条生路。
信达终于吹响了资产管理公司商业化转型的“集结号”。中国华融也跟了上来，改制方案年底前就将上报相关部门，接下来是长城和东方。然而，从政策性机构到商业性机构的转型，不是换个牌子就完了，能不能真正市场化比“十年大限”更引人关注。这些被市场戏称为“金融杂牌军”的A M C，如何“摸着石头过河”？
信达 抢先商业化
从“承包制”到“利益考核制”，从“政策性机构”到“股份制有限公司”，信达资产管理股份有限公司（下称信达）终于在今年完成了其发展历史上第一次重要转身。
“没有资产管理公司的工作，就没有四大银行的今天。我们是掩护主力部队突围的那支上狼牙山的部队，我们自己内部常说，掩护主力突围了，结果到最后，集结号没有吹响。”一位信达资产管理公司的高管对《英才》记者如此描述资产管理公司曾经的尴尬处境。
现在，在将国有银行“送上路”之后，财政终于也来接应AMC了——信达政策性业务的剩余债转股资产和剩余债权资产约638亿元，由信达自己买断，而其2000多亿的金融债则剥离至财政部与信达建立的共管基金，以后通过利税返还、减持股份等多元化方式偿还。
至此，信达已经完全置身于激烈的市场竞争中了。信达的重组，无疑是中国资产管理公司迈出的重要一步。
为“银行”而生
“如果没有四大资产管理公司，从技术上看，四大国有银行早就该破产了。”该信达高管对《英才》记者分析说。
同时，国有银行的不良债权大部分来自国有企业，在1999年第一次剥离的一万多亿资产里，有4000亿被国家列入了债转股计划。“信达在债转股计划中承担了最重的任务，成了几百家企业的股东。这些企业全是国民经济里的骨干企业，几乎大国企都在债转股的名单里。”正是资产管理公司的介入，让这些大国企资产负债率大大下降。
然而，随着AMC历史使命的逐步完成，更多的质疑直指资产管理公司的不良资产处置能力以及其继续存在的价值，“有不少人曾问我们，为什么资产管理公司会越做越亏？实际上我们有很多不良资产原本已经变成优良资产，但又被国家划走了。像我们在中石油、中石化的股权，其上市以后本身是优良的，但是国家后来将其平价买走了，而买走之后我们的窟窿还在增加。”
对于外界的各种“误解”，资产管理公司显然觉得委屈。“再拿债转股企业的处置来说，我们代表国家去管理企业，这里边有着很复杂的利益冲突。既有股东跟企业本身的矛盾，也有中央和地方之间的利益冲突，而我们又要保值增值。”
也就是说，市场关注的是四大AMC这些年都做了什么，但A M C自己却认为，带着“为他人做嫁衣”的使命出生，除了在涉及银行的利益之时要完全妥协外，他们实际上一开始就已经先天不足。
“按道理不应该成立这么多家，但是为了快。”该信达高管如此回忆。成立之初，为了更快地稳定局面，四大AMC按账面值接收了四大国有银行的1.4万亿元不良资产。然后从央行获得了6041亿元再贷款、又对四大国有银行及国家开发银行发行8110亿元金融债券，期限均为十年。财政部是四家AMC的惟一股东，每家100亿元资本金。这也直接导致了AMC无一例外都有着极为“难看”的资产负债表。
同时，按照账面价格收购的不良资产也直接导致了四大A M C不同的起点。因为各家银行不良资产的质量各不相同，而这些又缺乏充分的评估，也对后来回收价值的评估与争议留下了很大的空间。
直到2004年，国有商业银行第二次剥离不良资产时，采用了商业化竞标的方式，资产管理公司至此可以根据商业化原则购买不良资产，从而自负盈亏。也是从这时候开始，四大AMC的差距才真正拉开。
率先实现改制
“信达在几个关键时刻把握住了机遇，该出手的时候出手了，该放手的时候放手了。因而相比之下，信达的综合指标较同业好一些。”该信达高管表示，信达对于大势的把握，主要表现在其对不良资产包的商业化竞标上。
2004年，中行、建行不良资产包商业化招标，信达以约31％的高价一举夺标。到了2005年，工行又将其不良资产包面向四家资产管理公司直接招标，平均转让价格为资产面值的26.38％。
“由于中行和建行的资产包被信达全拿到了，到了2005年的时候他们就显得有些饥渴。而工行上市招标的时候又改了政策，变成分地区打包了。事实上我们各家都拿了一些，但是那时候就有些非理性报价了，以至于后来有点做不下来。商业化竞标要自负盈亏的，而且一旦赔就赔得很厉害。”随着抢购工行资产包的出现，竞标中报价不断提高，觉察到可能存在风险的信达，最终竞价的资产包规模较小。
正是这一次“放手”，让信达得以规避了风险。对大势和商业化节奏的准确把握，也让信达商业化收购的不良资产最终均实现了盈利。截至2009年末，信达共收购商业化资产4712亿元，已处置3115亿元，处置进度66.1%；累计回收现金1196亿元，回收率38.4%。
除了对商业机会的敏感，信达在资产收购与处置、债转股、资产重组与上市等各项业务上，也一直保持着领先优势。信达自己则更强调其不良资产的处置方式。“最初，业内盛行的是‘冰棍理论’，认为不良资产就像冰棍，要赶紧处理，不然时间长了就化了。而信达提倡的是‘根雕理论’，不良资产就像树根，放在那儿是不值钱的，但把它雕琢一番，成了艺术品就值钱了。”
在这一理念的引导下，截至2009年末，信达累计收购和受托管理国有商业银行及其他金融机构的不良资产账面本息1.48万亿元，在不良资产市场中的市场份额占75%以上。向相关银行支付债券利息和央行再贷款本息1966亿元，也是AMC中惟一做到按协议还本付息的资产管理公司，付息率达到100%。也正是这些优秀的业绩，让信达得以率先实现了改制。
“金融杂牌军”
“共管账户”的设立，让信达最终得以通过完全的市场化运作，追求其定位为以不良资产处置为主业、提供多种金融服务的综合性金融公司的未来价值。
信达原总裁田国立出任新公司的董事长，掌管这家定位以处置不良资产为主的现代金融服务企业。信达新公司注册资本251亿元，是10年前国家投入100亿元资本金的2.5倍。
按照信达股份的整体规划，股份制改造只是信达商业化转型的第一步，其下一步将会适时引入境内外战略投资者，并择机在境内外公开发行股票上市。
不过，在该信达高管看来，此次信达改制的完成不过意味着信达拿到了商业化的通行证，未来信达的改制还面临着诸多挑战。
首先，虽然当前信达仍将不良资产处理作为其核心主业，但信达的未来和其他四大资产管理公司一样，还可能面临主业“无米下锅”的尴尬，“国家现在的不良资产市场没有完全形成，不良资产是否能有持续的来源是有问题的。”
除此以外，虽然近年来信达和其它AMC一样，利用受托处置问题机构的机会，积极搜集证券、金融租赁、信托等金融牌照，成了不少人口中典型的“金融杂牌军”。平台资源虽多，却并不意味着这些平台都将成为信达的未来盈利增长点。
“定位有了，但是以后到底怎么走，到底发展成为怎样的公司并不确定，因为我们现在所做的事情是前人没有做过的，而且和美国的资产管理公司、日本以及韩国的资产管理公司都不一样。”美国RTC模式化解不良资产主要偏重于整体解决，需要完善的法律框架和财力；而中国A M C模式的一大特点是政府介入程度很高，收效快但国有化的后遗症也很严重。
如今的信达，面对的是实实在在的市场竞争，走的是一条没有人走过的路。换言之，信达在资产管理公司改革上所走的每一步，都将给中国AMC模式添加注脚。
赖小民 华融转型冲刺摸
2009年伊始，赖小民履新中国华融资产管理公司（下称中国华融）总裁。赖小民的到任让中国华融加快了商业化转型的步伐。
作为国务院批准设立的四大国有资产管理公司之一，十一年来，中国华融成功处理的不良资产达7200亿元，同时对393家国有大中型企业实施了债转股。2006年底，中国华融按期完成了财政部下达的政策性债权处置目标考核任务，其后就开始了商业化转型的探索。
按照赖小民的规划，中国华融首先制订了“五年三步走”战略：大力推进实施“大客户”战略，彻底走市场化路子；适时引进优秀的战略投资者，走市场化、多元化、综合化的现代金融企业发展路子；择机上市，实现公司跨越式发展。
两年来，赖小民除了像“首席营销官”一样亲自带领中国华融高层实施“大客户战略”，还加强了中国华融旗下子公司华融租赁、融德资产、华融证券、华融信托、华融置业、华融致远等各项业务的开展，推动成立了华融渝富股权投资基金以及华融湘江银行和华融期货公司。
一系列的创新和尝试最终让中国华融实现了超常规增长。“2009年，中国华融净利润同比增长了103%；2010年上半年，中国华融在全国各地设立的30家办事处也完成利润计划的400%。”
试水“捷径”
在四大资产管理公司纷纷试水金融租赁、证券经纪等各种新业务时，中国华融选了一条“捷径”——与地方政府及大国企等“大客户”合作。
8月6日，由中国华融和重庆渝富资产（简称渝富资产）经营管理公司共同出资设立的华融渝富股权投资基金管理公司在重庆挂牌。渝富资产相当于是重庆的“中央汇金”，是重庆市政府国资管理的利器。
此次中国华融与渝富资产联手搭建PE平台的一个重要背景，正当重庆市政府提出要将国企分为工商板块、金融板块和投融资板块三大板快来重点推进。
“地方政府手上有很多资源和项目，诸如国有企业改革过程中，就有不少业务资产管理公司可以做，再加上地方投资和基础设施建设。只要中国华融按照市场化规律运作，做好风险把控，以后这个运作模式的发展空间非常大。”华融渝富的诞生和业务的顺利推进，再次让赖小民感受到了与“大客户”地方政府合作的优势。作为其战略转型的第一步，这一模式已经被先后复制到青海、湖南以及天津等地。除此之外，中国华融还与上海国际集团、浦东发展银行、中国建材集团、华菱集团、工商银行等大企业建立了战略合作关系。
不过，除了“捷径”之外，中国华融的触角还迅速伸向了更多的领域。就在华融渝富之后，中国华融旗下的华融证券持股海南星海期货经纪有限公司股权事宜获证监会正式批准，中国华融顺势切入期货业务。
9月21日，中国华融控股的华融湘江银行在湖南长沙挂牌成立，这也是资产管理公司拥有的第一张银行牌照。该行由湖南湘潭、株洲、岳阳和衡阳4家城商行及邵阳市城市信用社重组而来，中国华融持股比例为50.98%。
10月12日，华融湘江银行正式挂牌开业。
目前，除资产管理主业外，中国华融已拥有金融租赁、证券、信托、投资、房地产、物业管理、基金管理、期货、银行等平台公司。根据2010年上半年全公司合并报表显示，中国华融今年上半年实现收入20.09亿元，较去年同期增长58.19%；实现净利润8.3亿元，较去年同期增长76.6%。
转型“阵痛”
无疑，当前的中国华融正逐步从不良资产批发转让的“中间商”模式，向多元化与市场化的新业务模式转型。
不过，两个比较现实的挑战是，中国华融还有不到200亿元的政策性不良资产，需要通过类似信达与财政部成立共管账户的方式处理；同时，中国华融还有530亿元左右的债转股类资产，“如何对股权资产从管理转向经营，我觉得这是最大的挑战。过去对股权资产，是看好它不要让其流失，但是现在仅仅看好还不行，还必须要经营好，实现保值增值。”
在业界看来，A M C商业化转型还面临着一个如何定位核心主业的难题，而这对于中国华融来说，也是其转型过程中的“阵痛”。
“从2006年开始中国华融就在提商业化转型，但直到2009年底，我们才最终明确中国华融的三大主业，即资产管理和投资、子公司的牌照业务、创新业务。现在定位明确了，才能踏踏实实去真抓实干。”
不过，仍将不良资产处置作为核心业务的中国华融，也面临着四大AMC都不得不面对的不良资产越来越少的问题。“现在我们的不良资产少了，因为现在银行好资产多了。同时，我们四大AMC还要通过价格风险定价去竞标，这个难度就更大了。”
如赖小民所言，中国华融不仅面临着市场竞争的压力，还面临着激烈的同业竞争。“我们自己跟自己比是有进步的，但跟同行相比又有差距。比如说信达，它能先走一步，就是因为其盈利能力比我们强，总体来说比我们做得好。”
“不管有多么难，中国华融都必须转型和改制，我们是没有退路的。”信达股份成立之后，中国华融也加快了改制的步伐。赖小民说，中国华融的改制方案今年底前就会报给相关部门，希望尽快能得到批复。中国华融的改制方案和信达的改制方案类似，除了在业务定位上会各有侧重。赖小民认为，有了信达的先例可循，中国华融的改制方案将更容易通过。
随着四大资产管理公司转型步伐的加快，几家公司以后在业务定位与运作方式上的差别并不大。面对可能的同质化竞争和相似的转型难题，赖小民最近多次在公开场合呼吁，四大资产管理公司应该建立一个“业务发展联盟”。
“四大资产管理公司面临着相同的命运，相同的压力与挑战，所以我呼吁建立四大资产管理公司的业务发展战略联盟，站在更高的层面共同来应对市场，发挥各自的优势。成立联盟以后，四大AMC可以加强这方面的机制建设，从而促进四大AMC的共同发展。”
“坐商”变“行商”
从坐等政策性不良资产的“坐商”，到有着敏锐市场嗅觉的“行商”，往往是意识上的差别而非形态上的区别。
要向着商业化转型，实现市场化的运作，对目前四家资产管理公司来说都并非易事。对于中国华融来说，真正的商业化需要的不仅是改制方案获得相关部门通过，更重要的是中国华融要获得市场的认可。
让赖小民引以为豪的是他对中国华融广州办事处的“整顿”。中国华融广州办事处在2006、2007、2008年都处于亏损状态，2008年时亏损额达到了1800万元。赖小民上任以后，及时调整了广州办事处领导班子，从某大型银行引进了一个专业优秀人才担任负责人，该负责人还带了几名在市场上打拼多年的专业金融人才，他们有着对市场敏锐的判断力，熟悉商业化业务，能够盘活很多的项目。
2009年，中国华融广州办事处一举创下700万元的利润。今年广州办事处在一季度就已经完成了2314万元的盈利。现在其盈利已经达到8000多万元，赖小民预计，“广州办事处今年干到小一个亿都没有问题。”
如今，赖小民坦言自己只关心四个方面的报告：第一是企业发展报告，第二是利润增长报告，第三是风险控制报告，第四是职工收入报告。“只有这四个方面上去了，一个企业才会获得实实在在的利益和效果。”