“纠葛”与“恩怨”是多年来横亘在潍柴、重汽两家企业面前最不鲜见的形容词。如果说这段“正在进行时”的历史篇章中有不二的主角光环，那势必非谭旭光莫属。
对于重汽而言，谭旭光生于斯、长于斯、出走于斯。但随着2018年谭旭光正式出任中国重型汽车集团有限公司党委书记，董事、董事长的消息最终得到确认，曾经的副总经理高调“回归”。
在经济环境承压、汽车产业前途迷茫的大环境下，抱团取暖已经是绝大多数从业者的共识。近年来，汽车产业中“冰释前嫌”的案例也不乏大众联姻福特这样的重磅案例。但在每一份企业整合案例背后，同气连枝的诉求往往只是美好的愿景，一山不容二虎的商业现实才是最终的归宿。
潍柴与重汽——这两家同台打擂多年的企业如何一改“敌对”属性并融合双赢是谭旭光不得不考量的难题。
复制潍柴模式？
入主中国重汽后，谭旭光的三把火很快就点燃了。
在谭旭光主持召开的第一次内部会议中，中国重汽未来发展的基调基本上得到了确认。围绕着中国重汽的主营业务发展，谭旭光的讲话圈定了六个重点，即“六个必须实现”。
值得注意的是，在这六个必须实现的目标陈述中，潍柴成为了中国重汽的唯一参考系。如同谭旭光自来熟的开场白：“我回家了，是中国重汽培养了我。”
谭旭光的类比或多或少透露着“感性”的一面。
比如在谈到：“必须实现全系列商用车中国前列，全球领先的战略愿景”这一话题时，谭旭光就举例，潍柴发动机的热效率在实验室已经超过50%了。为了商用车的未来发展希望，我从2017年开始每年出差120天，把商用车未来的要走的三个技术路线全部找出。潍柴的发动机有议价能力，有核心竞争力。
不可否认，潍柴自2006年从中国重汽“出走”后，经过十余年的发展，已经成为国内重卡及零部件领域在产业、资本、国际化上的标杆企业。
财报对比显示，2017年上市公司潍柴动力（000338.SZ）的研发费用占营收比率为3.7%；而中国重汽的这一数字为0.8%。
数字所折射出两家企业存在的差异是否将成为刻画中国重汽未来模样的根据？对于潍柴已经做过的事，中国重汽究竟应该复制还是借鉴？这一答案在“第二把火”中也没有找到明确的答案。
在接下来的问诊中。谭旭光指出了中国重汽的顽疾聚焦在：团队、文化、战略、财务、费用、干部、监督、审计、信息、决策等问题上。在他提出的十大问题中，除了一则被提及的公司发展战略问题，其余的问诊结论多数集中在企业运行效率以及企业文化等方面。
因此在其最终提出的十条改革意见中，不出意外的，除了在最后一条中强调了：中国重汽与陕西重汽是兄弟关系，要共同争第一，共同实现做全球商用车第一的愿望——这一关乎产业发展路径的意见外，改革的主要思路还是聚焦企业自身问题。
在谭旭光的三把火所指看来，中国重汽当前亟待解决的问题在于企业管理层面的改革；然而面对周期性显著的重卡行业，内部效率通畅的同时，两家本是同业竞争的企业如何协同共赢，不因业务重合率高而造成资源浪费也是值得深切关注的问题。
垄断式整合？
本是同根生的潍柴与重汽有着剪不断理还乱的盘根错节。尤其在主营业务聚焦方面——整车、发动机、车桥等方面存在着太多的重叠。
追根溯源，两家企业在商用车整车及总成方面都脱胎于原中国重汽工业联营公司1979年引进的奥地利斯太尔91技术。然而在环保要求不可逆的趋严进程中，国VI阶段的进入将彻底打破潍柴与重汽的血缘关系。
更加注重技术投入的潍柴已经拥有了自主研发的迭代技术，而重汽则凭借推动与德国MAN的合作，建立了新的技术路径。
在各自关键技术改弦更张后，两家企业在技术协同方面的可能性几乎没有交集，相反却存在着不同技术路径、相同市场投向的竞争关系。
与此同时，2018年的车市经历了28年来的首次寒冬，数据显示，2018年1-12月，汽车产销2780.92万辆和2808.06万辆，同比下降4.16%和2.76%。其中商用车产销427.98万辆和437.08万辆，同比增长1.69%和5.05%。虽然保持增长，但是增速出现了明显的回落。
在重卡、中卡细分市场，重型货车产销111.24万辆和114.79万辆，产量同比下降3.24%，销量增长2.78%；中型货车产销17.26万辆和17.72万辆，同比下降26.25%和22.66%。
这也意味着，摆在潍柴与重汽面前的市场正在放缓，竞争的残酷程度将进一步加剧。但风险中也蕴藏着机遇，与国外的商用车市场相比，中国的商用车市场仍然存在着集中度不足的问题，或许在行业集中度进一步提升的过程中，潍柴与重汽1+1>2的可能性将随着头部效应的放大而得以提升。
从谭旭光的表述中也不难看出其在商用车头部市场的“野心”：我们要成为一个全系列的商用车制造集团。实现这个目标分两步走：第一步，用3-5年，成为中国商用车第一。否则，我来中国重汽就没任何意义。我态度很明确，中国重汽称第一，陕重汽成第二。第一和第二加起来我们就是全世界最大的商用车集团，毫无疑问。
潍柴与重汽的整合无疑是山东省政府主导下打造地方产业龙头的重要案例。但是面对增势放缓的市场以及客观存在的同业竞争压力，潍柴与重汽如何在不牺牲国有资产运营效率与各自股东利益的前提下实现1+1>2，是摆在谭旭光面前的重大考验。