由于国际原油价格快速下滑、石化市场持续低迷等外部因素及集团内部原因，2014年中国兵器工业集团北方华锦化学工业集团有限公司（以下简称华锦集团）亏损15.2亿元，旗下上市公司北方华锦化学工业股份有限公司（以下简称华锦股份）亏损15.88亿元，加之上一年度亏损1.55亿元，被*ST，面临退市风险，华锦集团遇到了“前所未有”的困难和挑战。
面对华锦集团历史上从未有过的亏损，后续经营压力不言而喻；而且连续两年亏损后，2015年如若再不扭亏，华锦股份就将退市，这在央企上市公司历史中也属罕有；另外，华锦集团经历了高层次的“政治体检”，在困难时期领导班子更要做好自身建设，凝聚员工力量。
2014年4月，中国兵器工业集团组建了华锦集团的新班子。临危受命的华锦集团、华锦股份董事长李春建，经过对企业情况系统梳理后，提出了打好上市公司保卫战，结构调整、转型升级与全面深化改革攻坚战，精益管理持久战的“三大战役”。
2015年，华锦集团实现利润1.83亿元，同比增利17.03亿元，一举扭亏为盈，打赢了上市公司保卫战。2016年经营业绩继续大幅增长，实现利润总额20.35亿元、同比增加18.48亿元，创造了历史上最好水平。
优化生产运营
以石油炼化及石化产品、化肥为主要业务的华锦集团，和国内其他石化企业不同的是，其原油来源100%从海外进口。国际油价从此前的110美元下跌至40美元附近，并维持在一个相对低油价的平稳状态，对华锦集团形成了一个良好的外部市场环境。
“良好的外部市场环境，同时加上我们内部的各项管理措施，让我们抓住了这种市场机遇，所以内外结合促成了华锦集团历史上的最好业绩水平”李春建接受《英才》记者专访时说。
生产运行的稳定连续，是持续提升盈利能力的基础。李春建介绍，近三年华锦集团对安全生产、设备管理进行了系统的梳理整顿，继而固化成了“安、稳、长、满、优”的具体措施。
在石化行业，装置停车一次少则损失几十万、上百万，多则可能损失上千万，为此，华锦集团通过科学管理，每年减少数十次装置停车次数，2016年装置有效运转率达97.97%，28套装置总体运转率达98.13%。
而且，还明显提升了生产运营的负荷，炼油、乙烯、沥青装置负荷分别达95.75%、100.5%和101%，产量同比增加129万吨、8.5万吨和4.7万吨，实现了以高产创高效。
同时华锦集团还根据国内一些先进企业的做法，采用线性规划PIMS优化软件，炼化装置加工原油的API由2015年的34.3降至33.69，为投产以来的最低值，增效约7000万元。
精益采购 精耕市场
华锦集团每年拥有800万吨的原油加工能力，生产化肥的天然气也是数亿立方米的使用量，在采购环节如果能够降低百分之几，甚至千分之几的成本，都可以为企业节省上千万甚至上亿的资金。
华锦集团认真落实兵器集团全价值链体系化精益管理战略，在原油、天然气等采购环节推行精益化管理。对原油从采购、市场定价，到海外装船、运输、卸船，包括管线管道损失等整个流程的每个环节，给每一个责任人下考核指标。
华锦集团定了一个规矩，每一艘30万吨级的VLCC（超大型油轮）到达码头后，集团主管原油采购的领导和部门领导必须上船，和船长、大副及船员沟通建立良好关系并进行有效监督。
因为油轮卸油量偏差正负3‰都在行业合理范围之内，李春建刚到华锦集团的时候，卸油损失达2.85‰，虽然在行业合理范围之内，但是按照华锦集团一年进口800万吨原油计算，一年下来，光这一项的损失就不容小觑。而如今华锦集团已把这项指标降低到0.4‰，一年就挽回损失近亿元。
华锦集团化肥业务的原料天然气，分为西气东输的天然气和平价气两种，两者每立方米单价相差近7角钱，于是华锦集团去和供应方做工作，争取多供应平价气，加之此前公司也处于亏损状态的“悲情牌”，最终合作伙伴把每年供应给华锦集团的平价气由之前的6000万多立方米增加到1亿立方米，此项又节约成本近3000万元。
华锦集团此类精益化管理的案例不胜枚举，即使每项节约开支只有几百万元甚至几十万元，也都要去争取。而且，华锦集团还积极推进集中化、规范化、信息化和阳光化采购，2016年通过招标、议价降本10.4%。并且规范供应商目录，对99家问题供应商进行重新审核，永久清除或暂停其入围华锦供应商资格。
“哪一项工作，只要你上心，只要你做到位，从粗放到精细化管理，效益提升确实是很明显的。”李春建对《英才》记者说，“只要下工夫，拧干水分，把漏洞堵住，让企业回归到一个合理的状态，我认为都会取得很大成效。”
2016年华锦集团在兵器集团组织的精益检查评价中达到3级水平，排名由上年的第17位提升到第5位，位列化工与火炸药及弹箭企业类第一名。
除了优化生产运行及规范采购管理外，华锦集团还围绕市场精耕细作。作为兵器集团旗下唯一的石化企业，华锦集团虽然没有像中石化、中石油的零售终端，但是却有非常快速的市场反应及操作优势。
在市场环境好的时候，华锦集团能够抓住机遇快速调整产品价格，2016年累计调价多达400余次，最快时一天调价三次，使多数产品在同行业中保持较高的销售价位。
同时，增加高附加值的产品，由原来主要生产基础牌号的聚烯烃，开发高附加值聚烯烃产品，开发军用柴油、军航煤以及军用润滑油等，加大航煤销售、石脑油大厂直供力度。
对于华锦集团的一些职能部门，如战略部、财务部、资产部、证券部等，集团每年初也会给其下责任书，每个部门都有指标和任务，比如给集团争取政策、争取补贴资金等。2016年华锦集团获得1.8亿“三供一业”补贴，另外还拿到地方科技费用、安全环保费用、人才费用等资金。
有进有退 结构调整
结构调整是华锦集团2016年盈利20多亿的另外一个重要贡献。华锦集团坚持有进有退，调整产业和产品结构，通过改革解决企业的结构调整和转型发展问题，实现从产品型向经营型的转变。
2014年上市公司华锦股份定增募资30亿元用于内蒙古煤化工项目，该项目加上银行贷款计划总投资50亿元，项目以褐煤为原料，生产中间产品液氨100万吨/年，最终产品尿素160万吨/年，项目建设期3年。
但是华锦集团新班子的第一件事就是暂停了该项目，“当时化肥市场状况发生变化，而且项目前期的论证考虑也不周全，煤资源的获取也没落实，在这种情况下50亿投进去，如果投资失败，那对华锦将是灭顶之灾。”
在当机立断先暂停了此项目后，他们迅速做出工作部署，第一，调整项目方案，化肥市场渐入低迷，此项目即便实施，要少产化肥，多产天然气；另外，此项目华锦不能单独投资，必须合资合作；最后，就是要落实好煤资源的配置。只有在落实好这三条的前提下，项目才能重新启动。
果不其然，此后尿素国内外市场产能过剩严重、市场价格走低，并且预计尿素产品价格在未来一段时期内处于低位波动，尿素生产企业实现盈利十分困难。
而且，由于国家进行供给侧改革，煤炭行业去产能形势严峻，内蒙古煤化工项目一手煤炭资源无法保障，影响原料成本的可控性。加之近年来国家对化肥产品的政策定位发生重大变化，多项优惠扶持政策逐步弱化甚至取消，并明确化肥产品为重点产能过剩行业应严格把控。
鉴于上述情况，2016年华锦股份彻底终止了此项目。“如果不叫停此项目，30亿的资本金再加上20多亿的银行贷款投进去，基本全打水漂，这不仅对股民不负责任，对企业、对国有资产都不负责。”李春建坦言。
此外，华锦集团还根据市场状况，关闭了一些亏损大户，推进去产能。2014年6月停运规模小、能耗高、长期亏损、安全风险高的16万吨/年小乙烯裂解装置，年均减亏1.4亿元；2016年9月停产已经运行40年、安全风险较大、亏损严重的辽河化肥装置，减少尿素产能48万吨/年，当年减亏增效1474万元，进行及时“止血”。
今年5月，中国兵器工业集团公司与沙特阿美石油公司、盘锦鑫诚实业集团有限责任公司三方共同签署《联合开发协议》，共同开发“中国兵器精细化工及原料工程”项目，华锦集团作为兵器集团下属石化公司将全力做好后续的工作。
在结构调整上，华锦集团的化肥板块以退出、关闭、转型为主，上市公司华锦股份的炼化一体化规模，继续做强做大做优；沥青板块，除了原来沥青、基础润滑油业务外，往下游中高端润滑油、成品润滑油延展；另外，推进兵器集团精细化工业务进一步深化。
从亏损超过15亿元，到盈利突破20亿，李春建认为除了有兵器集团领导的支持指导，及良好的外部市场环境和精细化的管理措施外，还得益于华锦集团上下一心的凝聚力。
李春建非常重视领导班子的建设，提高员工对班子的信任度，从而提高凝聚力。为此，华锦集团提出“办好每件事，凝聚正能量，树立新形象”，“说起来容易，其实需要你一件事一件事去做，让别人看到这个班子真是全心全意为了企业的利益、为了职工的利益在做事。”李春建对《英才》记者说，“这几年华锦集团班子、中干以及员工，真正凝成一股力，只有每个人都站在自己的位置上，为企业创造价值，才能创造出这么一个成果。”