质疑、猜测、幻想、期待，公众对于乐视五味陈杂的心态，就如同被打翻的颜料板。人们都想知道，7大生态的绚丽色彩，是将化作雨后的彩虹，还是如阳光下的肥皂泡一般，绚丽但短暂。
从前所未有的快速崛起，到备受期待的自我颠覆，商场的风云变化与风口无常，在这家中国最具争议的互联网企业身上体现得淋漓尽致。
在大量竞争对手的围追堵截下，乐视超级电视仍是行业内最具实力的龙头。然而对美国电视厂商Vizio的收购，已经由于外部原因宣告停止；
在今年4月，乐视移动最新的“AI”手机已经问世，全新的设计风格与销售价格似乎在向过去告别，但遗留下来的供应链问题仍未全部解决；
内容方面，乐视电影、网络剧制作水平仍保持了业内第一梯队的位置，但由于资金问题的掣肘，乐视在版权内容的收购方面，不得不暂缓脚步，寻求对现有资源更加充分的利用。
贾跃亭曾经引以为傲的“七大子生态”，经过调整之后，如今已“软区隔”成三个体系：包括以乐视视频、乐视致新（电视业务）、花儿影视、乐视影业（计划注入乐视网）为代表的上市公司部分、以乐视手机为代表的非上市公司LeEco部分，以及汽车板块。
重构之后挑战才刚刚开始。按照规划，上市公司部分需要尽其所能实现盈利，非上市公司部分也需要尽快实现收支平衡，汽车业务则将保持自己相对独立的发展轨迹。
希望与困境并存，蒙眼狂奔的同时却要刮骨疗伤。“一半火焰，一半海水”，大抵如此。
在短短三五年的时间里，乐视走出了其他企业一个周期的发展轨迹。对于乐视来说，这究竟是幸事还是悲伤？当随之而来的变革重担压向每一位高管身上，他们的激昂与踌躇，都是这家风口浪尖上企业最真实的写照。
乐视手机“变形记”
从2017年4月11日开始，乐视战略负责人、原罗兰贝格咨询公司中国最年轻的负责人之一阿不力克木·阿木力米提（以下简称阿木），将迎来一项从未有过的挑战：出任乐视移动CEO，全面负责乐视移动业务的经营与管理。
在罗兰贝格为乐视进行战略咨询服务开始，他就是乐视生态战略的核心设计参与者之一。
从战略制定，到具体业务的负责，这对于36岁的阿木来说，是他在业务层面实操自己战略构想的一大机遇。同时，也是一个不折不扣的挑战。
“压力当然很大了”，阿木告诉《英才》记者，乐视手机在此前快速扩张过程中累积的问题仍在解决当中，产业链条上合作者的信任关系仍在重塑，但新的发展必须跟上，产品的升级与迭代还要继续。
向前向后两头都不能放，多种工作同步推进，对于任何一个管理者来说，这都并非易事。但乐视的特殊情况决定了，这种“非常态”将在一段时间之内继续下去。
阿木抱有强大的信心，让乐视手机在这种“非常态”中生存下去，并最终使之恢复常态。他告诉《英才》记者，从乐视手机业务最初的设计与布局开始，他就全程参与。这不仅在产品设计层面的参与，也参加了大量与供应商、客户之间的谈判。
“这就像小时候打游戏，需要先看会，然后再上手就很顺利了”，阿木解释道。
将供应商拉到股东序列之中是行业中的一大创举，但想要彻底解决乐视手机的资金问题，仍需要通过产品的创新与持续进步，来获得市场的关注。
这种关注不仅来自投资者，更来自于消费者。在一片过度竞争的手机市场中，究竟是什么样的产品能够最终俘获消费者？挑剔的用户虽然几乎每年都会换手机，但想换什么样的手机、想换哪个品牌的手机，仍是所有企业管理者所需要面对的最大难题。
阿木认为这个问题的答案是软件、内容与应用。
他看到，如今整个行业大的环境仍然是在硬件领域激烈拼杀，并且战场从过去的“拼配置”，转向了如今向硬件产业链的纵深，特别是手机的核心部件——芯片。
“但硬件产业链布局的最终体现就是三星，这已很难超越”，阿木认为。
实际上即便在三星身上，硬件产品的低毛利率现状也一直有所体现。反而是以苹果为代表的软硬件结合生态化发展模式，有更加广阔的盈利空间和盈利前景。
在“第二阶段”的计划中，以乐视手机为代表的非上市公司业务都要实现收支平衡。怎样在价格水平、软硬件成本提升的同时，以更好的产品设计来俘获消费者的心？乐视生态的力量仍会是其最大的依靠。
生态战法仍将继续
当年乐视手机横空出世的时候，有相当多的观察者都认为其有机会重演电视的成功。
价格方面，为了能够最快、最大面积的铺开手机业务，乐视对手机产品进行了大量价格补贴， 硬生生从竞争如同血海般激烈的市场里夺得2000万用户的市场份额；
生态方面，乐视希望通过将旗下的视频内容、应用体系注入，来获得独一无二的产品功能与用户体验，以在同质化严重的手机行业中占据一席之地。
但价格战对行业的影响同样显而易见。互联网手机的旗帜小米手机遭遇销量滑铁卢，甚至一度淡出行业前五；魅族在筹划上市的关键时期传出亏损、大规模裁员；
即便是风头正劲的华为，虽然在手机降价浪潮中坚定相对高价策略，也无法阻挡利润增长缓慢的趋势，连续多年增收不增利，任正非为此震怒不已。
随着行业利润的触底，如今包括乐视在内，各大手机厂商都开始反思自己的产品与定价策略，“涨价”也成为了今年手机市场的主基调。
对于乐视移动来说，作为一个新进入者，他们曾经有充分的理由去以低价开辟市场，并以生态的力量黏着客户，毕竟这是在乐视电视产品身上取得过巨大成功的经验。
但手机行业更快的换机频率、更弱的用户黏性，以及更大的供应链复杂程度、更快的迭代频率等因素，都让轻松复制电视产品的成功变得艰难，乐视移动也由此进入了“攻坚战”模式。
阿木认为，在这个过程中，企业经营的很大压力，正是来自于产业界，对手机市场风云变幻的敏感、捕捉、洞察、快速跟进与应对，是对整个手机团队的考验，在有足够能力应对惨烈市场竞争局面的同时，也需要坚定自己所选择的战略方向。
坚定的基础，正是此前电视硬件的成功。即便是最刻薄的批评者也不得不承认，正是乐视超级电视的出现，打破了中国电视产业长期、沉闷的市场格局，为整个电视行业乃至内容行业的发展找到了新的方向。在整个电视行业消费升级的过程中，乐视起到了至关重要的作用。
相比手机，乐视超级电视有更大的价值优势。电视天然是视频内容的展示者，且在客厅中存在的时间高达7年左右。这个超长的周期，意味着每台电视都有机会以给客户传递足够多的内容与服务。
与此同时消费者换电视的频率也在不断提升。乐视致新总裁梁军向《英才》记者介绍，乐视65寸产品一直处于缺货状态，原有50寸左右用户的升级占了很大比重。
这部分用户在保有乐视品牌的同时，为企业输送了新的换机利润。再加上持续不断地增量客户，乐视超级电视可以说仍是市场上最火热的同类产品。
虽然在账面上乐视致新盈利能力同样较差，但这并没有影响投资者对这块业务的看好。在不久之前的融创投资、信利电子的投资，都选择了乐视致新的股权。
梁军告诉《英才》记者，未来电视行业将不再是电视行业，而是挣广告费的媒体、娱乐行业，“如果只是个硬件，谁投？”
全行业的商业模式正在面临彻底重构，内容的垂直整合与互联网模式的运营，已成为各大电视品牌的“必需品”。
这两方面乐视致新都走在了行业的前沿。乐视视频的原生内容+第三方资源给了用户充足的内容选择空间，而大屏运营所带来的广告收入，更是占到了全行业的70%左右。
身处行业领先位置的梁军，也开始在乐视“第二阶段”中，思考一些不一样的打法。
乐视致新的领先战略
与阿木一样，梁军也在这场战略调整中面临着自己的“人生大考”。根据规划，乐视致新需要进一步扩大电视的领先优势，同时获得更强的盈利能力。
贾跃亭曾经对外表示，乐视集团的盈利能力将在未来1—2年出现“爆发式”增长。为此，以乐视超级电视和其背后每年近500元的内容会员，将成为盈利计划最重要的组成部分之一。
如果说“大幅度盈利”是必须达到的任务，那么乐视致新所面临的盈利挑战无疑十分巨大。
过去两年直到现在，各类“友商”开始成批出现，从传统电视企业的互联网化转型，到手机竞争对手的跨界竞争，再到来自其他内容平台的虎视眈眈，都意图从互联网电视行业中分得一杯羹。
最明显的表现，是电视行业越来越多的发布会，且更多的都集中在上半年（乐视的促销活动之前）进行发布，梁军对此感触很深。对于如雨后春笋般冒出来的竞争对手，他并没有一味看衰，但也从中发现了很多问题。
“对于这些品牌我其实不害怕，如果它不坚持做互联网的产品，而只是披了一个互联网的外衣，那我就不相信这样的事儿能长期存在”，梁军说。
他举了一个最简单的例子。到现在为止，乐视之外的电视中，很少有安装内置时钟的。
时钟这个看起来非常简单的部件，在电视互联网化运营中起的作用却异常关键。所有的运维与个性化服务的定制，都以采集用户的数据为基础，而时间正是用户数据最关键的维度之一。
有了时间维度，梁军才能知道在哪些时间，哪些用户开机看电视了，看了什么，以及需要为这些用户定制提供哪些内容，并最终通过怎样的手段进行变现。如果没有时间，包括对老人、儿童等主要观看群体在内的互联网化运营，根本无从展开。
“没有时间，企业没办法知道（用户数据的）价值和意义”，梁军说，那么连这点小事儿都做不好的竞争对手，也就不会出现在他需要思考的范围之内。
乐视超级电视的盈利模式决定其收入来源包括硬件收入、会员收入、运营收入、应用分成。在梁军的规划中，以广告费为代表的运营收入已经是乐视超级电视最大的优势，在“第二阶段”中，乐视硬件的盈利能力也将逐步获得提升。
这么做的底气，当然也来自于乐视超级电视在市场上的领先地位。梁军也曾经以价格为优势，在传统电视产品的丛林中披荆斩棘，且获得了非常好的效果，但经过在行业中多年的沉淀后，相比价格，乐视超级电视更重要的优势体现已经转向了产品。
“今天我们实际上讲的是最好的产品，但不会去讲最低的价格”，梁军说，这和以讲“自己便宜”作为品牌诉求的一些竞争对手是完全不一样的。
更高的价格，意味着硬件上更高的利润。再加上大屏运营体系所带来的高毛利收益，乐视致新俨然已经是乐视产品序列中最具盈利潜力的业务板块。对此，显然不仅是贾跃亭和梁军，最近大量进驻的各类投资者也是非常清楚的。
内容的困境与创新
2007年，亚马逊发布了自己在电子消费品上的第一个“爆款”Kindle，在更早之前，苹果公司的iPod于2001年问世。
这两款产品与乐视超级电视有着千丝万缕的联系。iPod可称得上是世界上最早的一款集合了特定内容（音乐）的硬件产品，而Kindle则将硬件+内容产业链的模式发扬光大，并一举颠覆了整个图书出版行业。
相比这两款成熟且更具知名度的产品，乐视超级电视似乎在规模和盈利能力上有很大差距。但相比之下，其商业模式的高度相似，意味着乐视超级电视仍有很大的提升空间。
电视与视频内容产业的市场空间，比音乐与图书的综合都大得多。同时，电视产品在客厅中具有排他性，这种独占优势是其它电子产品不具备的独特优势。
梁军认为，互联网电视的商业模型，就是这台有独占属性的电视背后的整套互联网经济，花钱买电视，摆在客厅，互联网企业就需要帮坐在电视机前的这些用户提供其所需的互联网服务。
视频内容的市场体量之大，意味着乐视通过硬件对视频内容的全产业链整合，其难度自然也大于Kindle或iPod。
在几年前，乐视曾经是中国版权最丰富的企业，甚至没有之一。凭借在早期大量购买的各类内容版权，乐视网实现了盈利并成为世界上第一个盈利且成功上市的视频网站。
但创业板上市在促进企业发展的同时，也给乐视内容体系的建设造成了障碍：乐视的内容平台乐视网，不能像其他非上市公司一样，以亏损的方式进行内容投入，否则就将面临连续亏损后的退市风险。
另外，2012年以来乐视在硬件方面的大规模投入，让乐视在内容方面的持续布局投入受到了一定影响。
乐视视频总裁高飞对《英才》记者坦陈，乐视是内容起家，内容优势一直是乐视的一个标签，“但坦率讲，过去三年多，我们在这块投入虽然是不断增加，但放在整个行业里去比较，在资源投入的量级上还是存在差距的。”
阿木对此也没有否认。他对《英才》记者表示就内容来讲，在过去两三年的布局当中，内容版权储备、自制精品剧的节奏并没有放慢，每年也有大制作的剧集，但并没有在原有优势的基础上，做到乘胜追击；
而梁军则告诉《英才》记者，乐视网五年前进入电视行业时，是中国版权用户方最多的企业，没有之一，但现在不是这样。版权的价格越来越高，乐视视频业务却不能和其他企业一样花大价钱去烧，所以必须找到“乐视本身独特的东西”。
视频内容与图书、音乐的差异，在这一刻显得格外清晰且让人充满无力感。人们能够接受每付一次费，获得一本书，也能够接受为每一首歌支付几美元，但对于视频内容来说，人们刚刚接纳了用每年490元的代价，去观看一个平台上的所有视频内容，却实在很难再要求他们大量、高频地为每一个单独的视频内容去付费观赏。
对于视频平台来说，这意味着面对市场上数量巨大的内容提供商，必须大量以买断的方式去进行“合作”，形成自己的内容库，而不能像亚马逊与苹果一样，纯粹靠支付提成的方式付费，将成本转移到每一个独立的内容制作者身上。
在内容库模式下，视频内容生产者获得了更多的收益，而以乐视网为代表的平台，只能承受财务上更大的压力，这已经成为一个必须去改变的事实。
用户价值新变革
网络剧与网络综艺节目的大热，在高飞看来是具有非凡意义的，这给内容产业提供了多种全新玩法。
“现在要推火一部剧，或推火一部作品，原来电视平台是主流，现在前几名的卫视平台仍然具备这样的能力，但网络它具备覆盖巨大规模用户的水平和能力，网络平台推火内容的能力，已经比之前强太多了”，高飞说。
与他判断相印证的是，进入2017年以来，网络综艺节目持续火爆，现象级的吸睛作品势头越来越猛。
另外包括网络大电影在内的创新型影视作品，依托于便利的网络支付体系，也创造着电影全新的战场，其实时付费播放的模式，可以实现比传统院线快得多的回款速度、更长的在映时间，并充分照顾到观众的长尾需求。
对于这些“创新类”内容，乐视视频除自制之外，还与大量行业内的制作企业建立了合作关系。“只要不突破监管红线，都是可以的”，高飞说。
灵活的合作模式，在一定程度上降低了内容对资金的需求。
内容能够为硬件的销售提供足够的支撑，同时硬件也需要对内容进行反哺作用。高飞告诉《英才》记者，在自制网络内容方面，乐视一直排在网络视频行业的前列，这是用户大屏体验优势最重要的原因之一。
在内容成本高企的年代，持续大规模投资版权难以为继，因此如今高飞更多的在琢磨，如何更加理性、符合乐视自身特质的内容精细化运作，出于对利润追求的考虑，也意味着乐视视频业务需要对资源进行更加充分的利用。
“在竞争对手面前，我们会结合多屏优势”，高飞告诉《英才》记者，一部剧同样的内容，在乐视的生态体系之下，能够在多个屏幕上创造出更多的运营机会，从而发挥出更大的价值。
在乐视的产品体系当中，用户购买了内容会员之后，可以在多个屏幕上收看内容节目，反过来会对产品的销售形成一定的回馈，对多品类产品销售的促进作用，这在乐视上半年的“414”生态电商节中得到了印证。
在今年4月14日当天，交易总额一共有21.7亿元。在电视平均单价上涨26%、手机平均单价提升32%的前提设定下，这个数据显得非常难得。
乐视生态销售与服务平台总裁张志伟告诉《英才》记者，此前乐视遭遇问题，很大一部分原因在于做了很高配置的产品，但以较低的价格卖给了用户。由此乐视也获取了高价值、高黏度的客户群，为未来的用户运营提供了基础。
不止于内容的乐视
“互联网皇后”玛丽·米克曾经提出了知名的互联网企业估值方法，认为衡量互联网企业估值，应该是这家企业用户数量的平方与为用户创造价值总和的乘积。
当互联网企业用各种模式（包括烧钱）获取用户之后，就需要开始为这些用户创造价值，才可以获得真正高的估值水平。
而当移动互联网发展到如今的程度，对用户时间价值的发掘也变得更加重要，当用户在一家互联网企业上消耗足够多的时间后，其产生广告价值的概率也在倍增。
相比其他互联网企业，乐视获取用户的成本显然是较高的。不论是内容的成本，还是硬件的成本，都显著高于BAT和“TMD”等大小巨头。这也造成了乐视一段时间以来经营上的问题。
但相比其他企业，硬件产品可以构筑生活场景，而生活场景中的硬件往往具有排他性，这是软件与互联网应用企业所不具备的优势。
阿木认为，内容是乐视事业初期的基础，但并非全部，当通过内容与高性价比硬件获得高价值、高黏度的用户之后，以其为基础的多种运营，都是乐视持续获得利润的来源。
在第二阶段，收获了一批优质客户的乐视，将不再需要继续通过大面积补贴来获取用户。具有正向现金流的硬件业务，可以让互联网运营的利润创收更容易，也能让硬件在更安全的经营策略下放量。
根据规划，乐视手机将“充分相信用户的价值判断”，乐视最成熟的业务乐视超级电视将在几年内继续放量销售，以“让存量电视用户数量足够大，大到成为一个真正建立护城河的公司”。
最终，“乐视更加成熟的竞争优势和发展成果，才能回馈给投资者，让员工实现自我成就”，阿木说。
张志伟则告诉《英才》记者，只有在盈利的过程中，才能够实现精细化的运行，才能将数量的提升变成质量的提升，最终实现用效率、用更好的用户体验来获取用户。
如今乐视的盈利决心，已经和一两年以前的烧钱决心一样强大。这并非是个“脱胎换骨”的过程，而是所有互联网企业都应该去行走的必经之路。
人们曾经低估了乐视生态模式在市场上的鲶鱼效应，也曾经高估了乐视在资本市场所能企及的高度；人们曾经高呼生态战略让人看不懂，也曾有人盲目乐观认为乐视已成一个战无不胜的新“字头”。
人们更加愿意站在自己的角度去考虑，乐视这家企业能够给自己带来哪些好处，或许是股票的增值，也或许是更便宜的硬件，更好看的内容，或参与其中所带来的虚荣与声望。这些夹杂着利益、谋私、不安分的期待，往往会将一个原本应是市场经济中最理性的主体，推向非理性的癫狂。
但对于企业来说，在什么时候做出什么样的战略规划，祭出怎样的战术打法，都有其客观规律的存在。向死而生，是为了更好的生，而非更灿烂的死。