中国企业界的人士大都知道彼得·德鲁克的名字，但恐怕没有多少人听说过日本一桥大学管理学教授野中郁次郎（IkujiroNonaka）。
这两个人其实非常相似，都擅长多学科的综合知识，都在职业生涯的早期进行了大量的采访，听取真正的经理人员谈论实际问题，从而保持他们的理论，在现实世界中始终能够找到非常好的落脚点。更有意思的是，两个人都是知识管理大师。
德鲁克在1960年代即归纳了“知识工作者”这个词，并提出知识是企业竞争力所在，员工的知识是企业重要的资产；在未来的时代里，“服务经济”将取代“制造经济”，而“知识工作者”将取代“传统劳工”。
1986年，野中郁次郎与竹内弘高在《哈佛商业评论》上发表《新的新产品开发游戏》。该文探索了组织的知识创造过程，构成后来被称作“Scrum开发模式”的迭代式增量软件开发的基础。
“Scrum”是橄榄球术语，指双方争球，暗喻团队合作的精神。只要产品负责人（Product Owner）列出产品的待交事项（Product Backlog），依据重要性及优先顺序排列，并说明条件，整个开发团队就可以开始冲刺（Sprint）了。
这样，产品功能可随着项目进度不断微调，确保在有限的时程与资源限制下，能开发出符合预期的产品。同时，因客户与团队成员高度参与，项目成败由所有成员与客户共担责任，可以形成双赢及团队自我管理的良性循环。
1991 年11月，野中郁次郎与竹内弘高发表了《创造知识的企业》的经典论文，这是《哈佛商业评论》有史以来第一篇关于知识管理的论文，也被公认为现代知识管理研究的代表作。1995年，野中和竹内进一步合作推出同名专著，从此奠定了野中郁次郎“知识管理大师”的地位。
然而野中的见识在今天的企业当中往往需要对抗常规实践。大多数公司都把知识管理当成一个IT问题，设法把最佳实践代码化，予以抓取、储存、索引、检索等。野中提及这点便长叹：“这些公司不懂得人是如何学习和创造的。”
不像土地、资本、能源、劳力和技术这些我们常见的“投入”，知识具有内在的自我更新性。“知识的生产与消费几乎是同时的。它的价值随着其使用而增加。更加重要的是，知识作为一种资源，是行动中的个人在与他人发生关系时生成的。”
由此，野中所说的“创造知识的企业”更像是一个社区，慷慨是其中最关键的品质，人们作为突出的个体而被承认，交流是非正式而诚实的。专门设计的知识管理系统之所以无法良好运行，原因即在于这样的系统把人当作可以互换的部件，机械地接收和处理信息。尽管类似系统非常昂贵，却基本无法产生创新成果。
生活当中的野中老师个子小小的，举止安详，然而却能够让人感受到一种有节制的温暖。他的英语比我见过的大多数日本教授都流利，他非常懂得用东方的智慧传递他的管理哲学，有时冒出一种意外的顽皮感。和他交流结束后，老人扳过我的肩说：让我们摆个橄榄球的争球姿势吧。