8月27日，距离戴尔最终私有化投票还有两周。身着宽大黑色西装、打着深蓝色领带的迈克尔·戴尔坐在北京国家会议中心的演讲台上一脸轻松。面对现场记者的追问，迈克尔·戴尔笑着说：“我对投票结果还是充满信心的。”
在他身边，坐着的是戴尔总裁兼首席商务官史蒂芬·菲利斯，以及来自企业解决方案、软件、服务、终端用户计算四大业务部门的全体高管。相比私有化结果，这些大佬们更愿意跟亚太区的合作伙伴们分享戴尔向端到端服务商转型的决心。
诞生在车库里的戴尔公司一直是美国科技创富梦的典型代表，其创造的PC单一直销模式一直为业界所推崇，并成为经典商学院案例。但在PC业整体式微的今天，人们更关心它的私有化，以及转型企业服务的战略如何奏效。
9月12日，戴尔私有化尘埃落定。戴尔公司称，预计将在2014财年第三季结束前完成私有化。最终价格是从每股13.65美元提高至13.75美元，并向股东支付每股13美分特别股息以及第三财季每股8美分的常规股息。整个交易的总额约为249亿美元。
进入2013年，PC衰落已成定局，对手机和平板等消费电子产品几乎放弃的戴尔，向企业业务和IT服务转型的重要性远大于一个简单的私有化——后者加强了控制权，转型则事关生存。
不被所有人看好
今年初，戴尔联合银湖资本提出了248亿美元的私有化提案，希望通过远离华尔街的方式安心转型。他称，“私有化的目的是进一步加速投资，包括更大规模的在研发、解决方案和软件领域的投资。对于公司的未来，我认为前景很好。”
但在价格问题上，这个方案遭到了激进投资人的卡尔·伊坎的阻挠。伊坎身家超过140亿美元，在不断增持后拥有戴尔接近9%的股权，他认为戴尔不应该退市，并提出了更高价格的收购方案。由于双方的拉锯，这场私有化投票先后延迟三次，最终伊坎于9月9日宣布“放弃争夺公司控股权”，至此这项2007年以来规模最大的杠杆收购交易再无悬念。
不过这并不意味着戴尔被所有人看好。9月10日，标准普尔将戴尔公司的信用评级从“BBB”下调至“BB-”的垃圾级评级，同样做出评级下调的还有惠誉。赢下私有化一仗，迈克尔·戴尔更大的任务是提振戴尔的形象和业务，尤其是在PC市场不景气的今天。
在8月27日的戴尔中国高峰论坛上，戴尔表示，“无论是面对个人消费者的笔记本，还是用于商用平台的工作站或其他类型，戴尔都需要提供更多合适的产品而不仅仅是PC。”此外在演讲中，他连续三次提到将继续加大在中国的投资。
戴尔说：“现在我们正在开展一些大规模的项目，希望为中国市场开发定制化产品，将系统管理、安全信息管理推广到中国市场。”同其他跨国巨头一样，亚太地区在戴尔的布局中格外重要，戴尔现在有11万名员工，其中4万人在亚太地区，中国是戴尔全球第二大市场。
而且中国仍然是PC出货量最大的存量市场。两个月前，戴尔公司在成都的全球运营基地正式投产，台式机产品总产能达每年700万台。
企业级方面，戴尔针对中国市场推出的一款开放式超大规模机架解决方案，类似基于针对高密度数据的服务器产品，正在很多不同增长领域提供服务。此外中国的X86服务器领域，戴尔排名第一，是百度、腾讯、新浪等众多互联网巨头和无数中小企业的选择。
但企业业务上，戴尔仍然比竞争对手惠普、IBM落后一步。在大数据和云计算时代，戴尔需要利用其商业模式和供应链管理的优势，与其他商业服务商进行差异化竞争。
服务打前锋
早些年，戴尔的净利润率一直高达5%—8%，代表着PC业的最高水平。公司股价也在2005年达到阶段性顶点，但此后因为市场环境急剧变化后一路走低。
2007年，迈克尔·戴尔取代当时的戴尔CEO凯文·罗林斯再度出山，并推动对戴尔原有的、一直为业界所推崇的单一直销模式进行调整，引入分销模式，2008年，戴尔则正式开启了向“3万亿美元”的企业级市场转型步伐，准备将戴尔打造成一家面向企业的一站式技术和服务商。
对戴尔本人而言，这一战略描绘了自2007年他一直努力寻找并疯狂尝试的新版图，他需要再次确定公司的价值核心——满足客户对个性化的需要，同时理解硬件背后的那些应用所带来的影响。
为此他带领团队重组了业务部门，将原来的消费终端部门、大企业业务、中小企业业务等几个部分，重新划分为终端用户计算机部门、企业解决方案集团，并相继成立了戴尔服务部门和软件部门，后两个都是“应新时代需求而成立”。
在这个框架里，终端用户计算部门仍占到全部营收的六成，但增长和利润都明显下降，这也是PC市场持续下滑，以及手机、平板业务相继放弃的结果；企业业务方面，戴尔通过一系列超过120亿美元的收购，在服务器、外设和网络存储设备等方面完成布局，是戴尔整体转型的核心，目前已经贡献了戴尔近半利润；软件部门则主要是通过兼并建立起来，旗下包括收购而来的AppSecure、SonicWALL、Quest、Gale、Make等诸多公司，还处于新生阶段，营收占比不足3%。
而2010年成立的戴尔服务部门，更成为戴尔推动转型中的核心。
来自宏源证券的一位电子行业分析师对《英才》记者表示：“私有化对戴尔转型本身实际上并无影响。戴尔面临的最大问题是，过去在供应链和营销模式中的优势，能否在软件、硬件和服务的融合中，发挥更大作用，甚至催生出新的业务模式和文化。”
戴尔服务部门正是融合的关键。转型之前，戴尔服务业务更多针对自家硬件尤其是PC产品的销售维修，今后则承载着戴尔全系列产品乃至构建整体解决方案来自合作伙伴的产品全方位的管理咨询、系统集成、流程管理等方方面面。
为了实现这种转变，戴尔服务重新打通了原有的销售服务部门，并收购了基础架构管理企业佩罗系统和业务咨询公司毕博，完善了基础架构外包，应用开发以及业务流程外包等方面的实力。
戴尔服务总裁Suresh C.Vaswani向《英才》记者表示：“现在戴尔已经不是以技术和产品打前锋的公司，戴尔的端到端战略，希望让科技为客户服务，创造真正的价值。”
如今私有化尘埃落定，迈尔克·戴尔称有了“更大的决心”，推进戴尔从硬到软的融合。