来到美国，听一堂GE董事长兼CEO杰夫·伊梅尔特的课程，参加两周的GE学习班，对于中国大型央企的一把手来说同样充满诱惑。
原中国航空集团公司总经理孔栋、中国铝业公司总经理熊维平就曾经当面向伊梅尔特发问：韦尔奇已经把GE王国带上了一个巅峰，你将如何继续发展呢？GE从金融危机中得到了哪些启发？在发展战略和产业结构上做了哪些调整？
“‘人们需要什么，我们就去发明什么’，爱迪生的话告诉我们GE的生命线还在于实体经济中不断地发明创新。”熊维平曾告诉《英才》记者，伊梅尔特的回答，以及GE从金融转向实业的实践经验，让他颇受启发。
“GE在中国企业界非常有影响力，我们经常会为国有企业合作伙伴提供高层领导力和战略培训，这是在与国有企业打交道时，别家所不具备的优势”，GE大中华区总裁兼CEO夏智诚对《英才》记者坦承。
从中国西电到神华集团，从中航工业到中国南车，GE与中国国企合资合作的深度与广度，让多数跨国公司难以望其项背。
作为全球最大的多元化企业，2011年GE年销售额达1420亿美元，尽管GE在中国的业绩为57亿美元，只贡献了4%，但伊梅尔特坚信GE在中国大戏才刚刚开始。“我当年做CEO时只有10亿美元，现在已增长了好几倍。”
其实，早在1906年，GE已经与中国开始了贸易往来，相对于亚洲乃至全球其他国家，超大的市场规模决定了GE在中国不可能只局限于销售产品与技术出口。最近几年，GE与中国国企的合作已越发聚焦在长线投资之中，这似乎才是GE中国真正的战略。
牵手大块头
仅在电力领域，与GE在华合作的国企即有一长串名单，其中不乏有国家电网、华电集团、哈尔滨动力设备以及中国西电等大企业。
仅在2012年5月就有3则关于GE合资合作的消息曝光。5月7日，GE斥资约5.35亿美元获得中国西电15%的股权，并宣布在中国大陆设立合资公司；5月10日，GE与神华煤制油化工有限公司合资组建通用电气神华气化技术有限公司，双方各持股50%；5月18日，GE与中国一拖集团签订合作协议，共同研发节能环保型电动拖拉机。
能源是GE的传统优势，也是其在中国的发力点。5月，GE称中国今后十年将投资6000亿美元用于完善包括智能电网在内的电力基础设施，与西电的合作可以提高在中国市场的影响力。
“GE在中国，三个最重要的业务就是航空、能源和医疗”，夏智诚对《英才》记者称，近两年GE在中国的合资企业都集中在航空和能源，未来也将考虑在医疗行业做一些拓展。
其实，对照《“十二五”国家战略性新兴产业发展规划》，节能环保产业、新一代信息技术产业、生物产业、高端装备制造产业、新材料产业和新能源等七大重点，与GE的聚焦点高度重叠。
2008年4月，杰夫·伊梅尔特来到中航工业拜访其董事长林左鸣时，提出合力加强民用航空电子战略合作的设想，立刻击中“靶心”。当时，中航工业高层正在思考如何推动民用航空电子产业化、如何全球化发展。而GE在2007年收购英国Smith之后，主要航空电子业务正是为波音787提供综合模块化航空电子平台。
此后，中航工业和GE的跨国恋曲不断升级，为中国C919大客的研制掀开新一页，最终于2011年1月联姻成功，双方共同组建航空电子合资公司。
毫无疑问，本土企业拥有成熟的渠道与市场，但GE相中大国企，似乎并不仅仅是为了获得市场准入。
1974年，GE曾经与法国赛峰集团各持50%入股，合资成立CFM国际公司，在30多年间为航空市场创造了一系列革命性技术与先进发动机，2008年，双方母公司甚至签约将50/50合作关系延续到2040年。
可见，GE长线运作合资早有先例，也并不止于中国。那么，对于应接不暇的在华合资，GE又如何实现长期双赢？
长线的目的
“很多以技术换市场的方式，是着眼于现在，对现有技术进行转让，然后获得市场准入。但是，我们更加面向未来，着眼于新一代技术，并且放眼全球市场”，夏智诚称。
按照GE的规划，与中航工业13亿美元成立合资企业的中短期目标，是为大飞机C919提供新一代航电系统，长远计划则是成为全球其他大飞机制造商的供应商。
类似逻辑，同样印证在中国西电与GE合资之中。
“十二五”作为智能电网建设的第二阶段，使得二次设备前景看佳。中国西电借力GE转让的二次设备技术实力，可为迎接国家电网对于一二次设备融合做准备。同时，GE可借道中国西电进入国内输配电领域的主流厂商之中。
从更长看，GE与中国西电同样意在图谋国际市场。从2010年开始，中国西电国际化已经进入战略布局阶段，但西电国际董事长杨宝林也曾感慨国际市场开拓两个难点：一是市场区域过窄，海外市场主要集中在亚洲；二是业务范围过窄，海外业务主要依靠产品出口的运营模式。与GE联姻之后，中国西电将很可能引入一次设备进入欧美市场，并提升海外市场收入。
作为“利益共同体”，与GE共同进军国际市场的国企，还有南车和神华。尽管中国是最大的煤气化市场，但GE与神华的合资却觊觎开发下一代煤气化技术，以激活全球潜在市场。
不过，GE在中国与西门子、ABB等输变电设备领域跨国公司相比，已占领先机，但长线投资却也有难言之隐。
“这并不简单，要有战略战术，但最重要的是耐心。”夏智诚说，比如GE与哈尔滨电气的合作要追溯到2003年，最早从燃机销售开始合作，之后不断磨合、适应，直到2009年才建立一家风电合资企业。
值得注意的是，在GE长线合资的背后，还暗藏着微妙的竞合关系。在中国西电的合作案例中，一度被怀疑的神秘投资者却是ABB。至于为什么最终中国西电与GE牵手成功，一位不愿具名的内部人士告诉《英才》记者，正如GE与中航工业合资抗衡霍尼韦尔一样，彼此位居“老二”的座次和心态更易稳固关系，同时，这也是改变业态竞争的一种利器。
当然，对于GE而言，长线合资并不止于资本，从产品销售、品牌推广、技术创新乃至培养人才，GE高层都在强调全球化。
2010年，伊梅尔特在访华时也承诺，未来3年内将投入超过20亿美元拓展GE在中国的技术创新中心和建立合资企业。
“过去，GE在中国研发中心的重心放在突破基础技术上；未来，创新中心将根据某一个特定行业开发应用。”夏智诚称，类似与中国西电的合资企业还计划做三到四个，未来在航空、能源和医疗三大领域，GE中国都将保持每年20%的增速发展。
高端对话
夏智诚 规模是决定因素
《英才》：GE在中国布局与投资，与GE在其他亚洲国家的投资相比有什么区别？
夏智诚：我们在中国有强大的生产设施、研发中心与合资企业，而在亚洲其他市场很少这么做。比如对东南亚国家更多是销售产品，而不是一起创造新技术、建立长期伙伴关系。一个很重要的原因是中国市场如此之大，既可以向中国销售，又可以和中国本土合作伙伴开发新解决方案。规模，是一个决定性因素。
《英才》：面向中国投资的三大领域中，航空、能源与医疗有什么不同？
夏智诚：航空与能源的合资模式非常接近，因为相对都是长周期行业，不仅以技术换市场，也在于长线研发新一代技术，共同拓展国际市场。但医疗行业周期比较短，合资策略完全不一样，我们可能会与生命技术、生命科学等方面的中国企业合作。当然，我们还是希望能把能源合作伙伴关系做深做透，因为常规天然气和非常规天然气的潜力巨大。
《英才》：在合资之前，中国西电的业绩并不理想。如何以10－20年来评估一项合资的风险？
夏智诚：合资之前的审批流程、投资分析等等，GE相对于其他跨国公司，有过之而无不及，但流程之外，最重要的还是人际交流与长期打交道的经验，从CEO到普通员工一层层了解对方内部情况。长远看，这种评估系统的不同在于，合资企业的领导在前几年不一定要看重销售数字，首要是打好基础，企业定型成熟之后再开始用常规财务绩效考核。
《英才》：如何克服中国国企领导者变更的问题？
夏智诚：我觉得，这并不是国有企业独有的，世界上任何一个公司都有不可预见的领导层变化，包括GE也是如此。所以，更重要的是能够与合资伙伴建立哲学上、思维上的契合，尽可能降低不可预知的人事变动。与每一个合资企业建立合资关系之前，都有相当长时间的关系维护，不仅仅是CEO与CEO之间，各个层级都有全面接触，这是最终形成合资企业最重要的基石。