从陈晓败走到非执行董事张大中出任国美董事局主席，有人将这一结果称之为“黄氏家族”的复辟成功。
不到四年的时间里，国美经营权与控制权是否一体化的矛盾斗争，成为贯穿整个局面变化的根本线索。
也正是在这段时间里，那个曾经对黄光裕放言“苏宁哪一天做不过你，我就把苏宁送你”的张近东，如今正筹划为苏宁易购再建一座大楼，十年再造一个苏宁。
在黄氏家族重新接掌国美一年后，国美迎来了其最大规模的一次组织架构与人事调整。
这次调整内容包括建立以品牌及战略规划为龙头，以采购、销售等经营体系事业部制为核心，以I T信息技术、物流、售后、财务、人资等支持体系为服务平台的矩阵式组织机构。
在管理层任用方面，除王俊洲继续担任总裁、方巍任国美电器首席财务官外，另对魏秋立、李俊涛、牟贵先、邹晓春、何阳青、史明等高管进行新的任命调整，并且大量启用新人负责重要职位。
“这是一次改革到毛细血管的调整。”国美电器总裁王俊洲如此评价，而最终的目的是：国美要提高其庞大的实体店经营效率，进一步打通产业链零售环节，在电子商务领域，国美要在2014年实现集团15%市场份额的目标。
从管理组织架构到业务结构与战略布局的转变，这种自上而下的改革对于国美来说无疑是用一次历史性的“蜕变”重新决战市场，但昔日家电连锁巨头渠道为王的牌局正在发生变化，游戏规则也将不再相同。
将内部竞争进行到底
悬念是，国美将会有何不同？
与王俊洲的对话却是从如何持续增长的老话题展开。
“零售商的核心能力是在对市场的判断基础上，进行商品的采购与销售的能力。但是这种能力过去在国美身上并没有明显体现，替代的是返点收入。”王俊洲告诉《英才》记者，这就必然造成国美的增长方式是以不断地开店、并购来带动增长。
但现在，这种增长方式已现瓶颈：一二线城市门店数的饱和与电子商务对整个市场的抢夺，都已对国美的增长速度构成威胁。
“回归商业本质”是王概括此次国美改革的核心。通过信息化经营改造，对国美整个供应链、采购方式进行改造，最终实现商品价格的竞争优势。这样的转变是基于国美增长结构的调整：未来国美的主要增长将依靠同店效率的提升、二三线城市的规模扩张与电子商务来补充。
“目前北京、上海平均每个城市有大概200家电器连锁店，这个数字在日本的东京和大阪才只有30家左右，但其单店规模已达到几十亿人民币甚至上百亿，国美最大规模的单店才接近20亿元。”
除此之外，国美在今年还将启动多品牌运营战略，将“内部竞争”进行到底。“兼并收购是国美历史上的一种发展方式，也因此形成了包括永乐、大中、国美的多品牌，虽然几个品牌在市场上是竞争关系，但是这些品牌加起来却远大于竞争对手，这也是国美保持市场占有率的策略。”王俊洲计划在今年把多品牌模式复制到更多的城市。
这是“分散”还是“合力”？中投顾问高级研究员薛胜文认为，多品牌能够使企业根据市场情况制订不同的市场策略，在一定程度上降低企业风险，并增强企业适应市场的灵活性。
与国美对未来的雄心勃勃相比，其在2011年三季报的表现却未能领得风骚。报告显示，去年前三季度国美的销售收入为439.83亿元，利润为17.91亿元。而同期苏宁公布的三季报销售收入是676.25亿元，利润为34.22亿元。截至去年三季度末，苏宁的门店数量为1537家，国美合并未上市门店总数为1657家。
“因为不在一个资本市场，财务规则不一样，并且国美未上市门店也占了很大一部分，所以很难具体的比较。”但王俊洲也向《英才》记者承认，“国美在成本费用率上有些偏高，还有优化空间。”
国美电商保守发展
在国美内部改革的同时，国美与当当网合作的消息也悄然放出——新电器商城在3月底上线。当当网的空调、彩电等传统大件家电商品将全部由国美负责采购、销售、配送以及安装等服务。并且未来当当网可能会在图书、百货方面帮助国美网上商城在品类上的拓展。
国美虽然很早就关注电子商务，布局却较晚。直到2010年才拥有库巴，随后才又启动子品牌国美电器网上商城的上线。不过现在，国美已经拥有三大电商平台，其野心可见一斑。
清科集团CEO倪正东曾说，电商行业就像后汉时的中国，前有董卓、袁绍后有刘备、曹操，各路英雄豪杰汇聚，但也有可能起个大早赶个晚集，电商诚然是个金矿，笑到最后的却不知是谁。
国美电器网上商城总经理韩德鹏显然并不认为“早晚”是个问题，怎么梳理线上线下的关系才是传统零售商布局B2C的第一要务。“这种关系，我归为几类：火车头式，即火车头带着大家跑，火车头走大家走，火车头停大家停；联合舰队式，多条腿走路，谁也不打扰谁；还有航空母舰式，一个大的开头，带着一堆小的向前跑。”
国美电器网上商城地处中关村，当时韩德鹏接到任命要做网上商城，第一想到的就是脱离国美总部到中关村独立注册，因为“传统企业的管理体系包括激励机制与B2C企业完全不同，包括内部信息体系也不一样。”
“自建独立ERP系统，依托国美背后覆盖范围最大的物流配送系统与千亿规模的采购平台，但是国美电器却只作为国美电器网上商城的主要却不是唯一的供货商。”这是韩德鹏向《英才》记者表述的，国美网上商城的特殊之处。
传统零售商布局B2C，都是在一个集团整体E R P系统下的分支，其采购会依附线下已经形成的渠道、流程与模式。“这种传统模式对于线上并不都适合。”韩德鹏认为，线下门店购物只是单纯买卖和物流的采购模式，而线上还包括系统平台上的采购模式，包括购物体验，相比要更为复杂。
“当国美电商做到500亿的时候，我们还能完全依托国美电器的采购能力吗？”韩德鹏向记者抛出了这样一个问题。在他看来，国美电器网上商城在运营之初可以在物流、仓储、采购上完全依托国美，一旦当电商做成规模，国美就不能全部满足，到时再自建各种体系不如提早布局。
过去一年，国美电器网上商城都在做些基本功：譬如采购体系、正在嘉定建设占地200亩的B2C物流仓储仓库，陆续在全国建立112个大家电物流仓库等。今年则开始筹划新的品类产品上线，向综合类产品平台发展。韩德鹏预计未来三年，国美电器网至少每年会有不低于3倍的增长。
传统零售商布局电商市场的强势体现在其采购能力与背后的人力资源和庞大的供应链体系。在北美目前排名前30强的电子商务企业中，除了亚马逊、新蛋等电商平台外，大部分都是传统零售商，如沃尔玛、梅西百货等线下实力强大的企业。
然而，相比苏宁易购10年3000亿的目标，国美电器网把未来3-5年的营收目标锁定为总营收的10%。这是苏宁的激进，还是国美的保守？
血统的隔阂
如果用画面来形容IT企业与传统零售企业，你会想到什么？前者是沙滩、酒会、纳斯达克，后者是并购、圈地和永远在爬坡的巨人。这两个画面的落差有多大，这两个行业的血缘就有多么不同。
一个月前，《英才》记者见到了库巴网CEO王治全，但现在，他的身份有了一些变动。国美电器在3月的公告中称：王治全在带领库巴网6年之后，自己提出需要休息，卸任执行层面的CEO职位，转任董事之后，其将更专注于库巴网长期发展与战略的规划。而库巴网C E O一职将由原沈阳国美总经理丁东华接任。
王治全这个时点的“退居二线”不禁让人联想到这是否与国美同一时间管理层组织架构的人事调整有关。根据艾瑞咨询的数据显示，自库巴网2010年被国美收购后，其目前的市场份额仅有1.3%，无论与苏宁易购的增速还是之前国美预期相比，库巴都有很大差距。并且，据业内人士透露，由于B2C企业普遍处于未盈利状态，库巴网在去年的业绩也让一直没有亏过钱的国美很不满意。
“B2C现在的情况已经是一个恶性竞争的状态，所有人都在打价格战，造成毛利率低，短期盈利困难，传统企业布局B2C要思考不赚钱却为什么要做，也就是‘Why’的过程，这就必然要求他在各方面掌握自己的平衡。”王治全告诉《英才》记者。
而对于传统零售商来说，与制造商不同，他的转变过程不但有“Why”还要与“How”同时进行。因为，所有的传统零售商都意识到布局是这个市场的必然选择。
国美以80%的绝对优势控股库巴，当时看中的是库巴多年的B2C运营经验，以及运营平台和B2C管理系统的理解。这使得王治全在当时与背后有着强大的供应链体系的国美一拍即合。
“很多B2C企业在供应链上有很大的缺失，传统零售商的电商基因又有着先天的不足。但是也面临现实的问题——线上平台和线下门店的冲突，乃至库巴与国美电器网上商城竞争的问题。”
在此之前，库巴网是围绕家庭，专注于家装、家居、家电等家庭类商品；国美电器只专注家电，在经营差异上两者有明显的区分。但随着国美电器网上商城未来向综合电商平台过度，以及国美联手当当开店，国美必然会对线上平台进行统一整合，而不是任库巴单打独斗。
“做不大就死”是家电零售业的命门，扩张变慢就会失掉产业链话语权。也是因此我们看到国美收购库巴、进驻当当依旧延续了国美一直以来以收购扩张规模的方式，苏宁易购在上线不到三年就已经做成了销售规模位列淘宝、京东之后的第三大B2C企业，并大有后者居上的势头。
那么，传统零售商对规模的渴望与成功是否可以复制到线上？
王治全并不以为然，“销售规模最后反应到的是一个‘商务’的结果，‘电子’是系统，就是基于对商务理解的情况下用IP技术来实现商务的能力。在企业发展的初期‘商务’的目标会显得更重要，但随着规模越来越大，系统支撑以及与消费者沟通的能力，就会成为考验电商能否成功的标准。”
苏宁易购 另一种扩张
入局电商，对于任何一个传统零售商来说，都是一个新的起点。
马云曾经这样解释这个圈子企业的生态作战“企业的竞争就像下棋一样，输了可以再来过，但是不能打架，真正做企业的人，心中无敌才能无敌天下。”
这似乎和传统零售市场“暴力大片”似的竞争方式不同，马云的话，恰巧能够诠释现在电商圈的游戏规则，因为谁也不知道究竟谁能成为食物链最顶端的那一个。实力强大如苏宁国美，也仅仅是一个起跑者。而游戏的乐趣往往在于，每个人都认为自己是最后的赢家。
苏宁电器董事长张近东表示，苏宁易购今年的发展是其“最核心”的工作。相对于苏宁易购在2011年取得了400%的增长与全年近60亿元让业内眼红的营收。2012年苏宁易购的销售目标定为300亿元，更像是张近东吹响的一次集结号。
随着去年苏宁易购虚拟、图书等产品品类相继上线，以及未来苏宁易购还将继续拓展快消品、百货等产品品类，苏宁易购向综合类网络平台发展已成必然。届时，“电器”已不再能承载苏宁全部的梦想。
在过去的“美苏争霸”中之所以有看点，是因为两个身高、体量等方面更平均的巨人搏击，很难预判鹿死谁手。
现在，这样的差距将一点点拉开。江南商人张近东誓言十年再造一个苏宁。“沃尔玛+亚马逊”模式将成为苏宁即将转变的目标。
今年，苏宁易购将被提升为苏宁电器（002024. S Z）旗下一个新的总部，以独立的事业单元形式开展运作，组织体系也大幅度扩编，集团抽调了包括20多名高管进入苏宁易购，年内总人数将扩充至3000人，并于今年开建苏宁易购总部基地，号称构建中国最庞大的电子商务研发、运营、管理基地。
在信息体系上，苏宁易购参照IT企业的架构，设立了技术管理、项目管理、运维管理等职能体系，并重点强化了对信息产品开发的组织建设，配合采销体系的调整，在电子商务、金融、物流、终端、ERP等虚拟产品开发领域也都设置了专门的组织体系，进一步提高研发和整体管理能力。苏宁易购还将全面推进B2B2C模式，建设线上旗舰店，参照实体门店“店中店”模式。
相对于行业大多电子商务企业还处在赔本赚吆喝的局面，单纯的梦想换不来真金白银，苏宁为何有如此底气大手笔投入？
苏宁易购执行副总裁李斌告诉《英才》记者：“2012年，电子商务将会面临重新洗牌。”支持李斌观点的是，从未来中国电商整体市场份额来看，未来3-5年存活的B2C企业是大而全和小而专的公司。大而全为代表的综合类电商将会有两三家，小而全代表如麦包包等专业品类平台将会在各自领域区域有较好成绩。
另一方面，未来电子商务将从投资驱动型向经营驱动型转变。
“参考国际电子商务市场，并没有单靠投资经营成功的企业案例，依靠投资性驱动的B2C企业，仅通过提升流量、提升点击率来进行估值，通过引入投资来先实现其个人价值，而企业和投资者一直处于非盈利状态，这种方式不可持续。”
因此，如果从提前布局市场，掌握行业话语权这一方面来说，苏宁对市场有着天然的优势。
但这是否预示着未来就能一帆风顺？对此，薛胜文告诉《英才》记者，苏宁易购定下未来10年3000亿元的目标，这不但要求苏宁未来对电商领域的大规模投入，还要求其要与一些专业技术企业缔结战略合作关系，比如目前苏宁与IBM签订的“电子商务创新共同体”战略，计划联合打造全球第一个支撑起万亿级规模的电子商务平台。
除此之外，企业的议价能力、明显的价格优势以及企业高速发展中配套的电商平台经营建设能力也要保证跟上企业发展步伐。