曾经，作为中国手机设计行业的一匹“黑马”，德信无线在从2002年组建后，连续三年营收和纯利润实现两倍增长，直到德信无线赴美在纳斯达克上市，“隐型冠军”才被外人知晓。
尽管如此，德信无线还是非常神秘。上市之后，从手机设计转型到整机品牌、随后介入大型网络游戏，直到最近，转身成为中国体感游戏的探路先锋，让人不禁诧异，“黑马”的战略是否摇摆不定？期间经历几多曲折？或者，在背后暗藏着更大的市场玄机？
“我和中国大多数手机研发的人不一样，我其实没有任何电子专业背景，但我是营销人员出身，曾在摩托摩拉有多年销售经验，因此，赚钱不赚钱，是我决定做生意的基础”，德信无线创始人、董事长兼CEO董德福对《英才》记者坦言。
2010年第四季度，累计投资四年的体感类游戏产品首次推向市场，如今，单月出货量达数万只，2011年3月也已正式盈利。
从2010年全年财报看，德信无线2010年运营利润为3600万美元，较2009年的1380万美元增长161%。净利润达到2730万美元，较上年增长333%。一片飘红，一如当年迅猛上涨的业绩表现。
“股东于是不再抱怨了”，这句话听起来有点意味深长。一些不为人知的故事发生在过去的几年间，其实，转型之痛，也曾经将董德福和他的团队逼到“生死线”上。
在困境中“被点燃”
2002—2005年，对于德信无线是一个好光景。当时日本手机品牌的设计和研发项目，几乎全部落袋于一家，包括东芝、NEC、松下、三菱电机以及日本京瓷，甚至，摩托罗拉、诺基亚、飞利浦和阿尔卡特等欧美公司的手机软件设计都交予德信无线打理。
但是，2006年，日本手机企业在全球市场遭遇不测，对于当时日本业务占据七成的德信无线来说，可以说瞬间从波峰走到波谷。
“我们无论如何没想到，日本企业最后把‘胳膊砍断’，就不在全球市场做手机了，今天你在中国也很少能看到日本手机了”，听董德福回忆当时的情景，依旧惊心动魄。
像多米诺骨牌效应一样，2006年业绩的下滑，导致了2007年业绩亏损，继而引发70%以上的大规模裁员。
那时候，每天白天，作为老板的他，需要强装笑脸、按时上下班；凌晨2点钟，却总会从梦中惊醒，而后失眠，最后不得不以无聊的电视剧打发漫漫长夜。
从2700名员工中裁掉2000人，要面对外部舆论与内部人情的双面夹击，压力之大可想而知。
对于风险的判断错误，对于人力扩张的深度检讨、以及“不能再做嫁接在别人身上的生意模式”和“一定要有自己的定价权”的反思，在当时董德福的内心引起激烈冲撞。
彼时，手机设计业务已经遭到联发科的强势打击，董德福再也不愿意继续老路子为MTK的芯片板做“嫁衣”，于是，转向手机整机业务，一边向矿业、渔业等企业级市场进行深度定制，一边通过多品牌战略打造民用手机品牌，以拥有自己的定价权和话语权。
但是，没料想，2007年从手机设计市场撤退的路上，留下的一条后路——大型网络游戏，在2009年手机整机业务回暖的时候，反而成了累赘，一年亏损高达六七千万元。
在2005—2007年间，盛大、网易、九城和巨人等大型网络游戏公司在资本市场上，可谓风生水起，一向看中高利润、高回报的董德福很自然的加入了网游的“试水”大军。一年之后，他发现，难度超出了预期，他承认，赶不上竞争对手对于游戏的理解。
也就在这时，一个手机研发团队的小小创意，改变了一切。
“当时，我们的技术人员跑来跟我说，我们的手机能玩体感小游戏了，我当时就想，为什么不能把手机体感技术和网络游戏结合？”董德福笑说，可能困境中的人容易被点燃希望。
事实上，当期，对于手机设计上的技术积累，以及对于网络游戏“试水”之后的理解，对于德信无线团队而言，都是一种转型的基础，同时，海外运营商定制市场中，也出现对于体感类手机终端的市场需求，于是，受到启发的团队，加快了向体感游戏产业的布局。
“客户就是钱”
站在移动互联网产业方兴未艾的新起点，对于德信无线而言，试图在体感游戏上发力，似乎也需要更多的备战。
从刚开始体感技术和手机的简单结合、再到参加全世界体感游戏展去吸收经验，同时，不断通过向海外市场输入体感类游戏产品以监测市场，董德福如今对于体感类游戏有了更深的体会。
“过去，可以不在乎客户群有多大，卖个硬件一定要硬件赚钱，卖个软件一定要软件赚钱，但是，在最新的移动互联网时代，客户就是钱。我们不能停留在卖硬件的水平，更要卖服务，要打造一个共赢的，可以异业合作的平台”，董德福对《英才》记者说。
事实上，在此之前，任天堂的Wii、索尼的PSMove，还有最近火爆推向市场的微软Kinect等国外游戏公司的体感游戏产品，已经一波又一波的引发消费热潮。但是，对于国外产品的技术含量，董德福并不认为是深不可测的，尤其是身体感应以及影像声音捕捉水平，他称，旗下17Vee品牌的体感技术已经和国外游戏公司不相上下，另外，对于仿真人和虚拟实境技术也正在进行积极的探索。他真正在乎和强调的是，17Vee平台在游戏技术之上所搭建的新生意模式的差异化、平台化，而这些无一不是为了争取更多的用户。
从17Vee平台的终端品类上来看，已拥有体感游戏手柄17Wave、体感游戏手机17phone、家庭体感运动游戏机17Box和身体感应游戏机17Fly等多种丰富的终端游戏设备。相对竞争对手每年差不多只有一款的产品上市，董德福也在率队加紧对于其他产品线的布局。未来，体感游戏手柄还可将Android手机，i P h o n e等不同平台手机转化成体感游戏手机的17W a v e副手柄。预计2011年，将有20款支持17Vee平台的体感游戏终端设备上市。
除此之外，17Vee平台基于云的客户端可以将所有玩家与17Vee平台联系起来，既支持PC，同时也支持TV，也就是说玩家可以通过电脑和电视两块屏幕来感受17Vee体感游戏，参与的玩家更多，玩起来也更方便，而竞争对手基本只支持家庭客户端。
作为开放式的体感游戏运营和发行平台，目前17Vee平台已经支持中国市场上绝大多数的网游产品，而且是世界上第一个支持M M O R P G游戏的体感游戏平台，相比微软和任天堂的游戏平台，后者则显得相对封闭。而且，相对国际品牌动辄几百元的游戏价格，17Vee平台的游戏价格相对便宜很多，从几元到几十元，甚至会有很多免费和正版的体感游戏产品。
“这个平台更像是把任天堂、索尼、微软的游戏技术和类似于苹果的运营模式相结合”，董德福称，一切的一切都是为了吸引更多的用户量，增强平台的粘性。
正如平台化的理念催生了如奇虎360等公司的上市一样，通过基础技术和服务夯实大规模用户量，再以此探索和创造新的盈利模式，对17Vee平台才是至关重要的。从目前看，相对于传统的游戏终端和游戏软件销售来说，17Vee平台的盈利模式显得更加多样化。除了各种体感游戏终端设备及终端绑定的体感游戏的销售，体感游戏转化软件的销售，体感游戏或普通游戏体感版的发行，还包括体感网游的运营和联合其他网游厂商开辟的网游体感专区的运营等。
值得注意的是，索尼、任天堂、微软的游戏机产品目前还面临政府的准入门槛，但是，体感游戏改变了传统网游的玩法，摆脱了键盘和鼠标的束缚，通过玩家身体活动来玩游戏，让游戏更健康，也吸引了运动爱好者的参与，摆脱了运动的枯燥和场地限制，让运动更有趣。因此，对于中国体感游戏的自主品牌，势必得到更多的政府支持与鼓励。
作为一种全新的生意模式，17Vee平台立足于中国市场，也正在将市场拓展至全球。事实上，对价格相对敏感的发展中国家，17Vee平台在价格方面具有很强的竞争优势，而且德信无线在海外市场多年积累的经验和渠道优势将成为17Vee进军海外的有力保障。
利润最大化
无论怎么看，从手机设计到体感游戏平台的跨越都显得有点大。
从体感类手机应用的一个创意开始，将网游和硬件结合，再融合任天堂以及微软的技术，一步步渐进式积累技术和搭建体感游戏平台的同时，上市公司员工也渐渐从最低谷的400人扩充到1000余人。
对于曾经在扩张战略中走过弯路的德信无线，董德福坦言，有了前一次失败的教训，这次得走的更稳健点。
在他看来，未来“征战”体感游戏平台，真正的杀手锏并不是技术，而是专利。
“国内企业也可以复制，但是，复制之后，我们就要来谈专利，就得上被告席”，他直言。
有意思的是，在试图掘金中国体感游戏市场之初，他去搜索在中国市场的相关专利，竟然发现是一片空白。曾经供职于摩托罗拉的他，早已见识过通信行业的专利大战，从早年的高通，到后起的中兴、华为等一系列跨国通信巨头对于专利的重视程度，让董德福对此有一种天然的敏感性。至今，德信无线已经在中国体感游戏领域申请了150余项专利，甚至，海外的体感游戏巨头若不再以“水货”进入中国市场，都可能需要与德信无线在专利上谈判一番。
也正是基于此种商业敏感，如今，德信无线体感类游戏平台和产品出口海外，在遇到相关专利瓶颈时才显得不那么被动。
目前，德信无线已经申请了六大类专利，包括体感基础技术、体感网络连接，仿真人、虚拟实境、体感游戏的应用和体感终端的专利。“基本上封的挺死的”，董德福得意的说。
掌握定价权、话语权，最终反映的是一个本质：高利润。无论是对于手机业务，还是体感游戏，他都格外强调利润率。
“企业级手机的利润好一点，因为深圳小企业不会被认证，海外大企业不敢用他们，而我们有技术积累，能深度定制，相对而言，市场能打的更开，在海外已向80多个国家在提供服务”，他甚至直言，在消费级手机市场，低于35%的毛利润就下柜不做了。
也许，正是出于对“利润率”的追求，德信无线的手机和体感游戏两块主营业务在今年初增强了“造血”功能，从财务报表看，两者盈利能力稳步上升，而且，两个研发团队已独立运营，未来并不排除有分拆上市的可能。
独家对话
董德福 我是实战派
《英才》：为什么德信无线的每一次转型都这么“出人意料”？
董德福：你记住一件事，我是销售背景出身的。别人以为我是做手机研发出身的，其实不是，我不懂手机研发。在我从商过程中，做过广告、礼品公司、系统集成、新媒体、网络电视台等等，别人认为我们是手机设计公司，是因为借此上市了，后来进入网络游戏，也是觉得能赚钱。商业的本质，就是利润最大化。
《英才》：最早的创业动机是怎样的？
董德福：我像一个典型的“富爸爸”，我在摩托摩拉打工的时候，我就要我弟弟别打工，在外边天天做公司，我说咱俩有一个打工就够了，剩下一个人就做公司，我就投钱做股东。1997年，我们就投了十万、二十万来做公司，在当时是一笔大数目。
《英才》：怎么从一个销售人员向创业家乃至企业家蜕变的？
董德福：还是想自己做点事，不是给别人打工。因为我性格比较强势，碰到弱势老板，我们就容易合作，要碰到强势老板，通常会不太屈服，我一般非常坚持自己的观点，总觉得有点英雄无用武之地，自己创业可能自己的想法能更充分的延展。
《英才》：在最困难时，有没有想过公司可能就做不下去了？
董德福：没有。我的性格里就从来没有觉得我们会有做不下去的时候，从来不会考虑这种事。我们账上现金最少的时候，只剩6000万美元，还有1.2亿美元的库存。那是最惨的时候，后来就想办法做品牌，转型做整机，最后把库存一分钱不亏的卖了。
现在企业一出生，就面临复杂的市场竞争系统，需要随时调整战略部署，要始终坚持对自己有利的发展方向，我们一路走来就是这样。
《英才》：学机械工程出身，有没有刻意读一些经济学的书，培养自己的商业感觉？
董德福：书倒没少读，但是我也忙，没有读什么MBA，更多的还是在实战中自己体会、总结和反思。