很少有人能说清楚霍尼韦尔到底有多少种产品，这家世界500强公司由霍尼韦尔和联信公司两大巨头合并而成，拥有自动化控制、航空航天、交通和特殊材料四大集团，16大业务，其广泛品组合从可编程恒温器、防弹纤维到喷气发动机。
即便如此，霍尼韦尔还在不断地买进、卖出，随时进行着产品的调整。自从2002年以来，它已经进行了超过60次并购和44次资产剥离。2010年5月13日，霍尼韦尔宣布签署价值为1.42亿美元合同，收购专注于件研发的Matrikon公司，希望将其与自身工业及解决方案平台结合，帮助用户提升工厂绩效。
就像摩根斯坦利的一位分析师所说，他喜欢霍尼韦尔，其中一个原因就是它拥有如此丰富的产品，但他怀疑这么宽长的产品线，以及一些深奥难懂的产品会使投资者难以看清它的价值。
2004年，做咨询出身的沈达理加入霍尼韦尔出任中国区总裁时，他遇到了同样的困惑：光一个叫环境与燃烧控制的业务，里面就包含了六七个产品大类，更别提下面有多少种具体的产品。
沈达理的一个切入点是，思考霍尼韦尔的技术怎样才能最好地融合到中国经济的整个生态系统当中去。他发现，中国当时提出发展包括电子、汽车、航空航天、化工等支柱产业，这些领域与霍尼韦尔的技术非常匹配。
《英才》采访中，沈达理推开窗户，说他小时候看到下雪就会很兴奋，却经常发现明明雪已经下得很大了，地上却没有积雪，妈妈会说：“耐心等，一会就有了。”
每当有人觉得中国业务发展不够快，他就会告诉他们，“这只是下雪的前两个小时，再过十分钟，地上就有雪了。”
现在，霍尼韦尔在中国已经过了那个需要等待的阶段。今年4月，霍尼韦尔获选为中国商用飞机公司（COMAC）C919单通道商用飞机提供131辅助动力装置（APU）及相关设备，在合同期内，霍尼韦尔共将向后者提供价值73亿美元的产品。
紧盯大飞机
航空航天依然是霍尼韦尔最赚钱的部门，它在四大业务集团中利润率是最高的。
2010年第一季度，受销售额下降影响，霍尼韦尔的航空航天集团利润下降15%，利润率因此降至16.5%。不过，航空航天依然是霍尼韦尔最赚钱的部门，它在四大业务集团中利润率是最高的。
根据波音公司预测，从2008—2027年，中国将购买价值4000亿美元、约3700架商用飞机，并将成为全球第二大航空市场。如果一家公司恰好处于航空行业，那么中国显然是最不能错过的市场。
面对中国雄心勃勃的支出计划，不仅是波音等飞机制造商，以及GE、普惠等引擎制造商将从中受益，霍尼韦尔也将分得一杯羹，作为全球领先的航空电子及机械部件供应商，其产品线包括了综合航电系统，飞行安全及监控系统，飞行控制电子设备，发动机，辅助动力装置，环境控制系统，机轮和刹车等，提供的解决方案集系统集成和服务于一身，广泛应用于飞机制造、航空公司、公务及通用航空、军事、航天、机场运营等领域。
今年3月，中国首架大型民用直升机AC313首飞成功，这个项目投资7300万美元，中航工业昌河飞机工业公司计划在未来五到十年间卖出300架Z-11直升机，而他们的发动机正是由霍尼韦尔提供。
“我们是航空航天里业务范围最全的，所谓的从鼻子到脚趾、从机头到机尾、从飞机顶端一直到飞机底部，里面都有霍尼韦尔各种各样的技术。”沈达理说，当中国启动大飞机计划，从零开始打造自己的航空业，霍尼韦尔这样技术全面的公司会很有帮助。
中航工业旗下有15家企业是霍尼韦尔的供应商，双方的合作由来已久。但现在，如果纯粹只是制造层面的合作，已经不能满足手握订单权的中国商用飞机的需求。
2008年5月，肩负着中国大型客机研制使命的中国商用飞机公司成立，其实在此之前，霍尼韦尔已经认识到中国全方位地发展航空业一个不可避免的趋势，并着手研究如何参与到中国航空航天行业的发展当中。
在中国商用飞机公司C919单通道商用飞机的招标中，霍尼韦尔参与竞标的六个系统全部将与国内本土企业合资或合作生产，一些项目已经讨论到研发设计阶段。其中第一个中标的辅助动力装置（APU），中方合作企业为中航集团哈尔滨东安发动机公司。
中航工业总经理林左鸣在接受《英才》记者专访时曾表示，发展大飞机时只有合作伙伴，没有竞争对手，希望能通过国际合作融入世界航空产业链。
全球航空业早已是一个开放的市场，空客有1500多家供应商，分布在27个国家。波音60%以上的零部件也都转包给其他供应商。中航工业等本土企业要融入这个大的链条中。
最高层次竞争
通过大飞机庞大的订单额获得研发的技术、人才等，这是中航工业等国内航空航天企业的内心最真实的需求。
在航空航天领域，霍尼韦尔与通用电气（G E）分别占据了航空电子和发动机这两个核心部件第一的位置。
“超越发动机”，这是好几年前通用电气就明确的市场战略。2001年，通用电气提出以450亿美元收购霍尼韦尔的方案，如果不是最终被欧盟否决，这将是一起世界工业史上最大的合并案，通用电气也将因此成为一个除了飞机机体不做，别的都做的航空航天领域的巨无霸公司。
作为一家年销售额超过300亿美元的500强公司，霍尼韦尔的基因中流淌着强烈的并购欲望，这一点与它最强劲的竞争对手通用电气性格类似。
1957年，霍尼韦尔收购了一家火警侦测与报警器公司，从此拉开了它广泛进行并购的序幕。在它的多个业务里，都是通过并购一家公司，进入一个新领域、增强自己的优势地位。1986年，霍尼韦尔收购了Sperry航空航天公司。
2007年，通用电气以48亿美元收购了英国史密斯集团的航空企业，从而进入航空航天电子领域。去年11月，中国航空工业集团与通用电气签署框架协议，以50∶50的股份比例建航空电子合资公司。
中航工业副总经理张新国曾告诉《英才》记者，通用电气的航空航天电子系统虽然相对能力弱一些，之前只做过波音787的航天电子综合计算平台。但硬币的另一面是它的合作态度更开放。事实上，这也是通用电气第一次在核心领域以非控股方式与中国企业组建合资公司。
平安证券分析师叶国际认为，在航空航天领域，像霍尼韦尔这样的系统集成商是最高层次的，而中国企业目前差距较大，并且此领域不太可能像高铁一样，通过技术换市场的战略获得一些核心技术。
不过，通过大飞机庞大的订单额获得研发的技术、人才等，这是中航工业等国内航空航天企业最真实的需求。
去年底，霍尼韦尔中国航空学院在上海成立，该学院主要为其在中国的客户提供学习与培训机会。对于商飞来说，大飞机的部件和系统必须通过国际认证，尤其是美国航空管理局（FAA）的认证，霍尼韦尔在这方面具有丰富经验，同时它在中国技术研发中心也将为学院提供强大的技术支持。
霍尼韦尔的第三个支柱
口|霍尼韦尔中国区总裁沈达理
2004年，我加入霍尼韦尔，当时高德威（Dave Cote）出任公司董事长兼首席执行官也就一年多。由于GE收购霍尼韦尔未获批准，加上经济衰退和内部整合问题，公司处于一个艰难时刻，而在中国的情况甚至比美国更糟糕。
当时的题不在于技术，而在于产品：是否能生产出市场需要的产品，使它具备合适的性能与合理的价格。
在加盟霍尼韦尔之前，我在咨询公司工作，曾经为20多家西方公司和50多家中国公司服务过。我提出一个战略，叫“东方服务于东方，东方服务于西方”，这也正是推动霍尼韦尔在中国不断创新、获得成功的独特发展战略。
在中国，我们有机会在当地为中国市场和亚太市场进行创新以提供新产品、新技术和新服务，这就是东方服务于东方。但我不能光说：“从星期一开始,所有17个事业部，必须全部实行东方服务于东方战略”，这样做是不可能成功的。
要成功地实施这一战略，就需要优秀的本土人才。我上任做的第一件事情就是招聘了一位非常资深的人事副总裁。我觉得，需要改变的一个思维是，我们不是到中国来找低端的人才。一个月薪3000美元的管理者，怎么可能管理好一个两亿美元的业务呢？
为了招一个业务的总经理获得与美国相当，甚至更多的薪水，我向总部打了无数的电话，最终这个总经理被雇用后的第二年，他所负责的业务就实现了66%的增长。这正是我说的“要打开一个信封却不要去撕破它”——掌握临界点的平衡很重要。
同时，必须找一个切入点。从理念到实施需要经历三个阶段：
第一阶段，完全从西方将产品拿到中国来卖，我们就需要了解，哪些产品适合中国市场，哪些产品可能在中国没有需求，或者即使有需求也很快会在本土出现大量低成本的产品和我们竞争；
第二阶段，实行本土化。因为如果中国市场的决策全部由美国总部来做，这就相当于企图把一个方的物体放到一个圆的模子里面去，显然是不太合适的。
第三阶段，要先研究中国有什么问题和需求，然后把公司的能力和资源拿过来，为了中国问题在本地通过本地的智慧来创造解决方案。
一开始，我们试着尽量不引起太多关注，悄悄地做事情。突然有一天，我们安防集团总裁问我：“中国怎么回事，业务增长了那么多？”然后，生命安全事业部也发生了改变，接着是环境与燃烧自控产品事业部。
我们还没反应过来，公司里所有人都开始关注我们的这三个事业部。前一年半是很难熬的，之后所有业务集团都想做同样的事，各种需求铺天盖地。
今天，我们仍然会从西方进口产品到中国来，但我们也非常重视在本土市场研发新产品，并把它们销售到中国之外的世界各地。
在全球的航空生态系统中，我们希望中国能够成为美国、欧洲之外的第三个支柱。
(本刊记者王颖根据录音整理，经本人核实)