数年间，Avaya先被分拆出来，又被私有化，经过资本运作后发生了哪些变化？
商场上的变幻常常超出人们的想象。2007年，当A v a y a谋求将其部分或全部资产出售时，北电网络曾是传闻中的竞购者之一。最终，Avaya被Silver Lake（银湖）和TPGCapital（德克萨斯太平洋）以83亿美元私有化。
两年后，北电网络却宣布申请破产保护，各大主营业务相继被拍卖。9月11日，北电网络的企业解决方案业务最终被A v a y a以9亿美元收购。
其实，Avaya曾经不过是朗讯的企业通信部门——2000年，在互联网泡沫破灭之际，Avaya带着7.8亿美元的短期债务从朗讯剥离出来的。当时，Avaya的处境被形容为一次“海葬”，它失去了大公司的庇护，被扔进极度萧条的通讯市场中，只有自生自灭。
如今，Avaya又遇到了经济危机引发的通讯市场萎缩，这一次，它却活得很好。在2009年全球企业通信市场规模会下降变化，使得它能够凤凰涅？Avaya又有怎样的野心？
见到王昀时，他成为Avaya中国公司总经理刚四个月。这位新加入者，为我们讲述了他眼中曾经的“弃儿”，是如何发展壮大的。
分拆之后更专注
Avaya逐渐剥离了非核心业务，在独立后进行了多次大并购，增强主营业务。前创立的美国电话电报公司（A T & T）。1995年，朗讯从美国电话电报公司分拆出来，五年后，朗讯又剥离出Avaya。
如果Avaya一直困顿于大公司庞杂的业务之中，它会是怎样的命运？也许类似现在北电的企业网，虽然拥有不错的产品，但由于长期得不到足够20%-30%的形势下，Avaya成为市场上仅存的两家盈利公司之一，而北电网络却成为这一轮经济危机中第一个申请破产的高科技公司。
数年间，Avaya先被分拆出来，又被私有化，经过资本运作后发生了哪些分拆之后更专注逐渐剥离了非核心业务，在独立后进行了多次大并购，增强主营业务。
Avaya这个名字虽然只有九年的历史，但它的血统却可以追溯到100多年的资金支持，决策速度也较慢，市场的话语权越来越小。
独立之后的A v a y a做的最重要的一件事情就是明确自身的业务方向，它原来有许多个业务部门，虽然像企业布线等业务利润也较高，但由于业务布局过于分散，并没有形成自己的核心竞争力。Avaya逐渐剥离了非核心业务，在独立后进行了多次大并购，增强主营业务。
“这家公司给我的第一印象就是专注。”王昀说。加入Avaya前，他服务于行业中强劲的竞争对手思科，任中国区副总裁兼思科中国合作伙伴事业部总经理。
经过一系列的重组动作之后，Avaya已经缩减为三大业务板块，即统一通信、联络中心和中小型企业通信解决方案，而它们的核心都集中在语音通信领域。
在经济危机席卷全球的情形之下，Avaya的业绩仍保持平稳，很大程度上与它独立后进行的全面转型有关。一位通信行业资深人士告诉《英才》记者，从通信业的整体来看，基础的网络设备成长已经放缓，相对而言和用户应用联系紧密的业务更有前景，而Avaya的业务正踩在行业的新增长点上。
根据市场调研机构Frost&Sullivan的数据，A v a y a在2008年全球音频会议市场占27%的市场份额，而在中国区，Avaya在联络中心和IP通讯市场上都占据首位，其中2008年Avaya在联络中心的市场份额达26.7%，比2007年增长了5%，是唯一市场份额超过20%的公司。
“统一通信”是现在很流行的词汇，它一般是指各种通信方式的融合。由于统一通信能较大地改善企业内外部的通信效率，近几年市场规模迅速扩大。2006年全球统一通信应用销售收入为3.63亿美元，2007年已达到95.2亿美元，有乐观的估计2012年将达到159.2亿美元。
现在各个IT或通讯巨头纷纷推出自己的统一通信业务，他们却有各自不同的切入点。思科的统一通信是将语音、视频、数据整合到同一个平台上；微软是从操作系统出发；Avaya更多的是基于自己在语音通信的优势，要统一通信跟企业的应用融合起来，形成一整套有规则的企业统一通信的解决方案。
王昀认为，无论是统一通信还是联络中心都要以应用为核心，就像“修公路，不是只把水泥运到就行了”。基于Avaya这个平台进行应用开发，不断推出功能更强大、更丰富的软件，成为Avaya目前的业务重点之一。
全套的“思科系”高管
当Avaya再一次被打包上市时，一定会比现在强壮很多。
当王昀加盟Avaya，人们不禁被这家公司从全球到中国区，全套的“思科系”高管吸引了眼球：Avaya的现任董事长查尔斯·吉恩卡罗(Charles Giancarlo)是前思科首席开发官，被认为是思科的第二号人物；CEO凯文·肯尼迪（KevinKennedy）也曾在思科工作过八年，担任服务提供商业务部和软件技术部高级副总裁；新任亚太区总裁约翰·迪卢洛（John Di Lullo）曾在思科担任全球分销副总裁。
高管的大幅调整并不意味着一定有战略性的方向改变，早在私有化之前，Avaya就已经在酝酿一系列的变革措施。如果说当年的分拆，让Avaya拥有了一个航行的大致方向，私有化则让这只大船的目标更明确，并且前进的速度更快。
Avaya清晰地提出，软件和服务这些附加值更高的产业将是自己的重点投资领域，并在流程简化、解决方案、客户服务、内部采购、IT系统等16个方面进行调整。
虽然资产剥离出来，但9年前的Avaya在公司文化、管理风格等方面还是有一些大公司和传统电信公司的“遗风”——权责不够明确、办事效率不高、流程不简化等。
“管理的东西讲起来可能很简单，但是做起来，却需要很大的耐心和执行力。”王昀上任后，对销售人员的考核由原来的月评变成周评，大家每天的日程安排和工作内容都放到网上，“任何一个经理要约我，不用给我打电话，看我的日程安排就可以了”，王昀说他也会时不时地抽查一下员工，看他们是否只是敷衍了事。
除了提高运营效率，如何更加关注客户需求，敏锐地捕捉整个行业发展的趋势，是Avaya另一大侧重点。老牌的通讯巨头北电之所以会破产，不是因为它的研发实力不强、产品不好，而与它对市场重视不够，前沿技术的研发没有踩上市场的节拍。
北电踩上的地雷正是Avaya要避免的陷阱。当Avaya涉及的领域被精简到三大部分，它的市场触角却在不断地四处滋生。
Avaya正在大力推行新的渠道销售模式，并提升间接销售的比例。目前这一比例大约为60%。相比之下，思科每年通过IBM、惠普等公司销售的产品达数十亿美元，而通过合作伙伴销售的业务有时甚至占到七八成。Avaya希望未来几年内将间接销售的比例提高到80%-85%左右。
Avaya中国虽然已经是以渠道销售为主，但还需要对渠道策略进行调整和优化。“针对不同的行业、用户、地域，应该有更多的合作伙伴跟我们一起做这方面的应用。”王昀说。上任三四个月，已经有神州数码、长虹佳华等成为Avaya中国区增值分销商。
Avaya花了四年的时间，实现了分拆后的首次盈利。被私有化的2007年，Avaya的销售额为50亿美元左右。当它再一次被打包上市时，可能会比现在强壮很多。也许，一切只是时间问题。