连续七年每年销售收入增长50％、净利润增长接近60％、应收账款不超过22天，没有一分钱银行负债，有大量的现金，从VC那里拿来的钱至今没有花出去……听起来是不是像一个神话？
难怪深圳迈瑞生物医疗电子股份有限公司（以下简称“迈瑞”）在路演时遇到最多的两个问题是：这么好的业绩是不是为了上市“做”出来的？既然一点都不缺钱，为什么要上市？
迈瑞董事长徐航对第一个问题不以为忤：“我们的增长速度的确罕见，有人质疑不奇怪”；对第二个问题不以为然：“谁说上市一定是因为缺钱？”
这家被投资者评价为“业绩好得难以置信”的企业成立于1991年，虽然创业初期也面临过缺钱的窘境，但从2000年以后，似乎一直发展得顺风顺水。面对《英才》记者“最艰难时刻”的提问，徐航要想一会儿才回答：“研发新产品时常常连续几个昼夜不休息，也算比较苦的吧。”
对于顺利得超乎想象的企业发展，徐航总结的经验是：“我们卖的不是设备，而是技术。中国的低研发成本是我们与国际巨头相比最大的优势。”研发，是工程师出身的徐航最为看重的一个环节：“对于我们这个行业来说，技术是关键。”
迈瑞1000多人的研发团队即使跟国际巨头们相比，也毫不逊色，“大多数跟我们同样规模的中国企业，研发只有150人左右。”即便如此，徐航仍然觉得“人不够用”，“我们公司对加班有严格的限制，现在的规定是最多只能加班到星期六上午。不然，就算大家每周都干7天，活也做不完。”另一方面，“不让技术人员做太多新产品，也是考虑到销售力量。新产品出得太多太快，销售人员都来不及推。现在只好把步子放慢一点，做得更完善些。”当然，这些只是发展太快带来的“甜蜜的痛楚”，徐航很乐于接受。
不想给高盛太多股份
“我现在觉得给他们4000万都多了。”
“我给你1个亿吧。”
“太多了，不要，4000万就够了。”
听过这样的对话吗？2006年，高盛接手迈瑞IPO时，最初计划投资1亿美元，但最终迈瑞只接受了4000万。
“我现在觉得给他们4000万都多了。”徐航说道，“高盛找到一个好项目也不容易，他们当然想多投点，但我不想给他们太多股份。不过没办法，要是投得太少，他们会对这个项目不care（关心），最后好不容易才谈成这个数的。”徐航坦言，引入高盛主要的目的是帮助迈瑞实现海外上市。高盛也的确胜任了这一角色。
高盛进入后，主管此项投资的人成了迈瑞的CFO。上市前在新加坡路演时，有一个投资经理问徐航：“你们这个报表是不是为了上市编出来的？不然怎么可能有这么好的数据。”这个CFO就出来说，对啊，我们当初和他们谈的时候也觉得这种企业不可能存在，高毛利、高净利润、高现金流，还很少存货，好像只有编造，才会有这种企业。“她这样一说，人家反而相信了。”徐航笑道。
既然利润这么高，钱多得花不完，为何从来不做并购？尤其在近两年，国内医疗设备行业的并购大潮此起彼伏。对此，徐航说道：“并不是不想做，实在是没碰着合适的。”
公司发展早期，自己还没有技术，徐航也想过引进技术，但与跨国公司的接触让他碰了钉子，“他们基本都不愿跟我们谈这个事情，觉得我们不够资格吧。”慢慢发展起来了，开始有一些大企业想向迈瑞转让技术，但徐航已经决定自己做，“转让技术一般都划不来，我记得当时有一个项目，入门费就要900万美元，还不保证你能成功。后来，我们干脆自己研发，只用了不到1/3的钱就做出来了，更重要的是，这个过程还为我们培养出了一批团队。”
事实上，2002年，迈瑞自己还曾经成为国际医疗设备行业巨头GE的目标，GE医疗集团总裁陈治曾亲自去迈瑞谈过收购。对于这件事，徐航的反应是，“这是不可能的事情，我从来没想过把公司卖掉。”毫无疑问，要是当年卖掉迈瑞就太傻了，2002年初，南京一家生产X光机的民营公司被GE兼并，价格仅仅几百万美元。
“至于在国内，我们也看了一些企业，但都没有足够的吸引力。”在徐航看来，能吸引他做并购的只有三种情形：对方有自己没有的产品、对方有某项技术超过自己而又正好是自己急需的，或者，对方有某个品牌或销售渠道。“一句话，要有互补性，可惜我们看过的案例都不具备。”
虽然目前还没有做过并购，但徐航近年来也开始对此重视起来。现在，迈瑞有一个常务副总裁专门负责BD(Business Development)业务，“原来的BD业务只是开发新产品，现在我们已经把它的主要任务改成‘在公司以外寻找发展机会’。”
到纽交所去
徐航很快发现，只要放眼世界，这个天花板就是虚的。
医疗设备行业是目前中国发展最快的行业之一。在GDP增速约11％的情况下，这个行业达到了20％的年增长速度。
20％，已经是一个不小的数字了——中国医疗器械行业协会秘书处的一位工作人员也向《英才》记者证实了这一点：“医疗设备有一个安装调试的周期，不像普通消费品、或者网络游戏，推出后大家可以一起上来用它，所以，这个行业不可能出现爆炸式增长。”——但这远远不能满足徐航的要求，“过去几年我们的销售额增长超过50％，以后还要继续保持这样的势头，单靠中国市场是不可能的。”
此外，由于在某些领域，比如监护仪、数字超声（B超），迈瑞的产品在国内市场占有率已接近半数，“前几天我看了销售部门提供的数据，有几种产品的市场前五名中，迈瑞一家就相当于后面四家的总和。接下来要在中国再快速扩大市场很难，或者说，要付出更大的代价。不必要也不可能由我们一家垄断全国的市场。”
似乎要触到天花板了。不过，徐航很快发现，只要放眼世界，这个天花板就是虚的。
目前，全球医疗设备市场销售额的数据是：美国超过40％，欧洲29％左右，日本14％，中国不到5％。
乐观地看，这说明了中国市场还有着巨大的潜力，但同时，这些数据也让人不得不承认徐航的观点：“要保持快速增长，没有国际市场很难实现。”因此，在钱多得“用不完”的情况下，徐航还是坚决地要到纽交所去。
成为纽交所上市公司后，迈瑞的品牌和地位获得了很大提升。“我们原来去海外建办事处、雇用当地人员，要跟人家说半天，他都不一定能明白。现在只要点击雅虎、Google或者美国证监会的网站，我们所有的官方信息都能查到。”此外，美国对上市公司监管的严格是出了名的，能通过审查，无疑会让海外投资者对公司的发展更有信心。
除了在纽交所上市，徐航还把迈瑞的第一个海外研发中心建在美国西雅图。
原先，迈瑞采用的是欧共体CE标准，加上欧洲国家主要由政府承担医疗费用，负担沉重的政府很看重性价比，所以欧盟一直是迈瑞最大的海外市场。但现在，由于欧洲的医疗设备生产企业越来越少，世界顶尖企业，比如GE、西门子、飞利浦、强生、雅培……主要的研发生产基地都在美国，美国人已经形成一套自己的标准，并进而影响着这个行业的全球市场，“我们在美国建研发中心，就是要彻底搞清他们的习惯和要求，搞清楚哪些技术标准是他们必须的。现在只要生产出符合美国人要求的产品，拿到欧洲也一定能卖。”
“我们的发展有两个发动机，”徐航总结道，“一个是国内市场，这是大本营；另一个是海外市场，会比国内市场发展更快。”2007年，迈瑞在海外市场的收入已超过公司总收入的一半。“我希望再过几年，这个比例能占到绝对多数。”
看看迈瑞2007年前三季的财报吧：1—9月，销售收入15.57亿元，同比增长50.1%，而净利润的同比增长则达到了69.5%。
钱伯斯说过一句话：“妄想是思科成功的关键。”对于迈瑞，或许这句话也同样适用。
高科技公司做成家族企业注定失败
《英才》：你平常有什么业余爱好？
徐航：就是做企业吧。原来还喜欢打高尔夫，现在也不打了。上市以后，生活质量有显著的下降。现在,我们不仅要为股东，还要为股民，不仅要为中国的股民，还要为洋股民工作。我每天都会花几分钟看看迈瑞的股价。
《英才》：对财富的看法？
徐航：无所谓的。其实你本来没那么多钱的，都是纸上的。
《英才》：个人最大的一笔开销？
徐航：上市以后，我买了一辆凌志460，这是最奢侈的一次消费了吧，其它都只能算是投资。其实我们很多员工都买了凌志，也有买宝马的，不过还没人买奔驰，买奔驰好像有点太过分了。
《英才》：有没有人对你影响特别大？
徐航：现代社会和企业都蛮复杂的。别人在别的领域做得成功，他的经验不一定能复制到我的行业。所有的东西都应该根据自己的状况来分析，包括个人性格、企业现状、合作伙伴的状况等等。尤其是，我们在这个行业里走在前头，一切都需要自己去摸索。
《英才》：对于一个管理者来说，最重要的素质是什么？
徐航：首先必须要有激情、有愿景、有目标；其次，要知道怎么用适当的方式去实现目标。具体来说，在企业中，就是怎么组织资源，特别是人力资源。一旦目标明确了，平台搭好了，公平地考核了，超水平地激励了，事情就容易做好了。
《英才》：能否总结一下迈瑞这些年能快速发展的原因？
徐航：天道酬勤。我们全公司上下那么认真刻苦地做事，要是做不好才奇怪了。至于管理方面，我们几个创始人经常在一起做批评和自我批评，以保持清醒的头脑。因为下面的人很少会直接批评我们，要是等市场来批评，就晚了。而中层以下有逐级考核的机制。这算是公司能持续顺利发展的保证吧。
《英才》：有没有想过让下一代来接手？
徐航：虽然我很希望迈瑞能做成百年老店，但绝对没有想过做家族企业。一方面，下一代们都会有自己的选择；另一方面，我觉得高科技公司要想做成家族企业是注定要失败的，当年的王安公司就是一个典型的例子。这一点是高科技企业和传统企业很大的不同，我们主要是靠人才、靠技术，而不是靠设备什么的。所以，要想把财富永远留在自己家里是不可能的。