雷军总是在说，能看懂小米的人不多。
这家刚刚成立6年的公司正在面临连续高速成长后的第一轮调整。
情况发生变化是在2015年，这一年小米的销售额增速开始变得慢下来，同比2014年仅增长5%。另一方面，华为、OPPO、VIVO、魅族等手机厂商在2014年开始发力，研究学习小米的模式，同时推出了自己的互联网手机品牌，厮杀进入白热化阶段。
相关数据统计显示，2016年小米的手机出货量同比下降约39%，国内手机市场份额亦低于华为、OPPO、VIVO和苹果，处在第5位。
业内普遍分析认为，小米手机出货量的下滑是渠道特别是线下渠道出现了问题。华为、OPPO、VIVO等厂商在进入手机业务之前，线下渠道资源已经积累多年；而小米一出生就是电商起家，线下渠道较弱。
另外，随着一、二线城市智能手机更新换代完成，新一轮的增长来自于小城市、乡镇和农村市场，只靠线上渠道不能完全覆盖。
然而，雷军却认为，如果只是从手机出货量来看小米，未免把小米想象得太过简单。40岁前就实现了财务自由，过了几年“睡到自然醒”的日子。“中关村劳模”雷军重头杀回来创业，目的不仅是挣钱那么简单。
“小米是一家极其追求创新和性价比的公司。”雷军说，“性价比的背后是推动中国的效率革命。”
他感觉自己最无法被人理解也正是在这：“我最孤独的感觉是几乎所有的人都劝我把小米产品卖贵一点，我觉得大家不了解我的想法和追求。”
电商的天花板？
雷军在公开场合不断强调小米在手机电商的“绝对优势”——占比超50%。而问题是，手机电商只占手机销售零售总额的20%左右，总体算来，小米手机销售额不过也只是整个市场的一成左右。
巨大的市场空间仍在线下。
2016年手机出货量表现抢眼的OPPO、VIVO等品牌正是凭借在三线及以下城市大量线下渠道的布局，一举超越了小米、苹果等厂商，列居国内前两位。
本质上来看，小米遇到的是自营电商的天花板，而智能手机的天花板远高于此。换言之，选择高效率、选择电商的小米在一开始就忽视了这80%的市场份额，雷军也承认，这是小米需要突破的问题。业内人士分析，随着大中城市的智能手机普及完成，接下来中小城市乃至乡镇也正在迎来一波“换机潮”，而这也是成就OPPO等线下渠道强势的手机品牌的重要原因。
用互联网思维推动“效率革命”，电商只能算是一个切入点。
“我相信互联网，就是如果我们积极拥抱互联网，用互联网思维武装自己，加上行业经验，会迅速形成突破。”雷军说。
在今天看来，雷军所相信的互联网，不只是一个产业的风口、不只是一种“思维模式”，更是帮助中国经济逃离“增长怪圈”的终极武器。
雷军认为，中国经济的核心问题是效率太低。产品销售过程中，“市场、销售、渠道费用一样省不了，而且越来越贵”，租金的不断上涨就是一个例子。
企业想要挣钱怎么办？“只有砍成本，所以产品越来越差，就得靠忽悠卖产品。”
“衬衫的成本是15-120元之间，但是进到商场就会加价10倍以上。”这种问题出现在各个行业当中，之前却并没有人能够提出合理的解决方案，显然，只靠产品的生产厂家或渠道乃至电商某一环节的革命不能完成，于是从产品、渠道到整个商业系统的变革就成为新的命题。
新零售大潮来袭
任何一个行业的“良币驱逐劣币”对于中国经济来说都是一件好事——对需求饱和，只能靠广告、促销和渠道来催肥的线下模式来说，互联网带来的效率提升，能够使更多人用上更好的产品，这既符合“消费升级”的风口，实际上更是真正意义上的“供给侧改革”。
显然，不只雷军，互联网行业的精英都已经意识到了新零售的重要意义。马云在阿里巴巴未来的战略中，将新零售与新制造、新金融、新技术、新资源一并成为“五大新”，他还表示，纯电商时代很快会结束，未来的10年、20年，没有电子商务这一说，只有“新零售”这一说，“线上线下、物流必须结合到一起。”
“新零售的本质是效率革命。”雷军说。
可以看出，如果只是增加渠道本身并不能带来企业效率的提升，但能在短时间内提升产品的销售规模。有分析认为，近期各大手机厂商的涨价，从侧面反映出了手机成本——不仅是原材料、劳动力成本——而是渠道成本的增加。
“出发点不一样，小米模式的出发点是提升效率，OV（OPPO、VIVO）、华为的出发点是规模和利润。”一位IT分析师这样告诉《英才》记者，高效率意味着更低的销售、渠道成本，“简单来说，一个是改善供给、一个是覆盖需求。”
电商的效率自然不必说，对于小米来说，真正的难点是如何保证线下小米之家的效率，如果按照雷军的说法，电商的销售成本大概在4%-5%左右，小米之家大概不到10%。
如果成功解决这一问题，则能展现出小米未来真正的价值：好市多解决了线下效率的问题，其市盈率高达30倍，而苹果公司的市盈率不过15倍左右。一家消费电子公司的估值和一家高效率零售企业的估值有近1倍的差距。
雷军给出的答案是拓展生态链，小米之家销售的产品品类将进一步增加，形成线下产品的生态系统，于是便提出的“科技界无印良品”的概念，“关键词是高性价比、高品质”。
无印良品作为日本同样强调性价比的家居用品店，成立之初能够成功的原因也在于引入了SPA的概念（自有品牌专业零售商模式），只负责设计和线下零售。
把小米投资的各类科技产品，在线下同一个空间销售，进而提高小米之家的客单价与提袋率，达到提升销售效率的目的。“每平米的销售是传统零售企业的20倍。”
据了解，目前单位面积在200-300平米的小米之家平均单店年销售额约为6000万元。如小米按计划在2017年开200家，就意味着120亿元的年收入。
布局线下店面与拓展产品的生态链，是小米实现“科技界无印良品”和提升估值的两条关键路径。在更广泛的意义上来看，阿里巴巴、京东、苏宁等电商巨头从线上走向线下，进一步改善传统零售的商业模式、提升中国零售行业的效率，雷军所信仰的互联网无疑将释放更大的能量。
“便宜的东西不一定不好，如果大家认为这个观点错了，我愿意错一辈子。”雷军说。
有点迷茫的2016
宋立新(英才杂志社社长）：能不能用一个形容词形容一下2016年?
雷军：我觉得2016年是有点迷茫。
宋立新：2016年中你的讲话中提到“小米现在处在谷底，但是反弹的时候已经来了”。我们都知道当处于下降通道的时候，人会迷茫并不知道自己在低谷，你怎么确认小米真的已经到谷底了?
雷军：如果大家对小米没有那么高的期望值，专注做电商是小米不能减少的。因为我们找不到比电商或者接近电商更有效率的模型时，我们专注做电商就很重要，这是一种减法。但是我们内心的冲动、舆论的环境，都希望小米能更成功，这就是我去年的焦虑和迷茫。
我往后退一步海阔天空，就是专注做电商，因为电商已经证明了它的效率，其实这是正解。但是大家会听到很多声音，说小米不行，包括内部的员工。在这种焦虑之下，我们想出来了小米之家，有时候创新是可以被逼出来的。
我们内部讨论的时候我说我们一定要创新、尝试，我们不要比排名，我们做成一家好公司，这是我们真正的目标，不一定份额大、营业额高就是好公司。去年经历最痛苦的事，就是发现电商是高效率的一种而不是唯一，找出自己的盈利模式，这是很重要的。
现场嘉宾：刚才你说2016年比较迷茫，我也有一个小迷茫，有一个困惑，你怎么只心甘情愿的做所谓科技产品类的无印良品，而不是提高零售渠道的效率，去做线下小米式的万达或者是线上小米式的阿里巴巴?小米要做科技产业的“无印良品”，如何应对美的、格力这样的企业?
雷军：我的商业梦想其实是求解今天中国社会的问题，关键的问题是怎么做一个比较好的标杆，而不是适应所有问题。小米证明了电商模型的成功，到今天为止我们手机在电商领域里还是无可争议的霸主。所以，接下来的问题是我们走出电商以后如何还能保持互联网效应，我希望走出一条路，这条能给社会带来巨大的价值。
小米之家的模型或者科技界的无印良品，更多的是一种商业实践或者商业尝试，我希望为大家走出一条路，让大家的焦点问题关注到零售效率的解决上，推动整个社会的共同进步，这是第一个问题。
关于第二个问题，即生态链计划如何面对传统巨头的竞争。我认为互联网就是一个高维度的武器，只要你有行业经验和实干能力，结合互联网以后，非常短的时间能在很多领域都有突破，这也就是为什么我们生态链企业里，有不少企业在短短一两年时间里干到中国乃至世界第一。
我相信互联网，如果我们积极拥抱互联网，用互联网思维武装自己，加上行业经验，会迅速形成突破。所以小米的方法论是整个体系，大家解读小米的时候往往是从性价比、手机来解读的，因为这个商业模式偏复杂，我觉得半个小时我说不清楚。但是在我们做生态链计划3年多的时间里，移动手机我们干到了世界第一，手环干到了世界第二，净化器干到了中国第一，这充分验证了小米背后的商业模式。
华为不是互联网企业，走到今天也因为小米
现场嘉宾：你承认不承认华为手机也具有互联网思维?
雷军：华为是我们中国企业的骄傲，华为今天能做到很好，我认为也是小米的贡献，这样显得有点脸皮厚。华为是“像素级”向小米学习的，然后学习互联网思维，但是他们的模型还是传统模型、渠道模型。他们向小米学习怎么样做用户体验，怎么学习这样的商业模式，但我觉得他们不是互联网企业。大家要看，小米在手机行业取得真正的成就在哪里，推动了全行业进步，干掉了第一只山寨机，淘汰了弱小，让一群有真正竞争力的公司脱颖而出。当然也给小米很大的压力，共同进步。
宋立新：有人参访小米高管的时候就问到了小米的气场，当时有一种言论说，小米的气场来自于低价，这样的做法极大的伤害了中国制造业，对这种说法你怎么看?
雷军：我们在手机行业有6年实践的结果，是淘汰劣质的产能，淘汰劣质的坑蒙拐骗和粗制滥造的产品，让真正有竞争力，有创新能力，有经营管理能力的企业，在真正的竞争中一步步展现出来。这是一个什么样的方式呢?这就是一个竞争、推动社会进步的表现。如果我们保护低劣的东西，整个市场就会出现劣币驱逐良币。我觉得小米是用它的高品质，高性价比，在推动各个行业进步。
比如说你要想胜出小米这个模型，你在传统渠道上就要做到极致。我就是“鲶鱼”嘛，进去“搅和”各个行业，让每个行业回过头来审视自己的项目、创新和产品。
“孤独是大家都劝我把小米产品卖贵”
宋立新：从刚才雷军的分享里，大家是从两个不同维度看的。有人说雷军有两个角色，一个是作为投资者的雷军，是逐利的，逐利是资本回报的使命。另一个站在技术角度的雷军，是逐梦的，因为你总是享受你自己的梦想，一步步接近快乐。在这两个角色之间，关于分裂的讲法你认同吗?
雷军：我觉得梦想跟财务回报这两个问题是既对立又统一的，没有扎实的运作，没有扎实的财报，没有扎实的业绩，梦想只能是空想。真正的梦想家是立足于实业，一步步提升，才能上升为梦想。
我创办小米的时候有那样的想法，如果不能做出成功的标杆，就只能是空想。很多人说你应该把东西卖得贵点，我说我做的所有工作就是想改变大家的观点，东西便宜不一定是这个东西不好，尤其在美国，真的很钦佩60年前美国一大批商业家推动的这些项目，如果大家认为这是错的，我愿意错一辈子。不管有多少人劝我，我打算一条路走到黑，就是要这么干。
宋立新：你最孤独的时候是什么?感觉是什么?
雷军：最孤独的感觉是几乎所有的人都劝我把小米产品卖贵一点，我觉得大家不了解我的想法和追求。
（内容节选自亚布力中国企业家论坛2017年会“中国商业心灵”环节，整理|本刊记者 孟德阳）