新常态下，传统行业陷入挣扎，“以大为美”的时代受到了从未有过的冲击，挑战巨人的勇者，获得了更多的赞誉。
趋势的力量，造就着轻浮的成功与壮烈的失败。
当经济增长逐渐趋于缓慢，金融机构的经营状况不确定性也在增加，但当一家银行在资产结构、业务结构上摆脱产业局限的窠臼，它就会逆势前行。
从90家参差不齐的城市信用社，经过20年蜕变，成长为年利润总额超过200亿元、年人均创利超过140万元的上市银行。如今北京银行一级资本在全球千家大银行的排名，过去十年间跃升了近500位，现已位居第77位，连续三年跻身全球百强银行。
2015年，中国银行产业整体利润增速继续下滑，全年数值为2.4%，而北京银行则实现了8%的利润增长，净利润169亿元，大幅度超过了行业平均水平。
更重要的是，长期以来扶植创新，对创业企业、文化产业、中小型企业坚定的支持，让北京银行最终在全国数百家中小银行中脱颖而出。
北京银行董事长闫冰竹告诉《英才》记者，北京银行当初在竞争劣势的情况下，只能进入一些相对比较新的行业。传统上这并非银行的主要客户群体，对于风险偏好极低的银行来说，这些创业型企业失败率非常高。但是北京银行利用自身的信息、资源、员工智慧优势，做到和真正具备实力的创业企业相伴成长。
有人曾经问闫冰竹，究竟是靠着怎样的办法，带领北京银行突出重围？一向低调的他表示，正是差异化的定位和特色化的服务，开启了北京银行20年快速的发展。
亲历了中国金融业的起起落落，闫冰竹坚守北京银行20年，在中国金融历史上留下了属于北京银行，也属于他自己的独特印记。
大整合
北京银行成立至今，已经走过20年的历程，对于一家企业来说，这并非全部的历史，但是对于闫冰竹来说，这就好像看着自己的孩子，从呱呱坠地直至弱冠成人。
20年前，北京辖区的90家城市合作社，被整合组建为城市合作银行，这些信用社分属不同的企事业单位，背景不尽相同，风控机制不成熟，经营管理状态也是千差万别。
相比一穷二白从零做起，闫冰竹还背负着不小的整合任务。
虽然闫冰竹有充分的思想准备，但真正到了实施阶段，他发现难度要比想象的更大，付出的代价也更大。
复杂的局面，跟整合90家独立企业没有任何区别，当时很多城市信用社发展基础十分薄弱，不仅包含有大量的金融风险，且自成体系、各自为政，管理机制的转轨也十分艰难。
在合并的过程中，部分人的想法就是把利益留下来，将风险交上去。个别城市信用社一度出现了“三突击”现象，即“突击放款、突击花钱、突击进人”。
一些原本就粗放经营、风险较高的信用社，经过这样的“折腾”，很容易产生更多的潜在风险。
但即便这样，闫冰竹领导的筹备领导小组为了保持城市信用社人员和经营的稳定，让新成立的银行有稳定的根基，最大限度地兼顾各方利益。
闫冰竹回忆当时的情况说，这是在一个特殊的历史时期，所必须经历的特殊阶段，只有稳定的经营基础，才能将问题解决好。没有稳定的经营，一切都是空谈。
1996年初，北京银行顺利成立，但后续的整合进程难言顺利，存款不足、亚洲金融危机影响，特别是原中关村城市信用社爆发的巨额历史遗留不良资产金融案件，都给刚刚成立的北京银行带来了巨大的挑战。
高达数十亿的历史遗留不良资产，信用社时期形成的巨额坏账，不尽人意的存款现状，无时无刻不在困扰着闫冰竹。为了解决这一系列的难题，他如履薄冰，不敢怠慢。
相比之下，同样具有大量历史遗留问题的大型国有银行，可以通过不良资产剥离的方式，优化自己的财务报表，摆脱历史的沉疴轻装上阵。
但作为一家以城市信用社集体所有制为主体的区域性中小银行，面对历史旧账，北京银行并没有“一笔勾销”的权利。
可以说，北京银行在诞生的第一天起，就背负着巨大的经营压力，时刻游走在崩塌的边缘。千斤重担，都落在了创始团队身上。
彼时的闫冰竹明白，所有经营上的困难，都只能依靠银行自己的力量去解决。虽然挂着“北京”这样看似光鲜的金字招牌，但解决眼前的问题，更多的需要依靠北京银行自己的智慧和力量。
北京银行行长张东宁告诉《英才》记者，当时董事长闫冰竹率先建立党组织，通过党组织实现思想上的凝聚力，突出了总行管理的权威，随后建立了一系列的新型制度，特别是在风险控制、财务方面，实现了全行统一审批，有力的规避了业务风险。
这种标准化、权威性的风控机构，历经十余年仍在平稳运行，为银行健康稳健的发展，打下了坚实的基础。“成立之初，北京银行不良率高达50%，降到现在已经是我国金融业最低的1.13%”，张东宁说。
面对金融风险、历史包袱，北京银行把企业的发展放在了第一位，闫冰竹提出“对历史负责、对未来负责”的核心思想，在增长中化解历史遗留问题。
原中国银监会副主席、光大集团董事长唐双宁曾经评价说，北京银行化解历史遗留不良资产，没有靠吃“降压药”，而是依靠体制机制的完善，逐步增强“体质”，实现稳健发展，这是对金融改革的贡献。
最终的事实证明，闫冰竹做到了。北京银行得以甩下历史包袱，用自己的方式成长壮大。
辟蹊径
发展虽然是硬道理，但同样需要硬实力。
虽是北京本地的商业银行，但北京银行不是一家不愁吃、不愁穿的“富二代”企业。据北京银行的高管人员介绍，银行创立之初，国有大型银行和全国性股份制银行已经把区域内的大型企业资源开发殆尽。
甚至在银行最开始运营的一两个月时间里，连最基础的存款都遭遇了一定的困难，对于一家银行来说，如果存款出了问题，那后续所有的业务都难以展开。
为此，闫冰竹指出：“在重重困难之中，要实现存款工作上的突破，就必须全行共同努力，人人关心存款，人人抓存款。”通过努力，到1996年底就实现了46%的存款增速，业务发展的“水源问题”得到了一定的解决。
在中国，银行想要发展，拓展大型企业用户被认为是最安全、效率最高的办法，也被看作是“实力”的体现，但彼时的北京银行，受限于本地大型银行庞大的影响力，在这方面很难打开局面。
在不利的情况下，闫冰竹选择另辟蹊径，将更多的业务重点放在中小企业上，他提出“服务小企业，成就大事业”、“支持中小企业，就是支持我们自己”、“中小银行就应该与中小企业唇齿相依”。
虽然服务中小企业的定位，在如今看来并不稀罕，但在十几年前，能够有勇气去开拓小型民营企业市场的银行并不多见，因为这方面的业务意味着更多风险。
2000年左右，中国经济结构处于从轻工业向重工业转型时期，众多行业的中小型企业经营危机四伏，对其进行金融配套服务，稍有不慎，就有可能出现本金无法收回的严重后果。
闫冰竹告诉《英才》记者，实际上，当时在拓展业务的过程中，全行人员都面对着非常大的压力，例如与中关村的一些企业接洽的时候，发现这些创业企业根本就没有太多可供抵押的资产，这种运作在当时是极其少见的。
“如果简单的从数据去分析，北京银行确实是受益于科技型、文化型中小企业的发展，但你要知道在银行领域，谁不愿意做大国企？一单下去几十几百亿，人力成本、风险控制成本都非常便宜”，闫冰竹坦承，在当时，追逐大型国企业务并非是北京银行的优势。
但闫冰竹并未局限在大企业的业务格局之中，而是敏锐地看到了中小型企业旺盛的需求，明确了重点运作中小企业业务的原则。
2001年，北京银行专门推出了“小巨人发展计划”，为中小企业成长提供融资方案，成为北京银行支持中小银行的专属品牌。
随后北京银行持续关注科技类、文化类中小企业的业务需求，并重点布局中关村地区的创新型企业。为了配合业务的推进，北京银行于2000年设立“中关村示范区管理部”，并在2011年5月正式设立了北京银行中关村分行，这是北京金融历史上从未有过的创举。
在此之前，国内所有的银行分行，都是以行政区域划分设立的，中关村分行的成立，意味着在北京区域内，北京银行将同时存在两家分行，这种“创举”在当时来说，面临着非常高的审批难度。
“这项工作是很多部门，经过了好长时间才争取下来的”，北京银行中小企业事业部总经理徐毛毛告诉《英才》记者，“当时中关村成为了国家自主创新示范区，北京银行走出了一条很特别的道路”。
分行顺利运营之后，这种“重点区域重点布局”的理念，获得了金融行业领导层的高度认可。人民银行、银监会都在中关村等重点地区设立了分局、分部，从这个角度看，北京银行为中关村地区的发展，做出了业务以外更大的贡献。
“在北京提出‘科技、文化双轮驱动’之前，就已经认定了科技行业坚定的发展方向。中关村是一个科技企业的发源地，我们在那里耕耘了十几年”，徐毛毛认为，北京银行很早就看到了科技文化企业的潜力，并坚定地投入人力、物力，这方面闫冰竹很有预见性的判断和决策至关重要。
通过奠定北京银行在中关村地区的市场地位，北京银行在小微企业、中小企业市场的领军地位真正确立起来。支持了这些创新型企业的快速发展，北京银行也得以与这些充满朝气的企业一起，快速成长。
挖需求
教育、医疗都是现在的热门行业，这类面向海量终端消费者的产业，需要银行投入大量的人力、物力、精力，才能满足业务的需求。
但是即便满足了这些用户的需求，也未必能够赚到足够多的利润。北京银行创立之初的市场环境，很多银行将大量资源向大型机构客户倾斜，并不愿意涉足这类企业。
实际上，民生金融类业务，在中国具有极其庞大的市场，包括工资、公积金、学费、医疗费等，这些业务与民众生活息息相关，可以为银行带来庞大的基础型用户群体。
现任北京市政府参事、原北京银行行长严晓燕介绍道，当初的社保业务是入不了大型银行“法眼”的，北京银行几乎是硬着头皮，接了这个当时看起来难度极大、又难以盈利的业务。
在闫冰竹看来，接受这部分业务，很大一部分原因在于北京银行的社会责任感。做好这种事关全北京市几千万百姓生活必须的业务，应该成为一个金融企业行应有的担当。
和社保业务类似，医疗相关业务，特别是北京市辖区内大部分医院现金的收储，也一直不太受银行“待见”。
由于医疗行业的特殊性，现金业务在保洁、安全卫生方面有很多隐患，由于零钞较多，清点成本也比较高。
和社保业务一样，北京银行在成立之初，对这些业务采取了“人弃我取”的策略，为医疗行业提供了不小的支持。
接下这部分业务并不轻松，所有清点人员全副武装不说，2003年遭遇非典疫情之时，北京银行的员工甚至要冒着生命危险去清点现金。
“当时很多员工都面临着非常大的心理压力，但这部分工作也必须要有人做，对不对？所以我们采用了一些激励的措施，即便是这样，很多员工也是非常紧张，他们为北京银行的发展做出了太多的牺牲”。闫冰竹饱含深情地说。
当后期刷卡、转账等支付手段成熟之后，这部分业务的成本快速下降，经济效益凸显了出来。如今医疗板块成为了北京银行重要的组成部分，很多银行再度去争抢业务资源，但大部分医疗机构仍非常愿意与“患难与共”的合作伙伴长期合作。
对于以盈利为目的的银行来说，此类民生业务确实有很多的问题。但其有一个关键的优势，是很多大企业业务所不具备的：具备庞大的用户基础。虽然盈利能力稍差，但庞大的基数如果很好地加以利用，仍可以提炼出不少的优质业务。
这就相当于一个网站，由于其优质的内容体系，吸引了数量庞大的基础用户，虽然没有直接创造出利润，但正是这些用户的存在，为日后企业深度挖掘其他可变现的创新服务，打造了坚实的基础。
闫冰竹在一个特殊的历史时期，抓住了这方面业务，保留了庞大的用户基数。不仅为北京银行解决了特定时期的经营问题，也为日后的消费金融、信用卡等业务，打下了坚定的基础。
北京银行抄了一个好底，抓住了市民的基本金融需求。这种“互联网思维”的业务模式，也让北京银行更具业务后劲。
“我们做银行业务，要以人民为中心”，闫冰竹的一番话，不仅源自于正确的政治思想、大局意识，更是看到了在新鲜的互联网时代，基层用户对于金融机构而言更加重要的价值。
牵巨头
一个企业能够拥有实力强大、同心协力的合作伙伴，是非常难得的，如果这个伙伴是一家拥有丰富行业经验的国际巨头，就更加可贵。
对于国内企业来说，能够在发展的过程中，接纳更多来自全球先进经营理念的影响，通过资本层面的合作，与跨国企业深度合作，对于提升企业综合治理的能力、国际化拓展的能力，都有很大的促进作用。
在推动北京银行创新发展的进程中，闫冰竹很早就意识到在经营企业中，国际视野、海纳百川、开放包容的重要性，这让他在对外合作上，一直保持着高度开放的心态。
早在2003年，北京市有关领导对北京银行批示“更名、引资、改制、上市”八字方针，指明了“市场化、股权结构多元化、区域化、资本化、国际化”的战略方向。
随后，经过两年艰苦细致的谈判，北京银行宣布和来自荷兰的ING国际金融集团达成战略合作，2005年3月25日，ING出资17.8亿元入股北京银行，占股权比例的19.9%，这是当时一家外资金融机构能够获取的最大股份数量。
在与ING进行资本层面合作的基础上，双方在多个层面都展开了细致入微的合作。
公司治理、风险管理、业务创新、人才培训、技术援助……全面而深入的融合贯通，让北京银行的经营管理国际化水平获得了前所未有的提升。
通过与ING的合作，北京银行在行业内率先引入了社区银行的新模式，打造了日后被同行效仿的全新金融产品。
第一家实施风险压力测试，第一家推出直销银行，这些国际先进的模式和理念，让北京银行的企业管理能力获得了很大的提升，在市场竞争中更加得心应手。
对于荷兰方面来说，能够在中国找到这样一个适合的合作伙伴，也感到非常满意。双方的合作，被荷兰首相誉为“中荷乃至中欧金融合作的典范”。
双方合作走过十年之际，中央高层与荷兰国王两次见证了双方续签新的战略合作协议，在此前中小银行基本上很少受到这样的关注，这也是北京银行推进国际化进程一个重要的标志性事件。
如今，中国经济挥别高速增长，进入新常态阶段，一个原本正常的历史进程，被一些国际机构视为“洪水猛兽”，大量海外机构在最近几年清空了持有的中国金融机构股份，坚决放弃了资本层面的合作。
这时北京银行的国际化反而迎来了深化时期，这对于中国的金融环境来说非常难得。对于中国进一步扩大金融对外开放、推动金融全球化布局带来新的借鉴。
一位金融行业的专家曾经评价，北京银行与ING的引资合作在过去十年间，实现了引资、引智、引技、引制的全方位融合，使一家银行的经营管理国际化，真正实现了从“形似”到“神似”，这在金融开放合作中具有标本意义，对新形势下中国金融业的国际化发展带来一定启示。
“正是积极贯彻落实更名、引资、改制、上市的重要指示，北京银行抢抓机遇，一步一个台阶，走出了成长的困境，实现了一系列发展突破，迎来了脱胎换骨的变化。这一成长路径后来被誉为中小银行创新发展的经典模式，引领北京银行走上了可持续发展之路。对此，我们始终深怀感恩之心、感激之情。”回首往事，闫冰竹充满感慨。
也许正是这样坚定的执行力，才让北京银行拥有了比竞争对手更强的管理能力，在全国几百家城商行中脱颖而出，成为中小银行中的翘楚。
领跑者
银行遇到了互联网，传统的金融机构面临着互联网化进程的窗口期。能否抓住这个历史机遇，对于北京银行来说，显得尤为关键。
从2014年开始，北京银行就与优质互联网企业进行合作，将自身业务与互联网企业进行深度绑定。相比同行，闫冰竹的“互联网”战略动作快出了一个身位。
多年来与北京地区大量创新企业的合作，特别是看到中关村区域内企业的蓬勃发展，闫冰竹和北京银行对互联网、对科技创新有着比同行更加积极、清晰的认识。
2013年10月，在与境外战略合作伙伴荷兰ING集团深度合作、精心研发的基础上，北京银行正式开通直销银行服务模式，标志着国内第一家直销银行破土萌芽。当时，闫冰竹就表示，下一步双方将深入挖掘传统银行金融产品与互联网的结合点，构建综合化的客户互联网金融服务平台。
2014年初，北京银行与小米在北京银行签订了全面合作协议，双方在移动支付、便捷信贷、产品定制、渠道拓展等多个方向进行合作。
2015年，北京银行更多的互联网合作项目全面开花：4月3日，与360公司宣布合作，在网络业务的基础上，补齐构建强大的安全防护系统，充分体现了北京银行力求创新的同时，注重金融风险、网络安全的经营特色。
4月底，北京银行马不停蹄地再下一城，宣布了与腾讯公司的合作，将北京银行所最擅长的领域之一，医疗业务与互联网产品实现了融合发展。
8月12日，北京银行互联网金融中心支行在中关村核心区——科技金融街落地。北京银行赋予了其明确的市场定位：依托互联网平台，探索符合中小微企业特点金融产品与服务方式的特色支行。
虽然作为行业最早“吃螃蟹”的先行者，在后期具体的执行过程中，会面临非常多的问题需要解决，但显而易见，北京银行创新运作的思路打开，并已经被很多同行所借鉴。
闫冰竹不仅推动北京银行产业与互联网的合作，更身体力行地推动整个银行产业与互联网的融合。他曾经在政协会议的报告上指出，建议加强整个金融产业的信息化建设，以提升整个行业的销量。
这种战略创新的思维，在“大象”成群的金融行业中，显得颇为难得，闫冰竹和他的新型思维，搅动着行业的一池春水。
银行业的“互联网+”是如今被大量讨论的一个问题，但真正的发展道路漫长而又曲折，只有真正的创新精神，才能在这片广阔庞大的互联网中，找到真正符合自己特色的金融业务路线。
谋未来
成长的历程固然值得回味，未来的征程也同样需要闫冰竹深入思考。
实现互联网探索、区域化布局的规划之后，北京银行的整体实力持续扩充，企业形象也出现了快速的提升，更多人发现，这并非是一家偏安一隅的传统城商行，而是充满了创新基因的成长型企业。
和20年前不同的是，北京银行早已经实现了业务上全面的信息化，利用系统提升业务效率的同时，也拥有了海量的金融数据，加上与互联网巨头的深度合作，北京银行在金融大数据方面有非常多的文章可以做。
另外，在民生、医疗、科技、文创等业务上的优势，是目前北京银行可贵的财富，中国的产业结构调整历程仍在继续，这些重要业务领域的发展，也仍将持续较高的增长水平。
当更多的竞争对手涌入到这些北京银行的优势行业，闫冰竹将怎样保持住领先的优势？怎样继续发挥创新优势，进一步提升在这些行业的影响力，以获得更多利差以外的收益？
进入新的发展阶段，北京银行主动把握国家重大战略机遇，提出了“四化两型”发展战略，即进一步丰富企业品牌内涵，实现品牌化经营；打造跨界合作平台，实现跨界化融合；积极构建数字银行发展模式，实现数字化服务；构建国际化经营渠道，实现国际化发展；通过资本化运作模式拓展经营空间和服务领域，促进并购型成长；健全多元化资本补充渠道，促进资本节约型增长。
面向未来，北京银行将以价值创造为核心，以稳健经营为原则，巩固特色优势，坚守风险底线，传承企业文化，提升管理能力，努力实现效益、质量、结构、规模的均衡协调健康发展。
闫冰竹认为，企业的发展是否顺利，风险的防控能否稳健，战略升级是否能够成功，与企业自身的价值取向高度相关，甚至是决定性因素。
他告诉《英才》记者，“作为金融行业的从业者来说，在行业中所走的每一步都是关键的，这一步迈出去，你可能会成功，也可能会跌入无底深渊，这时候能够决定你这一步往哪儿的，实际上就是价值取向。我认为北京银行的价值取向是正确的，我们希望为客户创造价值，为股东创造收益，为员工创造未来，为社会创造财富。这四句话，就是我们的核心价值取向。
下一个20年，北京银行的未来更加值得期待。
独家高端领袖访谈
闫冰竹 浴火重生
整合像“捆大白菜”
《英才》：北京银行当年是怎样将90家信用社整合到一起的？
闫冰竹：上世纪90年代初的整合，与如今经济环境下的整合，是在完全不同的时代背景下进行的。当时亚洲金融危机爆发，国内经济环境不容乐观，再加上当时改革开放尚未深化，经济基础相对脆弱。
在这种环境之下，整顿金融行业的秩序是非常重要的工作。当时进行金融行业的整合是大势所趋、人心所向，是从党政机关到全国人民共同的意志和愿望。当时北京地区每一家信用社的背后，都有不同的、复杂的利益主体，因此在这一地区推进整合的难度最大。
在这方面，北京银行有一个“捆大白菜”理论，利用党的政策，并结合北京银行的实际情况，将当时的90家信用社，6000多名员工，150多个网点，200亿资产，全部整合好。这就好像如果要把所有白菜叶子捆在一起，太紧的话，可能会把白菜都勒坏，太松又不能使之凝聚成一个整体。
这不仅是一个借势的过程，也需要密切结合北京银行的情况。当时很多其他金融机构是“平地起高楼”，而北京银行却要在“火坑”里浴火重生，凤凰涅槃。200亿资产，100亿不良，67亿直接经济损失，北京银行正是在这种艰难的环境下坚强成长起来的。正因为如此，北京银行对于不良资产的风险，有深刻的教训和认识。
在经验和教训的基础上，北京银行建立健全了各项规章制度，并非常注重规划未来的发展战略，从最早推行的“一五”计划，“二五”计划，到现在即将实施“五五计划”，战略非常清晰。
用智慧化解中小企业业务风险
《英才》：作为一家地方性银行，北京银行的利润增长速度超过了很多股份制银行。为什么会出现这么快的增长？
闫冰竹：从宏观环境上来说，这得益于国家改革开放进程的深入，也得益于北京地区多年来持续强劲的发展势头。在这样大的环境基础之上，北京银行做好了自己该做的工作。
对于金融行业的从业者而言，所走的每一步都是关键的，北京银行所坚持的，从来都是以人民为中心，同时不能牺牲国家利益、社会利益来成就企业自身。我认为，这样的价值取向是正确的：为客户创造价值，为股东创造收益，为员工创造未来，为社会创造财富。这四句话，就是北京银行的核心价值取向。
《英才》：北京银行风控能力强，发展的比较好，是否跟银行所服务的企业与客户的产业结构有关系？
闫冰竹：如果要单纯从数据方面去分析，确实如此，但这件事需要从另一个角度去思考，在金融行业里，谁不愿意做大型企业、国有企业的业务？这些企业首先风险可控，一笔大型贷款业务放下去，数百亿的业务就做成了，人力、管理等各方面的成本都很便宜。
如果做一笔科技型中小微企业的业务，资金数量要少得多，但信贷员需要履行的所有必要程序仍然要履行，包括贷前调查、贷中审查等等，算下来与大型业务的成本付出相差无几。
但是业务性价比更高的大企业客户，大多已经被大型银行瓜分完了，北京银行只能进入一些相对比较新的行业。有的人可能会说，这些新兴行业风险小，但这些行业风险怎么可能会小？这些行业企业大多属于创业型，而非成长型，创业型企业失败率一般有50%—60%。
就是在这样的业务里，我们利用自身信息、资源、员工智慧的优势，做到了和真正具备实力的创业企业相伴成长。目前中关村60%的上市企业都是北京银行的客户。
中国市场消化能力极强
《英才》：现在整体实体经济形势并不乐观，但金融机构的经营情况普遍很好，大量资本都在往非实体经济方面去流动，整个社会的资金都往虚拟经济倾斜，很多人认为这是金融泡沫破裂和经济危机的前兆，你怎么看？
闫冰竹：这些经济问题，如果单纯从数据角度来分析，确实很令人担忧。但是在眼下中国如此庞大的市场环境之下，对各类商品的消化能力其实非常强。我认为中国的问题，关键就是要将实行供给侧改革、按市场规律办事、更好的发挥政府在经济中的宏观调控作用三者相结合。
《英才》：中国的货币供应一直比较宽松，你怎么看？
闫冰竹：国内的M2增速一直在13%左右，货币供给已远超100万亿。但实际上这些钱有很多都沉淀在社会当中。因此在很多时候，供给上必须增加，并需要进一步加快运行中货币的流通速度。
《英才》：怎样看待金融租赁行业？
闫冰竹：金融租赁是在“十三五”期间不断发展的一个重点行业。因为现阶段我国的融资方式比较单一，大多是以间接投资为主，所以在“十三五”期间，本着发展各类直接融资的原则，全国范围都会大力发展相关业态，因此金融租赁也会有较好的发展空间。