“我们是谁？我们从哪里来？我们要到哪里去？”在中国机械工业集团（简称“国机集团”）2015年工作会议一开始，大屏幕上就列出了这三个哲学味颇浓的问题。
对于中国机械行业企业较早进入世界500强的国机集团来说，2015年是十分关键的一年。在接受《英才》记者独家专访时，国机集团董事长任洪斌将成立18年的国机集团比作进入成年的人，“需要重新思考未来的发展方向。”
国机集团将这样重新寻找发展方向称之为“二次创业”。回顾这家央企的发展历史，一个数字可以代表其成长轨迹：2014年，国机集团利润总额比刚成立的1997年翻了92倍多。
“我们确实经历了前些年的高增长。这几年虽然还在增长，但速度放缓了。” 作为一家总资产规模2400多亿的“大象级公司”的掌舵者，任洪斌时刻保持着危机意识。
2008年金融危机后，当诸多企业还水深火热时，国机集团却逆势增长，完成了“三年再造一个新国机”的目标，营业收入从2008年的974亿元增长到2011年的1927亿元。
去年国机集团的营业收入为2446.1亿元，同比增长3.2%。“如果还按照原有的惯性去做，不一定会有长远发展。”任洪斌说。
不可否认，近两年外部的市场情况也在发生变化。经济增长速度进入“新常态”，产业结构调整带来的部分行业发展放缓。而机械行业在近两年也处于整体下滑的状态，机械工业联合会网站上相关数据显示，中国机械工业企业主营业务收入已由“十五”、“十一五”连续平均增长20%以上，降至2014年9.41%的个位数增长。
“总体看，机械工业保持温和增长的同时仍存在着市场需求不旺、低端产能过剩、库存压力上升、投资增速回落、外贸增长压力加大等困难和问题。”中国机械工业联合会会长王瑞祥在2月的一次讲话中如此总结。
面对这样的情况，国机集团希望通过“转型升级、突破传统思维”，来对冲行业下行的风险。而其一个引起外界关注的动作是国机集团将成立国机资本公司，且国机资本公司将成为继机械制造、工程承包、贸易与服务三大板块并列的第四大业务板块。
关于资本，任洪斌不时提到美国通用电气公司（GE）的例子，GE几乎一半以上的利润都是来自金融资本板块，但营业收入规模却只占这家公司的30%左右。除了国机资本外，留给市场巨大想象空间的当然还包括国机集团下属的10家上市公司，国企改革概念令投资者兴奋不已。
国机集团的资产证券化率目前达到50%，但从任洪斌在工作报告中也透露出国机绝不会满足于此，90%的资产证券化率才是目标。国机集团如何利用资本杠杆撬动传统产业的转型升级？又如何凭借资本力量助推重资产行业的减负？国机集团的改革路径无疑是中国制造业蝶变的典型样本。
二重难题
“如果回到2013年，还会做出重组二重（即中国第二重型机械集团）的决定吗？”
“别说是2013年问我，就是现在问我，也是无怨无悔。”任洪斌的回答很坚决。
众所周知，中国最老牌的重型装备企业中国二重集团正在经历艰难时刻，中国二重集团下属的上市公司*ST二重(原名二重重装，601268.SH)公告预披露2014年的业绩显示，公司预亏损将达到78亿元，自2011-2013年，已连续三年亏损，极有可能因连年亏损而退出资本市场。
今年2月中旬，二重披露了一份全面要约收购公告，其内容显示国机集团欲以比*ST二重停牌价格前2.35元/股价格高出10.21%的价格，即2.59元/股的价格收购其全部股份。
重组二重是一个艰巨而责任重大的任务。据了解，当时国家对于谁来接手二重也征求了很多企业的意见，但均遭到拒绝，最终将任务交给了国机集团，原因是企业规模和集团内部不同板块的协同能力。“我们重组了那么多企业，解决了那么多问题，过往的经验都可以用在这里。”
2010-2013年，二重上市公司实现营收分别为67亿、72亿、39亿和48亿元；同期净利润为2.7亿、-1.4亿、-26亿和-32亿元，从2011年开始利润急剧下滑，其主要原因包括行业产能过剩以及核电相关业务受行业影响，以及自身发展存在的管理和效率等因素。
可对于国机来说，接手二重不到两年，迅速扭亏并不现实。
在统计营收数据方面，国机集团内部也分重组二重集团后的营收数据和不含二重集团（原国机）的营收数据，这样做的原因一是要给“原国机”提个醒：不能拿重组二重作为发展不好的理由，“原国机不能下滑，这是死命令”；二是要给外界的质疑者提个醒：国机集团不会被二重拖垮。
但任洪斌也承认，二重扭亏之路任重而道远。
眼下二重集团需要解决两个方面的问题：一是市场的问题，即如何能够使二重的产能最大发挥，挖掘市场潜力；二是债务的问题，即如何把沉重的债务负担卸下来。在这两方面，国机集团已经做了大量的工作，集团的计划是到2016年年底，二重的业绩出现转折。
3月6日，国机集团与中国南车签署了战略合作协议，双方将在机械传动产品、部件配套制造、高端装备、国际市场开拓等领域开展广泛合作。
此前，任洪斌曾与中国南车集团董事长郑昌泓以及几大银行的高管一同前去二重考察。参观完二重集团的生产车间后，几位客人都对员工们的精神面貌印象深刻，认为“这并不像一家严重亏损的企业”。
任洪斌的解决“二重难题”的一个思路就是要二重不只是专注于自己会做的领域，而要去做有需求的、未来市场前景更好的产品，而邀请南车集团的管理团队前去考察，就是想让对方了解二重的生产能力和员工素质。
“南车集团和子公司的领导们在考察后认为二重完全具备进入轨道交通行业的条件，”任洪斌说，“关键是企业要下决心，国机集团也要支持他们的改造。”
每走一步就离目标更近一步。二重正在向好的方向发展，解决二重的问题要从长远出发，国机集团上下对此也有清醒的认识。二重作为一家典型的重资产型企业，与其他机械装备制造行业的企业一样，必须转型。
“我们认为它（二重）再这么走下去必死无疑，所以它一定要从制造商向制造服务商转型，要从提供设备向提供整体解决方案转变。”任洪斌告诉《英才》记者，他一开始与二重管理层谈转型方向时，大伙觉得这事就好像天方夜谭，不是没有想过，但觉得实现起来困难重重。
其中的一个问题就是二重这方面能力的培养需要花时间，于是国机集团就把一个做成套设备和工程承包的企业与二重重组，目的就是提供配套服务的业务基础,搭建“走出去”的平台。
业界普遍认为，国机集团在设计、研发和渠道上的支持对于二重的转型至关重要。而对于二重本身来说，除了自身的生产能力，任洪斌认为“要走出这一步，观念上必须要有一个强烈的变革意识。”
该去的去
二重的转型只是国机集团“转型升级”战略的一个缩影。机械行业在近两年面临的市场情况，让中国的机械制造企业不得不去思考新的发展方向。
一直以来，机械制造行业的利润水平不高，通常在个位数，但利润一直比较稳定。在任洪斌看来，“只要在管理、成本上控制好，利润一般不会出现暴跌，波动不会像其他行业那么大。”
在国机集团的年度工作会议上，任洪斌将国机集团的转型升级总结为三个方面：一是及时调整产业产品结构；二是大力加强与信息化融合；三是积极培育发展新兴产业。简单来说，就是要做市场需要的产品，剔除过剩的产能、布局有潜力的产业。
体现到具体企业上，国机集团的子公司一拖集团（中国最大的拖拉机生产企业）是最具代表性的企业之一。
去年底，一拖股份（601038.SH）已将旗下的洛阳叉车厂在北京产权交易所挂牌，当时的挂牌价格是3100万元。一拖集团董事长赵剡水在接受《英才》记者采访时表示，洛阳叉车厂没有核心的产品、连年亏损，维持下去较困难，“该去掉的就去掉。”
未来一拖集团内部会针对一些不符合战略发展方向且业绩不理想的企业进行调整，但具体方式却并不一定采取“挂牌”的方式。赵剡水表示，也可能会通过“降级”的方式来调整这些企业。
“比如我们现在有两个厂长期亏损，规模、利润上不去，那下一步可能就把厂弱化为车间，厂长变成车间主任。”赵剡水说，这种调整方式对于管理人员也是一种逆向激励。
过去三年，一拖集团一直处于“爬坡”的境地，尽管利润水平和规模时有上下波动，但发展的大方向却从未动摇，用赵剡水的话来说，“转型升级”是必答题而不是选择题，答不对要扣分。
实际上国内200匹以上马力的拖拉机生产在之前一直是空白，只能依靠进口，因此海外农机巨头几乎垄断了定价权。赵剡水回忆说，在上世纪90年代中后期，一台160马力的拖拉机要卖近百万，而现在只要六七十万老百姓就能拿到手。
“只要我们有进口产品的同类产品，价格立降30%。”目前一拖集团正在逐渐向动力换挡技术（相当于拖拉机的自动挡）升级，成功后便能够打破国外农机企业在该领域的垄断。
对下属企业的研发，国机集团则发挥坚强后盾的支持作用，资金得到保障。更重要的是凭借国机在研发、生产、总承包、服务等产业链不同环节上的资源，将原来的制造生产企业转变为整体解决方案的提供者。
任洪斌表示，未来一拖集团会朝着提供农业综合服务的方向发展，也就是说，一拖未来并不只是生产、销售拖拉机，而是根据农业生产的需要，向农民提供包括农机具在内的各项服务和一揽子解决方案，“这对农民更有意义。”
院所转制
“我们现在鼓励下属企业研发，考核时把研发投入视同于利润。”任洪斌很清楚，在国机减重的过程中，研发环节则是轻量化发展的一个关键环节。
国机集团整体研发/收入比约为1.7%。由于国机集团行业、业务种类涉及广泛，通常并不以集团层面的研发/收入比衡量研发投入力度，比如贸易类公司考核研发并无意义。
过去一段时间内，国机集团科技类企业的研发投入占收入比重的7%左右，而制造类企业这一数据通常在3%左右。
提到研发，就不能不提国机集团下属的28家科研院所。在行业内，几乎每一家院所都有着十分强的影响力，其中还有一部分院所就是行业标准的制定者。科研院所的研发能力也是国机集团转型升级链条中的重要一环，而院所本身的商业模式也更类似于“科技研发企业”，轻资产运作。
之所以国机集团的院所能够采取市场化方式快速发展，与成功转制有直接关系，国机集团的院所是当年由事业单位最早转为企业的一批。但在转制当初，无论是院所还是国机集团也都经历了阵痛期。
在接受《英才》记者采访时，合肥通用机械研究院（简称“合肥院”）院长、国通管业（600444.SH）董事长陈学东回忆起当年刚刚转制时的情况，印象颇深。从事业单位转到企业单位，前后只经历了6个月的时间，合肥院的很多职工都觉得“太突然了”，不知道未来的路该怎么走，显得有些迷茫。
“转制是1999年，当时很多科研人员都离开合肥院了，去高校的比较多，因为高校是事业单位。”陈学东说。
任洪斌也对此深有感触，那时（2001-2003年）有很多院所都不理解，想要“下到地方而不是挂靠在企业，因为地方给的政策好”。更为实际的还包括退休金的问题。由于事业单位和企业的退休金不一样，企业的退休金会低一些，很多退休职工感到有些不公平。
更令国机感到压力的是，彼时刚转制的院所需要上交企业投资收益，很多院所不理解，“院所反问集团，‘原来机械部给我们（院所）钱，现在国机反倒问我们要钱了。’改制后的院所极不适应。”任洪斌回忆说，直到后来，国机集团反哺院所的科研资金要远高于院所上交的收益，有意见的院所这才明白，研发的钱不少反增了。
凭借着企业体制的运作，国机集团一些院所的产业化之路也越走越快。目前合肥院的年销售收入已经近20亿元，当年退休金的问题则通过企业年金等方式得到了很好地解决，甚至“一个普通退休工人每月退休金都能达到四五千元”。
“国机集团最主要是在政策和理念上支持我们，此外我们和民营企业没有太多区别。”陈学东说道。
据陈学东介绍，合肥院的利润率约在15%-20%左右。在科研领域的收入来源是专利的转让费以及企业使用专利的利润分成，而不是一味地投资建设工厂，扩大规模。这也符合国机集团对于院所的既定战略。
“有研究院的院长跟我说要做到100亿，我并不认同。院所就是要做别人不会做的、不能做的，这样才是高端的产业化，这是我们所有院所未来的发展方向。”任洪斌这样对《英才》记者说道。
渐进整合
外界最为关注的事件是国机资本公司何时正式出炉。去年，“国机资本”（暂定名）已经通过了国机集团董事会的审批，目前正在组建当中。
未来国机资本对集团的利润贡献可能不亚于其他三大板块，但国机资本设立的出发点不只是追求利润。据任洪斌透露，国机资本很可能将整合国机集团所有的金融资产（包括国机集团财务公司、参股的银行、保险等资产）；其次是对科研项目进行投资、孵化，并在项目成熟后交还制造企业，促进快速发展；再者就是凭借国机资本尽可能地获取更多投资收益。
“科研院所有很多好的技术，但是并不具备把技术变成生产力的资金条件，这就需要国机资本来投资。”任洪斌解释产业孵化时提到，实际上国机资本与产业投资基金的运作模式类似，不只是用自己的资金进行投资，也会引入社会资本。但前提是，国机资本必须由国机集团绝对控股。
资本的引入也是推动国机集团在转型升级中“培育发展新兴产业”的重要力量。目前，国机集团在清洁能源和节能环保领域已经开始布局，中工国际下属一家公司的国内第一套应用于海水淡化领域的正渗透技术中试装置已经在黄骅投入运行。
针对目前已有的上市公司，国机集团更注重每家上市公司的平台价值。目前，集团旗下共有10家上市公司（一拖股份A+H视作一家），整个集团资产证券化率约为50%。之所以资产证券化率和预想有所出入，任洪斌解释是因为过去国机集团重组、并购的企业比较多，而这些企业并不是上市公司，所以国机集团的资产规模一直在增长；再者就是资产注入上市公司平台需要满足证监会的条件，有些资产并不具备这样的条件。
对于那些很难进入上市公司的资产、与主营业务关联性低且与集团战略发展有偏差的资产，“就要毫不犹豫地退出”。
“做战略、最难的是不做什么，而不是做什么。”挂牌洛阳叉车，赵剡水知道什么不该做。国机集团旗下的上市公司也面临业务的专业化分类，由于在发展过程中不断有企业被国机集团收购，也难免会出现业务有雷同的情况。国机下一步的目标就是将这些公司进行梳理、分类。
“实际上现在我们已经做了。”任洪斌举了国机汽车（600335.SH）借壳鼎盛天工的例子，后者的主营业务是机械制造，而国机的汽车服务板块并没有上市公司，于是国机就将鼎盛天工的“壳”借给了国机汽车的前身中进汽贸公司。
对于如此庞大的一个企业来说，任洪斌认为，只进不退、只买不卖都不会使企业发展得很好。
海外再造
“一带一路”概念一提出，国机旗下多只上市公司股票迅速被拉升，许多投资者都认为，国机集团在海外的业务将有更大的市场空间。
国机的管理层不否认海外的机会很多，加之多年从事进出口贸易带来的网络优势，使国机集团对加快海外发展的欲望十分强烈。“在深入研究之后，我们要组织重点企业进入这些市场。首先是这些地方有市场需求，再者是有亚投行、丝路基金等资金的支持，融资渠道拓宽了。”
为了成为更加国际化的企业，也为了使集团的业务保持增长。国机集团提出了一个新的“再造”目标——海外再造一个新国机。相比于六、七年前完成的“三年再造一个新国机”而言，国机集团的这个新目标要复杂得多。
“别说三年，就是十三年我都不敢说能完成，也许需要三十年。”任洪斌坦言，什么时候国内外的资产、贡献率都相当了，这样的目标才算实现，“只有走出去了，企业才能够稳步发展。”
靠并购来扩大自己在海外的影响力是中国企业常见的选择。金融危机爆发时，海外企业的资产价格较低，且欧洲出现了一大批经营不济的老牌企业，技术实力较强。这给中国的企业提供了不少并购赶超的机会，这些并购标的以发达国家的企业居多。
而国机集团当时正处于快速增长阶段，多元化的产品结构和较完善的产业链使国机集团在金融危机中业务不降反增。国机集团下属两家公司的主要并购正是发生在“三年再造一个新国机”任务完成之时。
2011年，一拖集团并购法国老牌农机制造企业MCC（一拖升级后的拖拉机产品正是使用了MCC的动力设备）和中工国际收购加拿大普康公司60%的股权的两宗并购案例引起了市场的广泛关注。
然而，国机近两年在海外市场的并购却十分慎重，团队的搭建、人才的培养以及文化是否冲突都影响着并购后的“消化”效果。相比于重资产的公司，任洪斌更倾向于并购轻资产的公司，特别是海外的“科研院所”。
反观“一带一路”沿线国家，国内产能可以满足这些国家的对基础设施的需求，无论是建钢厂还是水处理厂，国机集团可以按照“转型升级”的目标提供一整套的工程承包服务，海外需求的增长直接与国机集团商业模式的转型相关。
以中工国际为例，在做强做大工程承包主业的同时，这家公司正在积极地使投资、承包、贸易三相联动，加强了对投资业务的管理。
尽管任洪斌对于海外再造新国机的任务并没有给出时间表，但从《英才》记者得到的信息来看，2020年对国机集团来说是一个重要的时间点。
“混合不能都来吃白菜心儿”
市值管理先得自身硬
《英才》：去年国机的10家上市公司再融资只有8亿元左右，规模是否偏小？
任洪斌：是的，很小。
《英才》：在报告中你提到了市值管理，而机械制造行业处于相对低迷的状态，国机集团未来如何加强市值管理？
任洪斌：上市公司中一些长期亏损的业务要清理出去，比如一拖前不久挂牌的洛阳叉车。也许卖不了太多钱，主要是它长期亏损近十年了，这样的一些业务要清理掉。一拖集团如果说当年我不采取这个措施，比如把汽车业务停掉，把小马力拖拉机业务停掉，一拖现在也不会出现这么好的结果。
《英才》：也就是要止血。
任洪斌：是的。将来市场的预期对它会有变化的。打铁就是要自身硬，现在市场的预期不好，就是要靠企业自己。包括二重，我认为二重今后如果有可能重回到股市的话，大家会看到一个跟现在有所不同的二重。但如果还是现在的情况，谁会跟你玩？不赚钱，投资者怎么可能投资你？所以，对于这些公司就是要把低效、无效的资产大胆地、果断地处置掉。
《英才》：这个低效和无效资产如何判定？
任洪斌：一个是与主业是否相关，如果这个门槛特别低，也要将这部分资产去掉。还是举一拖的例子，以前一拖生产拖拉机，分为大马力、中马力和小马力。小马力拖拉机的门槛特别低，甚至几个人弄几件配套设备组装几下就可以了。大家都能做的，就没有什么利润，后来我们索性把这部分业务去掉。而大马力拖拉机可不是说人人都能做，我们现在研发动力换挡，全国只有一拖能做，利润就会完全不一样。
《英才》：二重亏损加剧不准备放弃？
任洪斌：二重不退，二重是我们主业相关的产业。
管资本要放权
《英才》：现在国机集团子公司的投资权是否还需完全由集团把控？
任洪斌：不是。上市公司净资产10%以内的投资，由上市公司自己决定。我们认真地思考过这个问题，认为只要公司的治理结构做好，放权给上市公司比不放要好一些，但是上市公司的投资要符合我们整体企业发展战略。
这个问题大家也有不同的观点，有人就认为，集团一定要把子公司的投资把控住，但问题是下面企业报来的项目，集团的人不一定能看明白，下属公司还得讲解，之后才能决定是否通过。我认为这是弊大于利的。但公司治理结构不规范的企业我一点都不放，比如董事会机制没有建立完善的企业。
《英才》：投资权放的是哪类公司？
任洪斌：首先是上市公司，第二类还包括非上市公司中外部董事达到一定比例的。换言之，即公司的治理结构能真正有效地相互制衡，防止出现道德风险或者是投资的盲目决策。
《英才》：现在外界十分关注国有资本投资公司的设立，如果以机械行业的国有资本投资公司来定位国机，你认为发展有何不同？
任洪斌：我没想那么多，因为还不知道是不是。如果国机能够成为机械行业的国有资本投资公司，我觉得最大挑战还不在于我们内部，国有资本投资运营公司作为一个平台，可能还会有一些新的资源进入。
如果有那一天，最大的挑战就是一些与我们现有的资产、板块、业务相近的企业要面临内部的重新组合。如果是以平台的视角来看，机械类资产都可能会并在一起，这意味着我们将要面临比国机集团现在的内部重组难度还要大的资源重新调配和整理，在整理的过程中因为不同的企业文化，整合起来的难度不一样。
《英才》：如果转型为国有资本投资公司，更注重的应该是资本而不是资产？
任洪斌：对。所以我认为现在国机集团的发展方向是对的。
如果非要坚持用人权、投资权在自己手里，那么下属公司做错了或项目赔钱，你负责吗？他们说不能。我说，那董事会可以负责，所以我们要放权下去。现在看，权力下放后企业的效率更高了，二级企业的董事和董事会自己也感到压力和责任比以前更大。
“白菜帮子谁吃”
《英才》：现在很多企业都在等进一步的细则出台而对混合所有制改革保持观望态度，你怎么看？
任洪斌：很多企业都在探讨这个问题，但每个企业遇到的情况不一样。我了解到一些企业也有这个顾虑，对于混__合所有制，我在第一次参加相关会议时就提出，首先要做到的一点就是一定要规范，也就是说企业要有自身的规范意识。同时管理层确实要出一些细则，或者说出台一些规范流程、规划，才能够把混合所有制做好。
《英才》：那如何理解混合所有制的方向？
任洪斌：首先你要清楚“混合”的目的是什么，目的就是让企业的活力增强、效益更高。一些本来效率和效益就高的企业不可能为了混就让人来“混合”。对于目前效率不高的，包括治理结构有问题的企业，希望通过混合所有制的方式把企业做好，提高效率。
但现在就出现了一个问题：社会资本更希望逐利，这是资本的特性，很正常。可吃白菜都来吃白菜心儿了，那白菜帮子谁吃啊？所以我认为在这方面，社会资本、国有企业，特别是央企在这个问题上目前还是存在很大的鸿沟，需要大家去探讨。
《英才》：如果企业经营的不好，你愿意让管理团队的股权与社会资本股权比例之和大于央企的股权比例吗？
任洪斌：只要进退有序，这是可以的。
《英才》：很多资本就担心企业经营得不好，然后还不愿意让社会资本进驻、不能与高管利益风险共担，这样资本就会很“恐惧”。
任洪斌：对。所以在这个问题上国企也要转变思维方式。我有一句话，就是“该参则参，该独则独，该控则控”，企业要根据自己的情况来决定混合的比例。
互联网思维被叫俗了
《英才》：你怎么看互联网的发展对于传统行业的影响？
任洪斌：我倒不太赞同总提什么“互联网思维”，这个东西被叫俗了。但是我们一定不要去拒绝它，而是要与之合作。我和马云还探讨过合作，当时他说很想做有机农业，我说，如果你要做，有机农业的设备我们可以提供。
传统产业和互联网产业合作的机会还是很多的。有些产业并不适合与互联网结合，比如像二重这样的企业，生产重型装备，老百姓也用不了。但拖拉机、汽车就不一样了，完全可以通过互联网来做营销和周边产业，比如现在汽车行业正在做的车联网等等。
我认为不要去拒绝新鲜事物，要研究它，去探讨这些新鲜事物能够给你带来什么，如何能使得你的企业发展得更好。比如现在的电商如此发达，可十几年前我们哪想象还会出现这么多新东西？所以我们得紧跟形势，去研究这些新的东西如何与我们自己产业结合，这种思维是需要始终存在的。
熊焰 “混改”关键是顶层设计
“混改”的一个重要出发点就是如何破解国有企业在运营中经营效益较低的难题，激发出国有企业的活力，提升国企的竞争力，总体上推进中国经济的发展水平，跨越中等收入陷阱。
首先我们要承认，国企虽然历经了多年改革，但是由于机制体制和理念上的种种原因的约束，国企的运营效率是低于全国企业的平均水平的。去年相关统计数据显示，国企的资产收益率约为百分之二点几，低于社会平均资本回报的百分之四点几的水平。这里面的原因比较复杂，包括体制、激励等各方面。这是第一个判断。
第二个判断是要从国企对整个国民经济贡献的角度去看。如果国有企业在越做越大的同时对国民经济中其他成分产生了某种挤压，与其这样不如不去做大做强。如果国企过多地处于垄断地位，挤占了其他所有制（企业）的要素，在起点上不公平的竞争可能是一件要命的事情。
如果这一轮中国经济想要克服“三期叠加”的困境、跨越中等收入陷阱，恐怕国企的改革、改造势在必行，从宏观上看，这也是多数人能够取得共识的一个基础原因。
可能今天很多人都觉得“混改”处于观望的境地，我认为主要原因是没有完全实现统一的顶层设计，这样一来，在具体操作层面很多人感觉执行不下去或者说不敢去执行。
而在具体层面，我一直认为“混改”目前有两大“魔咒”，一个“魔咒”就是对于国有资产流失的质疑；第二个“魔咒”是民营企业得不到平等的待遇。如果把这两个问题解决好了，“混改”的故事就好讲了。
实际上我们今天对于国有资产的运行规律和功能还有很多“纠结”的地方，比如如何将国有资产与国企的管理人员个人利益相结合这方面，实际上思考了很长时间的。我认为，这一轮混合所有制改革最大的亮点就是明确了员工持股，这意味着承认了劳动者、管理者的价值。
员工持股实际上是现代市场经济中形成企业核心竞争力的基本原则，一个企业要想持续发展，其主要负责人、骨干员工的个人利益与企业的中长期发展是必须正向挂钩的。
解决国有资产流失，可以充分发挥产权市场的作用，十几年实践证明了这一点。国有股权的流转、引入财务投资人，都应该在产权市场完成，形成公开、透明的竞争，且记录留痕，让大家都能看得到。
总而言之，国有企业的改革必须充分明确顶层设计，拿出时间表、路线图，下真正的决心，否则就是“说说而已”。
（本刊记者孟德阳根据采访整理，熊焰为国富资本董事长、原北京金融资产交易所董事长、总裁）