一个值得深思的问题：像美的这样运转良好、盈利能力强劲且处于行业顶端的企业，为何要迫不及待地改变？
2014年12月15日，美的集团高调宣布和小米科技达成战略合作，后者将以12.66亿元的投资，获得美的集团1.29%的股份，并将提名一位核心级别高管进驻美的董事会。
美的缺钱吗？
有一个事实很可能出乎很多人意料之外：在中国，传统的白色家电产业，早已不再是众人印象中的红海。经过30年充分、激烈的市场竞争，这个曾经的微利行业如今已脱胎换骨，站在行业金子塔尖的企业，享受着行业集中度提高带来的高利润率。
公开资料显示，美的集团家电产品毛利率已在25%左右，2014年度利润水平继续快速增长，增速已基本可以保持在50%以上。2014年仅前三季度归属股东净利润就已达到89.5亿元，可以说，整个美的集团在财务方面正处于历史最好时期。
但面对漂亮的数据，美的集团董事长方洪波并未盲目乐观，他对《英才》记者强调，自己更加关心的是利润背后的模式问题：“内部一再讲，我们并不看重这个盈利的结果，最重要的是看商业模式。”
很明显，如何确保在行业最佳商业模式下获得可持续利润，才是方洪波心中最需要考虑的、最具分量的问题。也就是在这个问题的驱动之下，他选择在并不缺钱的时候，让小米和雷军团队参与到美的集团，主动触网，打造家电产品的互联网入口和智能化未来。
能够在企业发展的黄金时期实现自我否定，转身寻求未来的突破点，谈何容易。
如果单纯比较销售数据，2014年美的预计超过1400亿，而小米只有743亿。但资本市场上的估值却让人大跌眼镜。
根据小米公司最新一轮的融资估值，这家仅4岁的企业已经明确的市值足有450亿美元之多，几乎达到了美的、格力、海尔三大家电厂商A股市值的总和。
资本市场上互联网企业和传统企业巨大的估值差异该如何解读？如何让一家成功的企业摆脱以往的惯性思维？家电行业的未来究竟在哪？快速增长的利润如何保持？这些事关企业生死的一系列问题，都在敦促方洪波对行业、对未来进行更加深入地思考。
如今，到了填写答案的时刻。
20分钟 美的小米走到一起
方洪波现身时，仍戴着他标志性的黑框眼镜，笔挺西装，但相比以往头发略显斑白。率领一个庞大、已年近半百的家电领军企业前行，压力之大可想而知。更何况，这是一个传统行业中，直面互联网企业惨烈厮杀的前沿阵地。
2014年以来，以手机为代表的移动终端，似乎已经“无所不能”地统治了人们的生活。借着移动互联网的东风，大到电视机，小到温控器的各类家居产品的智能化出现加速态势。在方洪波眼中，这已经成为一个事关美的生死、无法绕开的十字路口。
面对《英才》记者他坦言，对于白电企业来说，想要单打独斗实现智能化之路，做起来是不太可能的。他希望通过合作，实现互联网企业和传统白电企业的嵌入式发展，使双方共同达到利益最大化。
美的内部曾经“在冰箱上搞了一个平板电脑放在上面”，方说，显然谁也不会一天到晚都在冰箱旁边站着，这样突兀且浅表化的“智能家电”注定不可能获得成功。他断定，只有基于移动互联技术和理念，才能顺利完成白色家电的智能化改造。
而小米科技董事长雷军也曾多次在不同的场合表示，小米不可能什么都做，除了手机、电视和路由器，更多的智能产品需要与合作伙伴共同开发。
两家发展历史截然不同的企业，面向未来的眼光和路径规划却出奇一致，但双方合作一波三折。
先是来自内部的阻力。美的内部开始有各种声音，有人想完全靠自己搞智能化。方洪波则认为有一片森林，但它是虚幻的；你不想因为拥抱了一棵树舍弃了一片森林，那也是虚幻的。所以美的现在要做的，就是平衡各方面的关系，先走一步。
由此，去年3月份方洪波带了10多人的团队去了小米。雷军跟方讲，“我8个合伙人你们见了5个”，雷军的重视程度也可见一斑。之后双方合作了一些项目，有两三个小组在谈合作，都是很具体的项目合作。但都没有达到方洪波理想的合作状态。
去年10月底，方洪波去非洲前，感到不甘心，自己又亲自约小米的联合创始人兼副总裁刘德，想要再深入沟通一次。
12月6号下午，本来是要谈一下午的，结果20分钟，双方从公司层面达成共识。当日大概下午3点雷军来美的，跟方洪波谈了3个多小时，根本没有谈任何合作的事情，只谈未来生态链和布局。
这一幕甚至让双方负责对接的高管都没有想到。美的集团副总裁李飞德对《英才》记者表示：“我接触了那么多的同行，从来没见过，像这么大的两家公司，可以这样在极短的时间内谈妥这样的事情。”
合作达成之后，美的移动终端短板将成功补齐，智能化进程将骤然提速。根据美的管理团队的规划，大的智能系统框架搭建完成之后，美的日后所有的新产品，将有望全部具备自动接入网络功能，实现和智能手机、可穿戴智能设备的实时互通，以此获得真正的互联网入口。
“万物互联”是对未来社会智能化的设想。在这个没有边界的世界中，人类几乎所有的工具，都将通过互联网进行相互连通。届时，家用电器可实现远程控制，并能够通过大数据技术掌握学习功能，完成各类参数的自动调节，以最大限度的适应人们的生活、工作习惯。
接入互联网，是美的智能化的第一步，同时也是最重要的一步，这将通过与智能移动终端的配合顺利实现。方洪波一直强调的“产品领先”，将在移动互联时代得以巩固和延续。
前景虽然美好，但造就全新的行业运作模式并非一朝一夕之功。为了能够更多、更快地获得互联网企业的创新基因，美的特别允许占股仅仅1.26%的小米，派驻一名核心高管进驻到美的董事会当中。且每月至少有一次双方副总裁级别的头脑风暴会。
对此，李飞德显得非常期待。他很乐意看到美的这样一家有着30多年历史的传统企业，有机会借此向小米这样典型的互联网企业深入学习。“我更多的是把双方的合作，看作是一个学习，改进的机会。我喜欢这样的公司，所有的人都有很强的进取心，充满了干劲，企业组织扁平、层级很少，相互之间这种距离很近。”
方洪波如履薄冰的艰难思考，如今已经求得答案，他把对于未来的深重恐惧，转化为今天的变革动力。“很多传统企业在如今的移动互联时代，都很犹豫，试图找一些理由去否定互联网的力量，但我们像飞蛾扑火一样的扑上去。”
追不上 一定被边缘化
大企业之间的合作总是那么引人注目。媒体普遍的评论也大多会对此冠以“推动行业变革”，或“开创新时代”等字眼。但方洪波并没有认为这些决策有多么的“划时代”，对于历史的了解，让他更加清楚眼下正在发生什么：“我自己感觉不是我抓住时代，而是现在我们在追赶时代，因为时代已经走在了我们的前面。”
相比现状，方洪波对未来有更多、更深的担忧，并笑称自己患上了传说中的“焦虑恐惧症”。他说这不是故弄玄虚，而是时代变化太快，跟慢了半步，就会被甩开。
焦虑是因为意识到问题，“中国家电行业传统的商业模式已经失去了基础，”他对《英才》记者总结道。
中国传统的家电企业销售效率不高。商品出厂之后，要通过各级代理商，一层层的向下渗透，才能最终到达消费者手中。家电行业规模庞大的企业，很多时候仍在以这样笨拙的方式，与脚步轻盈、垂直销售的互联网企业竞争。“这种（商业）模式未来一定会被颠覆。”在方洪波的眼里，这就是典型的“不可持续的商业模式”，在这种模式下企业所赚取的利润不能持久。
再者，方洪波认为，基于劳动力优势形成的低成本运营和海外代工模式难以为继。根据美的测算，如今中国和整个东南亚、南亚地区的劳动成本相比，已是除了新加坡以外最高的国家，和台湾地区水平相当。
这对看重人工成本的家电行业来说，是一个足以被称为毁灭性的内在变量。方总结道，家电行业的生产要素低成本已经消失，以前靠赚取劳工剩余价值的时代一去不复返了。
而在所有问题中，让方洪波最为紧张的，是以85后、90后为代表的新一代主力消费群体消费习惯的改变，这是随着互联网时代兴起的不可逆转的趋势。“未来新的一代消费经济模式，你能不能抓住？一旦抓不住，那等待中国家电行业的，就是被边缘化。”
人工成本高企，可用自动化生产进行替代。但满足新一代主力消费群体的需求则是一个更加长期且重要的课题，需要大量的技术创新，以及企业经营思路和运营方式上的全方位转变。
为了能够充分的满足新用户群体的智能化需求，美的新近成立了新的科研机构“中央研究院”，由集团副总裁胡自强博士担任院长，寄希望于打造出更多的属于美的的技术核心竞争力。
“从过去的产品来看，美的每个产品都有一些核心技术，但我们并不满足于此，我们希望取得更大的突破，把美的与竞争对手的差距拉大。这也是我们为什么现在要成立中央研究院。”曾在三星工作过的胡自强这样阐述美的对于这个研究机构的期望。
他表示，如今的传感器技术、互联网、物联网技术，可以给传统的白电产品带来新的内涵，产品对于消费者的便利性，自动化程度，智能化程度都将有很大的提升空间。美的将注重整个家居产品生态链和系统的整合，让这些提升空间成为现实。
相比技术上的创新，方洪波认为企业经营层面上的转型更加重要。引进小米，主导美的进行互联网化变革，是他转型战略的重要一步。他希望能够“运用时代的力量、方式、思维方式，去重新塑造公司现有的商业模式和运营模式”。
任何决定 下午见效
在方洪波的谈话间出现了一种奇特的“矛盾”：一方面，他对于未来充满担忧，紧张焦虑并为此积极付诸行动；另一方面，他对企业此时此刻的状态具备十足的掌控感，并对其运行状况、盈利结构有着强大信心。
他向《英才》记者强调：“我们跟小米的合作，包括我们跟任何人的合作，肯定不是为了迎合某一个群体，或者资本市场，或者是某一个人的需要，因为我没有任何动机和出发点。”这种自信，让他能够抛开短期利益行为的羁绊，以更加契合行业发展规律的方式来制定战略或与决定是否其他企业合作。
“不迎合”的底气，来自企业健康的经营状态和强劲的盈利能力。这对于美的和方洪波团队来说，实属来之不易。美的如今每年超过40%的利润增长水平，是多年来不断改变、调整和完善企业运营状态的结果。
2011年开始，美的进行了一次关键的转型，其间所付出的努力，方洪波记忆犹新。“这三年，我们做的根本的一点，首先就是整个经营策略的导向发生了变化。以前都是追求规模，而如今我们放弃了规模，追求从量变到质变，把企业质量做好。2012年我们的收入是1027亿元，相比前一年下降了将近300亿元的规模，这种阵痛的冲击对于一般的企业来说，可能就受不了。”
把企业质量做好，乍听起来是一个很宽泛的概念，但在真正的实施过程中，改变一家成功企业传统的经营策略，以及固有的产品思路，需要很大的勇气。方洪波也坦言，“如果现在让我再回头重新做，我绝对没有当时那么大的底气和果断。”
为了实现产品质量的优化，美的砍掉了之前超过三分之一的品类，缩减型号，提升品质和可靠性，让消费者愿意为这些产品付出更多的价钱，美的内部称之为“精品工程”。
另外，为了应对人工成本的上升，美的大力推进了自动化生产线的建设。并通过减少人工因素对产品品质的影响，进一步提升了产品质量的标准化水平。
想要提升企业的盈利能力，仅靠产品策略的转变是不够的，经营层面的效率也必须跟上，这正是考验一个管理者管理水平的痛点和难点。
在方洪波看来，美的前20多年的发展过程中，从设备、零部件到人工劳动力等等，各方面的成本都是很便宜的，但如今这些成本优势基本都不复存在。
“用效率驱动来代替成本优势”是他应对成本优势消失导致利润下降的根本逻辑。这种成本优势不再是使用简单的低价生产资料，而是体现为资产效率的提升、管理效率的改进、劳动生产率的提高。
在过去的几年，美的集团产能、利润不断提高，但整个过程中集团没有新增生产基地，反而关停了许多。美的处理了很多使用率不高的工业园，甚至包括一些上千亩的大型项目。方洪波强调，即使在未来三年，美的仍然不会新增一亩土地、一平米的厂房。
单纯的追求技术和营销上的创新，却忽视管理效率的作用，无异于在薄弱的地基上兴建百尺高楼。一个臃肿的机构怎么可能实施互联网化的转型？怎样和小米这样的新派企业顺利对接？在美的内部，扁平化的管理架构早已在几年间铺设完毕，层级和管理人员急剧减少，企业管理文化已经开始向互联网公司靠近。
这一方面抵消了管理费用成本的快速上涨，另一方面也提升了集团的执行能力。“我（上午）做的任何决定，下午就要见效，就是这么简单。”方洪波说，“以前集团总部大概有一千七八百人，此时此刻多少人？243人。以业务为导向，效率更高，每个员工都能够创造更多的价值。”
全球市场 不确定性多
在美的的盈利构成中，有35%来自于海外市场，这个比例超过了格力和海尔，在一线品牌中名列首位。
为了实现真正意义上的全球化经营，方洪波希望美的进一步提高在海外的营收占比，利用近些年间国内的成功经验，重点布局新兴市场。而欧洲和美国两大成熟市场，则以传统的代工为主。
对于海外市场的运作进展，美的集团负责国际事务的副总裁顾炎民对《英才》记者表示：“在全世界的新兴市场上，美的目前基本上已经完成了大的框架布局，包括巴西、印度、东南亚、独联体等地区，星星之火已经有了，个别地区也实现了燎原。”
之所以采取这样的战略布局，在美的管理团队看来，正在高速发展的新兴市场品牌格局尚未形成，且此类国家大多人口基数大，购置电器改善生活的需求旺盛，消费潜力巨大，适合率先实现突破。
美的海外经营最为成功的地区是拉美区域。为了能够获得在这一地区稳定、可靠的合作伙伴，美的可以说“也是蛮拼的”。
在2008年的时候，美的跟拉美合作方在中国成立了一家制造的合资公司，当初做的是家用空调，这家合资厂就成为了其全球家用空调的制造平台。
直到2009年因为经济危机，这个厂的商业计划无法完成。对方就当时提出，如果这厂要是亏损的话，就卖掉不做了。美的当时承诺，无论如何也要把它做到盈亏平衡。
最终经过努力，合资厂的首年产量达到计划的一半左右，好不容易做到了盈亏平衡。后来2010年就“做的非常好了”，为双方达成了很好的互信基础。
有了坚定的合作伙伴，让美的本地化运营策略如虎添翼。2014年，整个拉美地区营收预计可以达到11亿美元。在最大的市场巴西，美的家用、商用电器两方面的市场占有率均为第一，甚至“比中国做的还好”，派驻的中国员工却只有七八个人。
虽然在新兴市场的经营上取得了一定的成功，但美的并没有一味冒进。方洪波和他的国际化团队对于新兴市场错综复杂的风险状况，也有着非常清醒的认知。当然，这些宝贵的认知都是用真金白银的损失炼就的。
2009年以前，美的在埃及收购了一家当地上市公司。这家企业原本处于稳健增长的健康状态，但随着当地政局的巨变遭遇重创，一蹶不振直到现在；2014年5月，美的在越南同样遭受了比较严重的损失。
另外，最近几年人民币强势升值，而其他外币品种基本都在贬值的过程中。这也给美的集团的海外业务造成了困难。方洪波向《英才》记者介绍，目前美的全球结算货币品种一共高达16种，“这里贬贬，那里贬贬，不确定性非常大”。
美的重点布局的新兴市场虽然机遇众多，潜力巨大，但这些“诱人”的市场看起来更像是深山中的野味。想要顺利的捕获猎物，需要猎人高超的捕猎技巧，甚至要具备各种“野外生存能力”。对此，身为美的国际化发展最关键执行者的顾炎民，显然有非常切身的感受和充足的准备。
“新兴市场潜力大，对于美的发展来说，肯定比成熟市场要好。但是新兴市场想做起来，对于公司的管理要求就会更高，比成熟市场更高。因为它的不确定性更多，汇率不确定性、通货膨胀，利率的不确定性，等等。所以说要在新兴市场做好，很考验一个公司的管理能力。”
必须改变 不止于智能化
“我们目前最缺少的是移动互联网的思维和方法，比如我们应该怎样去和新一代消费者沟通，传播企业价值？怎样围绕着智能家居系统延伸出更多的产品？这些都是我们要向小米去学习的。”方洪波对于企业和自身存在的问题毫不避讳，并希望通过和小米的合作，来解决这些事关美的未来的重要问题。
“小米带来的互联网思维，对我们企业的转型有巨大的作用。美的要跟上这个时代，美的要切入到这个智能系统里面。很多东西都在变，你必须要改变，现在不是我们认不认同、接不接受、相信不相信的问题，而是已经发生了。”
下大力气进行智能化布局的同时，在传统制造端，美的在自动化取代人工生产方面，保持着非常大的投入力度。在位于广州南沙美的空调自动化生产工厂内，一排排自动化生产设备实现了空调产品的部分无人化生产，并采用数字化手段，把整个生产和销售的信息链条打通，最大限度的减少了中间库存。
根据工厂内一条智能化生产线负责人对《英才》记者的表述，美的要在未来实现智能化工厂，目前的策略是“小步快跑”，先将最为沉重、无效率的人工劳动部分率先用机器人取代，随后完成整个生产流程的数字化、智能化，最终将工厂打造成“关灯车间”，不需人工劳作和灯光照明，就完成所有生产流程，将生产流程成功嵌入到整个互联网化运作中。
在产品的销售端和使用端，美的则重点发力电商渠道，并在大数据运用方面做出积极布局。
和阿里顺利合作、拿下天猫电器类销售数据全网第一之后，在2014年的最后一天，美的宣布和京东商城达成战略合作协议，双方未来将会在智能家电、智能家居的渠道拓展、深度订制、大数据分析等领域展开深度合作。
互联网销售、产品的使用过程中，可以积累大量数据资产。方洪波表示，在大数据方面，美的首先要做的就是补课，把全部业务流程和管理流程实现信息化之后，再改变以前不重视大数据积累和使用的问题。
“双十一当天，我们在天猫卖了五六个亿。到底卖给谁了？卖了什么东西？消费在哪儿？我们一无所知。另外，我们还有大量多年积累的沉睡数据，包括海量用户的安装信息等等，以前都是死的。如今我们开辟了‘美粉社区’，希望能够进一步收集用户部分的数据，并寻求有价值的利用方法。”
电器行业的资深分析专家刘步尘对《英才》记者表示，由于小家电数量众多，美的家电产品从绝对数量上来看，在全国范围内数量领先行业。这为美的进行大数据的积累提供了强大的采集支撑。在消费者隐私受到良好保护的情况下，美的可以在大数据方面展开多种积极探索，有望产生巨大的经济价值。”
另外，物流端也是未来互联网社会的一个重要领域。在这方面，美的具备强大的竞争优势。这得益于公司长期以来对渠道深度下沉做出的努力。
截至2014年底，美的集团在全国开设了1900家实体销售店，其中70％在县级巿场，而方洪波并不把这些资产定义为简单的销售终端，而更多的将其视为物流平台网络的一部分。他要求集团在2015年9月30日之前，完成一个覆盖中国所有县城的“最后一公里配送网络”，这对于美的集团在互联网时代销售效率的提高，将起到极其重大的作用。
“在未来，我们深度下沉的物流平台不仅对电商，对传统的销售渠道也同样适用。我们对于农村市场非常看重，将来包括农村在内的任何消费者，购买美的产品都将依托这个物流网络提供的便利，商品基本能达到24小时配送到位。”很明显，对于物流平台在未来的重要地位，方洪波有着非常明确的认识。
“兵马未动粮草先行，美的在物流方面的建设，包括与京东商城的合作，都着眼于将更多的产品更顺利地送到消费者的手中，这也是衡量一个未来企业销售实力的重要标准。”刘步尘对此同样做出了积极评价。
正在全力追赶互联网时代的美的，有着太多的可能性，也有着太多的不确定性，唯一确定的就是方洪波及其他的团队“只想安静地做好美的产品”。
“单打独斗一定死”
选择小米 选择入口
《英才》：为什么要跟小米合作，不选择一家互联网基因更纯粹的企业，毕竟这一轮智能家电的革命是互联网企业主导的。
方洪波：关键是要他的入口。目前中国我们还看不到能够找到小米这样的企业。先不说智能家电的概念，你要不要接入手机，这个是我们肯定要考虑的。另外靠我们自己单打独斗肯定干不好的，一定死的。
《英才》：最看重小米的特质是什么？
方洪波：我们最缺少的是移动互联的思维和方法。比如说，我怎么去跟新一代的消费者去沟通？怎么去做传播？这些都是我们要向小米学习的。我们以前的模式，中央电视台广告轰炸一下，地方电视台广告做一些。这必须要变。第二个，我们跟他合作，是需要这样一个智能家居的系统基础。围绕这个基础，大家共同开发设计，很多产品都可以延伸出来。
《英才》：与小米的合作过程，感受到了哪些传统的制造业思维看不到的、受启发的事？
方洪波：如果让我选，对美的未来最有意义的，是它带来了无形的冲击和影响。他带来的互联网思维，对我们企业未来的转型至关重要。我感觉制造业利润正在越来越薄，所以美的要跟上这个（互联网的）时代，美的要切入到这个系统里，很多东西都要改变，必须要改变。现在不是我们认同不认同、接受不接受、相信不相信的问题，而是已经发生了。
举个例子，去美国买GE（通用电气）的产品，在任何实体店，都实现了“端到端”的销售物流体系，而且这还不是以电商的方式进行；但在中国，产品从广州到北京顺义，首先从美的出来，到北京的代理商，要一个月；北京的代理商到顺义，去花一个月。这种模式未来一定会被颠覆，一定会改变，所以我们美的要适应这个改变。
《英才》：日后将专注智能家电还是跨领域经营？
方洪波：我也在思考，在家电业务之外，未来我们还能做什么。我们现在也有一个团队，属于总部的专门部门，一个是我们的“战略发展部”，这里面有一半人研究未来除了家电之外，还有哪些产业我们可以进入，以及跟家电相关的那些互补行业可以做。
另外，顾炎民的国际化部门会负责对全球的家电行业进行分析，看哪些是我们进入的机会，有哪些并购的机会，未来我们不排除会选择性进入。
在产业方面，我们会对现有的家电业务做一些填平补齐，做得更加“丰满”一点，去抓一下面向未来的家电相关产业。边界可以模糊一点，但一定是要能够代表未来的一些新兴产业。
“打不还手、骂不还口”
《英才》：目前来看快速的盈利增长是否能够持续？
方洪波：2013年我们的增幅也是比较高，大概在百分之四十几，我们希望它能够改善整个盈利能力，因为我们一再讲我们不是看这个盈利的结果，最重要是看他具不具备盈利结构。我刚才讲这种商业模式，赚钱的结构是不是稳定。所以从目前来看，我认为它的趋势是一直向上的。
《英才》：取得这样高速的利润增速和利润成长性原因有哪些？
方洪波：根本原因还是转型。我们战略转移的三大核心点就是产品领先，效率驱动，全球经营。我们从2011年的年终开始实施转型，就认为过去那个模式不行，我们要取得一种新的模式。到现在，产品的毛利率提高了，就说明你的产品有竞争力，人力成本跟消费者愿意付出的价格之间空间扩大了。
另外，我们的费用方面降低了。按照中国的传统，费用率一般随着效率增长同步增长，能做到费用提升比增幅低一点的，就已经是好的企业。现在我们甚至能做到费用率下降，下面利润空间自然就出来了。总的来看通过这三年，还是取得了非常好的成效。
《英才》：美的主要的竞争对手是谁？如何面对竞争？
方洪波：我们在内部一直讲，最重要的就是把自己的事情做好，就是超越自己，就是你的团队能不能跟上时代的步伐。看你怎么能抓住，怎么去自我否定。并且我也坚信，别人能做的，我们也一定能做，而且要按照美的自己的思路来做。
三年前，我跟我们做空调的总经理讲，给他八个字：打不还手、骂不还口，就是这八个字给他。我不是开玩笑的，他们都知道。我说人家打你，你不要还，捂着脸自己走。你跟他还手还口干什么？我们干自己的，对得起自己就行。竞争对手它现在再成功，我也相信会跟它分出高下。我们现在需要做的就是否定自己，然后再有一些时间，一定会的。
《英才》：美的对未来的发展规划是怎样的？
方洪波：从我们现有的业务来讲，我们在2013年提出了一个“三三三”规划三步走。第一步就是在两三年的时间内把整个企业彻底改造，让他更加健康，体制更强壮，完善技术体系、IT体系等等，以应对来自外界的冲击和危机。
在这个基础上，我们再用两到三年的时间，从中国的家电行业第一梯队中脱颖而出，怎么脱颖而出？不仅在规模上，更应该具有自己的核心竞争力。
再用一个三年的时间，实现真正的全球化经营，目前我们1400多亿元的收入，如果只在中国运营，这不是一个真正的国际化企业。最起码要在几个主要市场上同时运营，比如巴西、印度、美国等等，起码在三个市场同时运营，同时成为市场的领先者，实现真正的本土化运营，才算是真正的全球化运营。
做好份内的事
《英才》：美的在金融领域有怎样的运作布局？
方洪波：这个集团内部也有过讨论，比如这次民营银行的第一批申请，我们也申报了，而且目前我们参股了顺德农商银行，一个本地的小型银行，我们现在是和地方政府并列的第一大股东。但总体来看，我们认为民营企业在中国做金融的空间并不大，金融这块不是我们的强项，也不是我们的优势所在，这样发展还是比较慎重的。
在这个环境里我们能做的是什么呢？我们现在企业的财务公司做的很不错，已经很多年了，在国内民企下属财务公司中的经营资质算是比较全面的，可以做很多产业链的金融服务。未来三年之内，人民币国际化以后我们会把它做成一个全球的资金平台。
《英才》：在市值管理方面有没有一些考虑和布局？
方洪波：首要的一点自然是把企业做好，然后我们有一个团队，专门在处理市值管理的相关事项。我们现在重视的，就是要把企业的情况及时的传达给投资者。
何享健只跟方洪波谈未来
两年半内，方洪波向何享健正式汇报工作，一共也没超过六次。他告诉《英才》记者，实际上即便是在两人非正式的会面中，双方对于美的的现状也基本不谈，而更多的是在谈美的的未来，谈对社会、行业未来发展的看法。即便像与小米合作这样非常重要的突发事项，何享健也只是在电话中表达了高度的认同，说这样的决策对于美的来说“绝对正确”。
庞大如三星、台塑、长江实业这样的亚洲企业，也没有出现过如此稳健发展的职业经理人制度。对讲求“老当益壮、亲力亲为”的东方商界传统而言，能够对于企业治理结构、经营层面具备高度豁达态度的，可以说非常少有，获得成功者更是寥寥无几。
1968年开始创业的何享健，在经历了风风雨雨、发展壮大之后，并没有选择像其他大多数企业家一样，将美的发展成家族企业，而是通过整体上市的方式转型成为一个公众公司，并将权杖移交给自己身边最值得信赖的年轻人。
甚至包括何享健的儿子何剑锋，虽然目前仍是美的的董事会成员，但对于集团具体事务也没有任何干涉。
当一切战略都按照何享健的思路顺利发展时，一个年长创业者的智慧得到了升华。方洪波感慨，“中国的企业家我也见过不少，我觉得在企业的治理上，能够像何总这样具有大智慧的人真的不多，他真真正正地把企业当成一个使命在做。他能够做到和美的集团分得清清楚楚，连司机、汽车都不在这里，每年没有一分钱是从美的集团花出去的。”
面对这样的信任，方洪波坦言感受到了巨大的压力。但让他感受更加深刻的，是自己身上的企业家精神，已经成为了决定美的企业命运休戚的关键因素。
方洪波直言，像美的这种职业经理人的传承方式，最核心的前提即是控制机制和代理机制的高度明确。作为职业经理人，在策略层面，他仍需要秉承企业家精神，一切以公司的发展为核心前提，自己做出明确的决策。
一个真正意义上的公众企业，只有在具备高度企业家精神的高管团队的主导下，才能够避免成为无主的游船，获得明确、符合行业规律的发展方向。显然，在选择将企业打造成公众公司之前，何享健已经对此了然于胸。幸运的是，他不仅有着正确的想法，还有着正确的、值得托付的最佳人选。
如今，他可以更多地享受悠闲的从一线退下来的时光，打上几场自己酷爱的高尔夫球，也可以品着茶，看着充满朝气的管理团队，一点点改变美的这个制造业企业的传统基因，追赶新的时代。