从北京到达天津开发区约1个多小时,这里是带动天津经济增长乃至整个京津冀的重要增长极。
进入开发区，醒目的“泰达”建筑和印迹随处可见，泰达MSD、泰达图书馆、泰达会馆、万丽泰达会议中心……从1984年伴随开发区成立以来，天津泰达控股一直扎根于此，扩张于此，服务于此。
不过，现在的泰达控股却在经历一场大变革——2012年整合退出旗下103家企业，并提出五年整合退出500家企业，大有断腕之势。
技术出身的泰达控股领军人张秉军谦和温雅，但这并不表示他带领的泰达控股就会墨守成规。大幅度的整合背后，是这家长期盘踞一隅的企业正在积蓄能量，开创更大场面的雄心。
八级管理链
站在19层会议室的落地窗前，泰达控股的诸多标志性“版图”尽收眼底——前面不远望去是泰达MSD，一侧头又可看见扇形的泰达会展中心，再远处便是渤海。
30年前，恐怕谁也不可想象会有一片这样的图景。
1984年泰达控股和开发区管委会同时成立，当时两个牌子一套人马，管委会行使政府、政策研究以及市场监管的职能，而泰达控股行使融资、基础设施建设及管理职能。说白了，这一套人马干的是教练、球员和裁判的活儿。
就如同这一套人马当年面对的一无所有的盐碱荒滩一般，彼时天津市对开发区给出“三不”政策：不取，不予，不管，所有的事务均由开发区自己来解决。
从上世纪80年代开始，泰达控股白手起家地建设发展，一家家下属公司接踵成立——开发区建设首先要道路先行，于是就有了泰达路桥公司；需要供电、供水、供气、供热，就有了泰达电力、自来水、燃气、热电公司。随着开发区的不断发展扩大，泰达控股也不断地扩张，不断成立新的公司。
到90年代末期，随着开发区的财力日渐雄厚，基础设施日益完备，泰达控股也开始走出去为开发区赚取更多的建设资金，因此在全国各级省市以及海外，基于泰达控股的一批关联公司也随之成立。而新世纪之初，全国各地减员下岗分流潮至，泰达控股为了分流职工也成立了一批三产公司。
20多年来，泰达控股伴随着天津开发区的不断发展，其自身也成为了一个拥有数百家所属子公司的庞大控股集团。
2006年张秉军进入泰达控股出任总经理，庞杂的所属公司体系，让张秉军意识到，要让泰达更健康有质量地发展，必须要有所动作。“这么多公司、这么多层级不行，不好管、管不了，另外管理和重置成本太高，所以开始有了整合的想法”。于是，公司开始有意识的做一些同类项目公司的合并、三产公司的退出，以及一些占股比例小的参股公司的出让。
2011年，张秉军由总经理转任董事长，便主持了泰达控股成立28年以来的第一次清产合资。聘请了国内六家知名会计事务所，动用了30多位会计师，历时一年多对集团进行清产合资。
报告出来后，结果让所有人震惊——泰达控股拥有六百多个家法人单位，七个多管理层级，而通常公司管理层级一般最多只到四级。在泰达控股的一间办公室中有一张公司股权结构图，密密麻麻排列了四五行，而泰达控股的一位工作人员告诉《英才》记者，这张图只罗列了泰达控股四级之内的所属公司。
“这是家丑，不应该对外说，但我想，无论是个人还是一个企业，存在的问题如果不能直面，何谈改正！我们把这个结果告诉全体管理层，我们就是有这么多的企业和这么长的管理链条，所以必须得改革、整合。”接受《英才》记者专访时，改革和整合是张秉军的高频词。
在摸清了家底之后，张秉军开始组织企业与国内国外同类型公司对标，为进一步的整合做铺垫。同时，泰达控股开始更系统的建章立制，着重强调和塑造企业文化，形成一套系统的理论。
为了让企业发展更有目标和规划，张秉军推动泰达控股完成了历史上的第一个“五年规划”。“我们这次‘十二五’的战略规划，解决了泰达控股要干什么，到五年以后达到什么水平，什么能做，什么不能做，给自己划一个边界。除此之外不要讨论，不要浪费时间。”张秉军认为一家具有竞争力的企业，必定是“凡事预则立”。
“拆庙”
也正因为有了更明确的目标和业务边界，泰达控股开始有条不紊地整合旗下企业。
在“创新整合年”的2012年，泰达控股整合退出103家法人单位，这样的整合力度实属罕见。
这只是开始，张秉军对《英才》记者直言，2011-2015年之间，泰达控股每年要整合退出100家企业，到2015年旗下只保留100家左右企业。
“不整合，我们整个公司的‘出血点’太多，资产流失的地方太多，这样就造成整个公司的盈利水平太低，而且这么低的盈利水平会给企业带来融资的困难，更不用说发展了。”
可“修庙容易拆庙难”。张秉军亦坦承整合是一件非常艰难的事情，“修庙的事大家都愿意做，因为修好庙起码还可以聘一个方丈，有一个管理岗位，另外要雇一堆和尚，解决了就业问题。而整合相当于拆庙，干部怎么安置？职工怎么安置？资产怎么处置？而且是国有资产，怎么处置？这都是很复杂的。”
这一项被外界看似不可能完成的任务，张秉军信心十足，因为他有着丰富的操作经验。张秉军在之前的企业刚上任之初，企业就已经有100多家法人单位，经过八年的整合到张秉军离任之时只剩下12家法人单位，而且这12家都是质量非常好的企业。如今，同样的局面再一次重现。
对于做减法，张秉军颇有心得：做减法整合分好多种，并不只是亏损、经营不善的企业在退出之列，有的被退出企业是到了投资应该收获的阶段，另外还有企业退出并不是自身有问题，而是不在泰达控股五大板块之内，与其“十二五”规划今后发展方向不符。
“事实上，去年我们退出的100多家，还有今年上半年29家的退出，我们收回来的现金远远高于它的账面资产值，真正做到了国有资产保值增值。”
此前，泰达控股持有渤海证券、长江证券等数家证券公司的股权，按照“一参一控”的规定退出一些证券公司的股权，而当时金融资产价值上升空间较高，因此退出时也获得了较高溢价。今年泰达控股出让深圳一家酒店，9000多万的评估值，最后通过竞标以1.4亿元成交。
虽然，2012年泰达控股成功整合退出103家企业，取得不小的退出回报，但仍有500来家所属企业等待整合。
“退出初期，肯定会先挑比较容易的、能够马上实施的减，实际上攻坚战会在第五年。”不过，令张秉军最满意的还是具体操作整合的年轻团队获得了不少实战经验。泰达控股也专门成立了资产部，其核心任务就是创新整合，做减法退出，为后续更好的实施整合退出做出详尽的规划和实施方案。
“600多家法人单位，业务庞杂，管理链条冗长，效率低，削弱了企业核心竞争力。通过整合，削枝强干，优化管理结构，可以促进公司业绩很大提升。这次整合是泰达控股向更加市场化投资公司的转型。”中投顾问产业研究部经理郭凡礼对《英才》记者表示。
破茧
要成为真正市场化的现代控股集团，泰达必须更加强调企业的效益。
由于历史原因使然，泰达控股成立之初更多的是行使政府职能，因此泰达控股此前更多的是把建设任务的完成量以及区域投资环境的改善作为自身的业绩，过去对效益的追求并不是很明确。
这也致使泰达控股的一些管理干部潜意识里还认为，泰达的使命就是为开发区、为滨海新区投资环境的改善、基础设施的建设做贡献。张秉军表示，这观念其实并没什么不对，但是作为一家更加市场化的企业这些不是其全部目标，“我们是通过积极的参与滨海新区的开发开放，通过为政府改善投资环境，提升服务水平，然后赚取应得的利润。”
虽然，泰达控股之前的历史定位注重投资，但对回报相对要求较低，加之一些行政面上的投资安排，造成了大量的投出资金没有回报。长此以往，造成了泰达控股的盈利水平偏低，且负债较高，偿债能力较弱。
因此，泰达控股开始强调提高效率，追求利润，而这些都落实在了绩效考核上。去年泰达控股把之前繁杂的考核指标简化成两项：净利润和净资产回报率与整合退出企业的数量。
在夯实了基础之后，效益的提升自然凸显。2012年，泰达控股主营业务收入799.6亿元，同比增长7.3%；所出资企业净利润总额35.5亿元，同比增长17.3%；而“效益提升年”的今年，泰达控股业绩更是加速提升，上半年主营业务收入增幅达到了36%，所出资企业净利润总额增幅更是达到了56%。
“天津泰达控股摸清家底、明晰产权、夯实资产、强化管理，让企业发生了质的飞跃，并且驶入发展的快车道，但面临市场竞争，仍然要遵守市场发展规律，不断挖掘市场新需求，给公司创造新的利润增长点。”郭凡礼表示。
今年初，天津市亦提出鼓励有条件的天津市企业走出去发展锻炼，而且，泰达控股拥有培育多年的“泰达”品牌，在全国拥有不错的知名度和影响力。
于是，泰达控股开始发力“走出去”。在海南成立了房地产开发公司，在江苏几个城市的总投资达到了60多亿元，在大连有环保、地产和物流等项目的投资。另外，泰达控股在美国的钢管的项目加起来也有9亿美元的投资，在埃及建设的苏伊士经贸工业园也已经形成成熟的“泰达模式”，在香港亦有两家上市公司。
“泰达控股在国内、海外的投资还是不少的，有些投资是按照国家的要求，落实国家战略，有些是我们主动自己走出去。在天津市之外的一些投资，到现在为止都是效益比较好，发展比较快的。”张秉军对《英才》记者表示。