从北京西直门金贸大厦国电资本控股有限公司（下称国电资本）总经理邵国勇的新办公室向外望去，是远处金融街林立的高楼大厦。
在过去5年时间里，国电资本由中国国电集团公司的财务公司脱胎成为一家涉足银行、保险、产业基金等金融业务，进行金融资源整合、金融股权投资和资产管理的专业化企业。其正憧憬着未来能在金融领域中杀出一条产业资本的独特路径来。
实际上，作为国电集团践行转型战略、实现产业资本与金融资本一体化运作的核心环节，自国电资本正式挂牌以来，就表现出了令人惊讶的发展速度。虽然宏观经济形势和产业环境变化给金融市场带来不小冲击，但这些都未能影响国电资本的跨越式发展。
然而，如果仅以利润指标来衡量国电资本的价值，恐怕是低估了国电集团在金融业上的野心。早先，监管部门对于“央企是否可以成立一家专门的金融控股公司”一事尚未定调，国电集团就抢先一步，开始了构建金融控股公司的行动，成为央企“金控”潮的第一批试水者。
金融市场的逐步开放也给国电资本带来更多的机会，但相比平安集团这样已基本划定格局的金融业巨头，相比中信集团这样的产业资本与金融资本相伴相生的老牌综合性企业，甚至相比同宗的国家电网“金控”平台，国电资本要走的路，显然布满荆棘。更何况，产业思维与金融资本如何发挥协同效应，也仍需实践与试错。
那么，国电资本将何去何从？
转型利器
“我们是在实业为背景下做金融，核心定位就是追求对整个产业的价值提升，首先要考虑对国电集团电力产业的服务，做好产融结合。”接受《英才》记者专访时，邵国勇如是说。
学财务出身的邵国勇和电力行业颇有渊源，大学毕业后便去了当时的能源部，此后历经电力部、电力公司，直至到国电集团，在电力领域工作20余载，亲身经历过数次重大的电力体制改革。
2008年，五大电力公司的集体巨亏，把电老大“逼”上了转型之路。也就在那一年，国电集团着手成立国电资本控股公司。时任国电财务公司董事长的邵国勇，后来被任命为国电资本总经理。
国电资本挂牌初始就被定位为国电集团统一的金融经营管理平台，进行金融资源整合、金融股权投资和金融资产管理，主要从事金融投资及资产管理、资产受托管理、投资策划、咨询服务等业务，推进产业资本与金融资本的“一体化运作”。
在国电集团内部，金融产业被视为战略转型的利器。国电集团能否实现稳定发展，相当程度上倚重国电资本进行的产融结合实践操作；反过来，能否充分发挥电力产业与金融产业的协同效应，进而提高金融产业的利润贡献率，也就成为国电集团对国电资本重点考核的目标。
“一些大企业做金融，能与自身资源更好的对接，特别是有一些很好的网络、渠道，能够获得一些一般金融机构所不具有的信息，进而很好的结合起来，实现比较优势，能够做得更好。”国务院发展研究中心金融研究所综合研究室主任陈道富对《英才》记者表示。
5年后，国电资本完成战略布局，通过向财务公司、人寿保险、财产保险、产业基金、保险经纪、商业银行等领域的不断拓展，金融控股平台已经搭建完成。截至2012年末，国电集团金融资产超过600亿元，利润总额达到十几亿。虽然受制于国电集团本身资产规模的限制以及时间的积累，目前国电集团的金融产业规模在同业里还不是最大，但在五大发电集团中，率先建立金融控股模式，金融牌照数量居首位，在近年并不乐观的市场环境下，国电资本的发展却是风生水起。
对于2013年的业绩预期，尽管经济形势已然严峻复杂，但国电资本却交上了一份增长20%的提气报告。
“经过5年的培育，国电金融产业的基础、机制都已经形成，能够实现20%的增长。”在邵国勇看来，国电资本也到了要上台阶的阶段了。
产业企业金控模式
与含着“金牌”降生的纯正金融控股公司相比，产业企业搞金融控股平台，从一开始就得面对和考量更多的问题。
比如在金融牌照稀缺、竞争激烈的金融领域具体怎么布局，选择哪些方向，又如何在以后的发展中不走偏？
“布局金融产业是集团公司转型战略的有机组成部分，不是孤零零为了做金融而做金融，不能和集团产业脱离。所以我们就沿着集团产业链，根据价值关联度来选择，关联度最大的先做，关联度小的后做，要有所为有所不为。”邵国勇对《英才》记者说。
在对国内外一些企业集团进行研究之后，再结合国电集团所处的电力产业特点，邵国勇提出了国电资本的“5+X”金融战略布局——“5”是必须要做的；“X”是与国电集团关联度不大，或者风险比较大，需要慢慢培育的，数量与选择的内容也不确定。
国电资本成功并购瑞泰人寿50%的股权，与世界500强企业英国耆卫集团各占50%的股权；国电集团与湖北政府共同发起组建长江财产保险公司，有了第一个总部设立在湖北的财产保险公司；国电资本投资了石嘴山银行，实现了相对控股。另外还参股了瑞银证券、永诚财险、清能地产，并正在积极推进信托公司的并购重组……
“电力行业央企巨头的背景，决定了国电集团始终不同于真正意义上的金融控股集团。”邵国勇认为，国电集团的金融控股模式与平安、光大这些金融集团有很大不同。“国电资本控股通过内部资金融通及统一对外融资，重组优化金融资源，构建统一的金融运作平台，以提升资产价值，保持国电集团整体盈利稳定。”
而对于为何选择财务公司、保险、商业银行、信托以及产业基金为5个必须发展的金融领域，邵国勇解释，这5个领域功能各不相同，又都能对集团公司业务起到支撑作用。
“财务公司可以完成集团公司内部资金的集中管理，保证内部的统一结算；国电集团有近万亿的资产和20万的员工，在这样的产业和人员基础上，需要有财险、寿险等保障性服务；而布局商业银行，可以结合社会的金融资源，结合社会的信贷存款业务，为社会服务的同时也能为国电集团服务。另外，拥有信托公司，在结合社会资金为受托人提供优质的理财服务外，还可以为国电集团融资。国电资本也同时积极发展产业基金以及公募基金。”
价值提升
在金融改革和市场因素的推动下，此前十年间包括电力企业在内的各大产业集团都在金融领域跃跃欲试。据数据统计，在国资委管理的百余家央企中，已经有几十家实现了不同程度的产融结合。
但是，多数央企的金融产业资产、营业收入、利润等占整个央企集团的比例较低，这也说明了企业的产融结合程度相对较低，并没有成为主营业务之外的重要业务增长点。
邵国勇亦明白，国电资本控股公司要真正作为承载国电集团金融产业发展的平台，就必须为集团公司的转型发展提供更加持续、稳定、坚强的金融支撑。“金融平台布局完善以后，要进一步深化各个板块的布局，让每个平台的功能都释放能量，着力提升各板块价值为集团带来切实的效益。”
目前，国电财务公司在全国的六大区有代表处，长江财险湖北分公司也已设立，很快会在北京以及在国电集团业务集中地区设立省级分公司，而瑞泰保险已经在全国有9个省级分公司，保险经纪也已经在全国有4个分公司。
2010年12月，国电资本以第一大股东身份投资入股石嘴山银行后，利用集团公司的品牌优势和资金实力，支持石嘴山银行在多层面、多领域的业务扩展。目前，石嘴山银行业务已经辐射宁夏、重庆、安徽、青岛等地，并计划下一步在北京设立分行，全面推进石嘴山银行的全国布局。为了使之形成一个全国性的品牌，甚至还考虑在名称上做调整。
更为关键的是，国电资本作为一个产业背景下的金融控股公司，在完成金融产业的战略布局后，必须使电力产业与金融产业之间、各个金融业务板块之间产生联动效应。这对提升金融控股企业核心竞争力有重要意义，而协同效应的有效发挥也是国电集团产融战略成功与否的关键。
“比如，给国电集团的下属电力企业做贷款，我们相比于其他银行会减少信息成本，没有信息不对称的问题，我们知道这个电厂是符合国家发改委核准程序的，了解这个电厂的管理水平，知道这个电厂的经营状况，上审贷会的时候我们很快就开完，而其他银行则可能需要一个月。”
一个实际的例子就是，石嘴山银行可以通过向国电集团在宁夏的企业提供综合授信、信托融资等金融服务，拓宽了中国国电在宁企业的融资渠道，提高企业运转效率，降低各项交易费用，降低资金成本，实现与国电集团发电主业的协同发展。
另外，国电资本金融板块之间也可以产生协同效应，通过银行、证券、保险等各专业公司之间的协同,可以面向一个更大的客户群交叉销售金融产品和服务,可以将与业务相关的固定成本在银行、证券和保险等各专业公司之间分摊，以及利用各自业务建立的客户数据库在银行、证券和保险等非银行金融机构之间实现信息共享，从而降低成本和提高收益，分散业务风险。
“这就好比航母舰队一样，通过海陆空多领域专业化、协同化的运作，实现整体的最大战斗力。”
风控是关键
但和其他金融模式一样，产融结合也是一把双刃剑，迅速发展的同时，也面临着风险的叠加。
电力企业翘首以盼的煤电联动改革仍无实质性进展，却在2013年迎来了电煤价格并轨改革。这对正处于“寒冬期”的电力企业来说无异于雪上加霜。行业专家也预计，电煤价格并轨实行后，全国火电行业每年将因此增加成本支出200亿—300亿元。
而如今，国电资本融资总额突破600亿元，要在恶劣的市场环境中，支持国电集团的产业板块，这反过来对于国电资本而言也是一种极大的风险。
“金融是一个高风险的行业，不是每个机构都能管理好。”陈道富对《英才》记者表示，产融结合一旦操作的不好，风险将更难控制。
对于风险管控，邵国勇表示，国电资本主要从制度、管理的组织架构和防止个人操作风险三个层面杜绝。而防止电力板块和金融板块之间的风险传递以及风险叠加，是重中之重。
在组织架构方面，国电资本董事会下设风险管理委员会，审查每一个板块的风险管理的组织架构、风险管理制度以及每个年度的风险管理报告。邵国勇作为国电资本的董事总经理，在公司下设的投委会、贷委会、审计委员会、风险管理委员会中，仅兼职了风险管理委员会的主任，足见其对风控的重视程度。
“我认为金融是一个经营风险的行业，正因如此，才使金融具有无限的魅力。”邵国勇如是说。