三年前，将手表指针拨快了十分钟的东航高管们，并没有因为东航的“起死回生”而调回正常时间。对他们而言，现在不过是重新回到了跑道，想要追上前面的对手，唯有更快。
根据东方航空（600115. S H）2011年年报显示，其营收893.7亿元，同比增长12.03%；净利润48.9亿元，同比下降9.18%。同期，中国国航（601111.S H）营收971.4亿元，同比增长19.98%；净利润74.8亿元，同比下降38.75%。南方航空（600029.S H）营收927亿元，同比增长19.18%；净利润50.8亿元，同比下降12.58%。
经历了2008年138亿元巨亏之后，作为中国东方航空集团公司（以下简称东航集团）主要资产的东方航空2009-2011年累计实现净利润108亿元，虽未覆盖之前的亏损，但也没有被对手拉下多远，保持住了与国航、南航三足鼎立的市场格局。
当初，刘绍勇对东航员工讲，第一年（2009年）要“活过来”，第二年要“站起来”，第三年要“跑起来”。“活过来、站起来”是为“跑起来”，“跑起来”不是目的，是为了追赶、为了超越。三年前被视为“救火队长”的刘绍勇，现在基本兑现了诺言。
或许是有些累了，端坐在《英才》记者面前，西装笔挺的刘绍勇轻轻拉开了领带结，但很快又系了回去。这位东航集团的总舵手显然很清楚，东航依然不够强壮。
“我们的资产负债率是三大航里最高的，负债率高就意味着我们的财务费用比他们多很多。我们的净资产比国航少300个亿，比南航少200个亿，这是什么概念？这意味着我们如果拿同等的净资产存银行，一年光存款利息就相差十几个亿。”刘绍勇很喜欢用数字来说明问题，“我们把手表拨快十分钟，用这种行为来正视我们的落后，但我们绝不甘落后。”
不过，接下来的竞争恐怕更残酷。全球经济的震荡，中国经济的放缓，给对经济形势最为敏感的民航业带来了明显的影响。
如上述的国内三大航空公司的数据显示，尽管营收规模仍在放大，但三家公司2011年的净利润增长率却都呈现下滑的态势。而今年一季度，东方航空的净利润同比增长率降幅高达73.68%，中国国航和南方航空的净利润同比增长率也分别大降了85.7%和74.19%。
国际民航市场更是一片惨淡。Airlines forAmerica(A4A)5月9日表示，已有10家美国航空公司公布第一季度运营净利润为-5.2%，合计净亏损17.3亿美元，比去年同季，亏损幅度进一步扩大；而近日，德国汉莎航空也报出了一季度净亏损3.81亿欧元，让业界更加黯然。一则预言是，2012年全球航空公司将亏损85亿美元。
2010年以前的十几年中，中国民航运输总周转量增长速度保持在二位数以上，均高于GDP。但在度过了“最后的好日子”后，这一数字在2011年则变成了6.5%，低于GDP的9.2%。业内人士认为，国内民航业正遭遇一个“非常不好的拐点”。
航油价格上涨、商务旅客减少、汇兑收益减少、货运困难重重、高铁冲击明显，在向《英才》记者解释东航一季度净利润增长率骤减时，东航集团党组书记、东航股份公司总经理马须伦将下降的主因归为上述五点。
“今年一季度，航油价格比去年每吨上涨了1000多块，这就增加了11个亿的成本；虽然国内国际旅客的总人数没有减少，但受欧美经济影响，含金量高的商务旅客有所减少，货运经营压力也在增大；去年航空公司的盈收中，有一部分是汇兑收益，但今年人民币升值放缓，这部分甚至变成负数；还有一个就是高铁开通以后，我们总共有11条航线受到影响，票价下降了10%，旅客数量下降了1.8%。”
对于正在恢复元气，继续咬牙前行的东航来说，这似乎更加不利。“民航市场，任何时候都是大浪淘沙。水淹到脖子的时候，就要比谁能多一口气。也意味着你的内部改革和战略调整要更符合市场的方向，当大家都发展得不好的时候，你要发展得稍微好一点。”东航内部人士说，现在的东航已经进入了状态。
那么，在利薄如刃的民航业里，东航会如何增厚利润和市场竞争力？在全行业萎靡之际，东航能否拨云见日？在油老虎及高铁的重压下,东航又怎样练得
“锅底”变“锅盖”
“如果某位有远见的资本家，当时身在莱特兄弟成功首航的地方，他应该帮这些航空业投资者一个忙，把莱特兄弟从空中打下来！”巴菲特曾如是说。
上世纪90年代初，巴菲特用自己最喜欢的优先股投资策略，投资了美国航空。但在提心吊胆的拿了美航股票9年之后，他只得出了一句“不要投资航空股”的结论。
民航业流传着这样的一个说法：自行业有统计数据以来，全球航空公司盈亏抵减后，收益率仅为万分之三。听起来有点像开玩笑？但在行业内的人看来，这就是一个现实。
“航空公司有一个反映平均票价水平，对盈利影响很大的指标叫做‘座公里收入’。你知道航空公司的这个收入水平有多低吗？才四五毛钱，算下来比出租车便宜多了。”一位民航业人士向《英才》记者算了一笔账。
运输是整个产业链上不可或缺的一环，却同时又是价值链上最低端的部分。
“现在，国有企业要突出主业，我想这一点是非常紧要的。但突出主业的同时，对于像海运、航空这样投资量大、回报周期长、周期性很强的产业，我建议应该有一些政策，鼓励企业进行相关性强的、投资回报期短的适度投资，好对冲市场风险。”在接受《英才》记者专访时，刘绍勇一再强调航运业的“转型”问题。
转型，实际上是航空公司的一个共识。两年前，《英才》记者专访前任国航董事长孔栋时(参见本刊2010年3月刊《孔栋：国航大逆转》)，国航内部也正在寻求转型的路径。
东航转型的目的，就是为了将航空运输这个产业链的核心和价值链的谷底，所构成的“锅底”反转过来，变成“锅盖”。
苹果公司带给东航灵感。“我们用很长一段时间来研究苹果公司，它的技术并不算最尖端，它的音效系统可能不如索尼，视频系统可能不如东芝，但集成了各种客户需求的iPhone、iPad却能打败所有的对手。”马须伦说，东航过去是航空承运人，未来的目标是转型成为现代服务集成商。
按照官方表述，东航转型包括两个方面：由航空客运承运商向现代服务集成商转型；由货运承运商向现代物流集成商转型。
围绕这两个转型，东航已经开始了一系列的整合行动。
比如，东航股份控股51%的新中国货运航空公司（一年前，由中国货运航空有限公司、上海国际货运航空有限公司和长城航空有限公司三家货运航空公司整合而来），已经获得国家邮政局颁发的快递运营资质，开通了国内10条货运快线，初步建立了国内外地面卡车配送网络。
目前，新中货航通过上海浦东的自建货站和异地货站，打造空地联运，并与东航旗下的航空物流资产进一步整合。刘绍勇透露，下一步“还要吸收一些市场上的物流和快递公司，组成更强大的团队。”
此外，东航旗下的一些旅游公司、进出口公司、文化传媒资产、金融资产，也正在整合或改制的过程当中。
“转型发展是东航未来几年的重中之重，对于我们来说，这要当作一场战争来打，其他一些工作都是围绕这场战争的战役。”马须伦说，这是东航与其他公司转型驱动力的不同之处。
商业模式创新
东航的两个转型是由核心产业向产业链两端的延伸，但对于航空运输主业而言，市场竞争的状态也在发生着不小的变化。比如，高铁的冲击。
在东方航空一季度的财务报表中，还有一项关键指标出现了明显的下降——当季公司的销售毛利率为10.75%，此前这一指标一直保持在15% -20%间。南方航空和中国国航当季的销售毛利率虽然都在14%以上，但也出现了类似的降幅。
航空公司销售毛利率的下降与高铁的开通有多大的直接关联，很难算清。但高铁竞争带来的影响毋庸置疑。
一位交运行业的分析人士向《英才》记者表达了他对航空公司的担忧，“高铁现在的经营状况虽然没能实现当初的预期，加上安全事故的影响，发展相对谨慎一些，但高铁运营一旦达到一定的高点时，其增量空间要比航空公司大很多。航空公司受到空运资源的限制，大飞机也不可能像火车一样加车厢，势必会被高铁分流客户和利润。”
“去年我就讲过，高铁的开通对我们来说是总体有影响、局部有颠覆、合作有机遇。”刘绍勇承认高铁对航空公司的影响“显而易见”，但“随着高铁开通时间的增长，对航空公司的影响也在减小。”
有数据为证：京沪高铁开通后的去年7月，东航京沪线的旅客量下降了25%。但到了12月，下降幅度减小为2.5%左右；今年1月以来，旅客量下降仅为1.8%。一方面是被高铁抢走的旅客出现了回流，另一方面京沪线旅客量的正常增长也弥补了航空公司的旅客损失。
不过，航空公司票价的下降和局部市场的沦陷，亦是事实。特别是去年底前后，东航的收益率大概减少了10%左右。另外，高铁对一些短航线是颠覆性的，比如东航就取消了北京到济南的航班，北京到南京的航班也有所减少。
当然，刘绍勇还留了一句“合作有机遇”：实际上，高铁也为东航输送了不少的旅客。很多上海周边城市的旅客，都愿意坐高铁到虹桥机场再转乘飞往国际和国内目的地，并且“这个量还不小”。
2012年4月12日，东航集团与上海铁路局签署战略合作协议，共同约定推出“空铁通”产品。“空铁联运”的梦想终于照进了现实。
据称，“空铁通”产品的组合运价将低于旅客以前分别购买火车票和飞机票的总价。同时，旅客还可以享有在机场优先值机和更早订购火车票的好处。
长三角市场的一体化给东航带来市场创新的优势，而与地方政府的合作，则是东航在更广阔的范围里进行商业模式创新的基础。
在民营资本结束了一波航空公司投资热潮之后，地方政府再掀波澜。2009-2010年，京津冀地区就有河北航空、天津航空和北京首都航空公司扎堆出现；河南航空、成都航空、昆明航空等地方航空公司也随中西部地区经济的活跃而相继成立。
1∶8的经济带动效应，社会形象的提升，使地方政府对于发展民航业有着空前的冲动。但纯粹从市场角度来说，地方航空公司又普遍缺乏资源和网络优势。要么挖大航空公司墙角，要么选择与大航空公司合资。
“我们跟青海省已经探讨了一种全新的模式——青海省买飞机、负责相关运营成本，由我们来托管运营。如此一来安全有保证，也满足了双方的需求。地方政府不需要再组建一支机队，成本降低，而我们赚取托管费，这是双赢。”马须伦说，这个模式一经提出，双方很快就达成了共识，其他一些省市也向东航表达了希望合作的意愿。
目前东航已经与云南、江苏、武汉、山西、四川、河南、青海等地方签订了战略框架协议，同时在推进与河北、广西、江西、安徽等省政府的战略合作。
试水低成本航空
眼下，各种不断攀升的成本，正在挤兑着航空公司的生存空间。对于财务压力更大的东航来说，节流与开源同样重要。
5月1日，国产航空煤油出厂价格从8061元/吨下调至7932元/吨，相应的航油综合采购成本也同步下调至129元/吨。航油价格连涨三个月后，终于出现下调，不过与此前700元/吨的累计涨幅相比，此次航油价格下调的幅度就显得有些“抠门”。
2011年，东航运营成本为704.48亿元，航油支出达292.29亿元，导致盈利下降9%。由于东航此前的航油套保合约已经于2011年7月到期，因此无法继续锁定航油成本，对冲油价波动风险。
航油价格是今年航空公司面临的一个最大的压力因素。现在航油成本已经占到东航运营总成本的45%左右，而国外航空公司的航油成本一般占比是在30%-35%左右。
实际上，在去年套保合约到期之前，东航和国航就在酝酿航油套保之事，直到近期国资委才“点头”，批复了两家航空公司重启套保的申请。
“资格，我们是拿到了，但还要选择合适的时机。”东航股份公司财务会计部副总经理吴志伟向《英才》记者表示，东航重启套保目前并没有明确的时间目标，要根据市场情况而定，“如果油价始终在100 -110美元之间波动，那其实套保做了意义也不大。”
在刘绍勇看来，航油套保也只能“解决局部的问题，无法解决全局的问题”。按照大致估算，今年东航航油成本将上升约40亿元，燃油附加费大约可以消化掉3/4，但剩下的10亿就得靠东航自己消化。
“别说苍蝇、蚊子都是肉，现在对于我们来说，苍蝇腿、蚊子腿都是很粗的。”马须伦略带调侃的说，“继续勒紧腰带过苦日子”在东航内部已成为一种意识。
成本压力对于航空公司的财务部门来说，无疑是一个巨大的挑战。
“我们每天一开门，1500个左右的航班，就是两个亿的成本。航空公司有一个特点，成本是不可储存的，航班一旦编排出去，成本基本上就是固定的，不会说因为只上了一半的客人就少加油，就只派一个飞行员上去。”吴志伟告诉《英才》记者，除了航油成本外，这两年，人力成本、起降费、机场费用等也上升了不少。
实际上，机型结构也是东航突出的问题。由于一系列的重组整合，东航的机型一度高达近20种。
“世界航空市场上常见的民用飞机，大部分东航都有。问题出来了，航材成本、维修成本全上去了。这几年，东航不断加大机型调整，卖掉了麦道11、麦道90、波音767等机型。”据东航内部人说，在新机型的选择上，东航充分考虑了成本因素，选择风险残值较低的机型。
对于成本控制，东航还在探寻更长远的方法。
3月26日，东航股份公司与澳洲航空旗下的廉价航空公司捷星航空签订协议，拟合资在香港设立一家低成本航空公司——捷星香港有线公司，预计明年初投入运营。东航也由此成为三大航中首家涉足低成本航空的公司。
短期内虽然并无条件落地内陆，但马须伦对于低成本航空的发展趋势颇为看好：“现在，全球低成本航空公司发展势头迅猛，欧洲的市场份额已经超过35%；美国市场份额也超过了25%，说明低成本航空公司的发展空间和成长性很好。未来，在亚洲、在中国，低成本航空公司的发展，我认为是个必然趋势。”
增厚关键航线
“受到欧债危机和中国经济下沉压力的影响，国际客运和货运需求正在明显下降，全年空运成长与去年相比将有很大的落差。”这段刘绍勇对经济环境和行业态势的评论，被媒体广泛引用。
加之去年东航取消了24架波音787梦想飞机（宽体中远程运输机）订单，将订单置换成45架波音B737N G飞机（窄体机，适于国内航线市场与短程国际航线市场）。有分析人士由此认为，东航开始收缩国际长航线，重新聚焦到国内航线上。
“东航减少对国际航线的投资，是外界的误读。我们认为在未来可预见的5—10年，国际航线，尤其是长距离航线的开通，将呈现增长的趋势，但在局部的某个时刻或者年份，会有适度的调整。”刘绍勇向《英才》记者表示，东航建设世界一流航空公司的战略目标非常清楚。
实际上，近期东航在国际航线上的调整中也并没有收缩之态。诸如加密了巴黎、纽约的航班班次，复航了莫斯科、伦敦等航线，同时也新开了罗马、夏威夷等新航线；日本、韩国、东南亚等周边短距离国际航线也在大幅增加。
关于“市场变化”，东航内部有三个趋势的判断：国内航线，中西部增长比东部增长好；国际航线，短距离国际航线比长距离国际航线好；客运增长比货运增长好。
2011年8月，东航整合云南分公司为子公司，全力推进昆明成为中国连接南亚、东南亚和西亚的区域性航空枢纽；11月末，总投资15亿元的东航西安区域枢纽基建项目及飞机维修基地开工奠基；2012年4月，向东航武汉公司增资10.5亿元，并加大武汉运力的投放。
事实上，很长一段时间以来，东航优化了100多条航线，将运力不断向核心市场倾斜。
一系列的行动昭示着东航将国内航线网络发展上，是在不断强化上述核心市场。
“从国内航线发展状况来看，东部沿海市场的增幅已经放缓，而中西部民航市场则呈现出高速发展的态势。”前述行业分析人士，对于东航增强核心市场的控制力表示肯定。
“我们分析了五年的上海市场，上海市场是商务市场不是旅游目的地市场。7、8、9月旺季的时候，上海的客座率要比北京、西安、成都低5%左右。所以，我们把大飞机投入到西部和北部去，通过这个方式，我希望能够增加10个亿的收入。”马须伦说。
而对于在核心市场上，可能出现的航空公司间的竞争，东航高层管理者们并不担心：过去航空公司的竞争，多是靠打价格战，甚至是互相拆台。但现在的竞争，更多是靠差异化、靠服务、靠产品来赢得市场。整个民航的竞争环境正在成熟起来。
独家高端领袖对话——“还没走出低谷”
关于航空产业链
《英才》：现在，很多投资者都很不看好航空业，你如何建议投资者来投资航空业？
刘绍勇：如果单纯投资航空公司，或许从60年的商业航空看，它的投资回报不是很高。但我认为，航空业是非常值得投资的一个行业，因为航空公司可以做出品牌来，然后再去延伸到其他的一些产业领域，比如旅游、房地产、文化传媒等。我是搞航空的，我热爱航空，所以，我建议大家都来投资航空。
《英才》：航空产业链的微笑曲线是否很难改变？
刘绍勇：航空运输是产业链上的核心，但也是价值链上的最低端。我们希望把“锅底”变成“锅盖”，好处是它和其他利益相关者更和谐一些，不至于整个产业链不协调。所以，在这个方面，虽然很难，但我认为不是没有办法，货运已经走过去了，客运难度要大一些，我相信我们也同样能走。
关于行业竞争
《英才》：这两年，你是否感觉到航空业越来越难做了？
刘绍勇：现在，航空业的确是最难做的一个行业。因为安全压力非常大，每天运送20几万旅客，就像在移动一座城市，方方面面对它的要求很高，万一哪个飞机稍微有点儿事，影响就会非常大；另外，航空业投资周期长，回报期也长，本身的周期性比其他行业更强。还有，我们做服务性行业的，一年可能会有8000万旅客关注着你。
《英才》：像北京、上海这样的关键市场，还有一些新兴起来的西部市场，现在竞争很激烈吧？
刘绍勇：我在南航的时候，南航在北京建了个公司，马上有媒体就说国航收了深航，把旗插到了南航大本营，南航建分公司还以颜色，把刀插到国航心脏里了。其实，北京就像围棋盘上的天元一样。大家对战略有不同的认识和考虑，东航就是把上海这块做好，同时，也非常关注北京等高收益市场。
关于东航印象
《英才》：过去很长一段时间，东航给外界的印象是市场化程度不高，内部混乱的一家航空公司，你觉得这两年外界对东航的这种印象改观大么？
刘绍勇：有进步、有差距，我们还需更多的努力。我常说，我们有进步的喜悦，没有骄傲的资本。东航走出了谷底，但还没有走出低谷，往上爬还是很费劲的，基本上东航的改革发展任务还是很艰巨。
《英才》：你当过民航总局的副局长，做过南航集团的总经理，现在又回到东航，你怎么评价三大航空公司的发展？
刘绍勇：国航和南航都做得非常优秀，也都是老牌公司。当然，三个兄弟先天的机遇是不一样的，像南航的基础也不是太好。市场规则相同，做起来的难度却是根本不同的。对于东航，我们说希望能够在未来5—10年，能够成为世界级的航空公司。
关于梦想
《英才》：怎么理解你所说的，航空就等于你的生命？
刘绍勇：从某种意义上讲，我就是一个飞行员。如果说有梦想，16岁就实现了，我那时上高中看到天上的飞机，就想当个飞行员。我说我是个没有梦想的人，后来做的事情，都是上天对我的厚爱。
《英才》：做飞行员和做企业家，哪个给你带来的成就感更强？
刘绍勇：两者其实有共同点。把思维跳出职业习惯，做飞行员和企业管理，思考方向是一致的。首先都得有明确的目标；其次是路径要设计清晰，提前做很多准备；再有一个就是风险控制要做好。
《英才》：现在，东航各方面的状况已经改善了很多，对你个人而言，是否感觉压力减小了？
刘绍勇：在我的笔记本里面，从前往后翻的时候，都是过去时，我做了什么事，哪一天做的；笔记本从后往前翻，记得都是需要做的事，哪些事还没做，哪些是需要思考的问题。我也经常提醒东航的员工，我们只有进步的喜悦，没有骄傲的资本。所以，我们必须不断去变革，去创新。社会在不断进步，迈开你的脚步就一定有新的台阶。
东航的三年心理重组
“我不相信两个烂苹果能做出一盘好沙拉。”当年，一位国际航空界的重量级人物说这句话的时候，他可能并不知道，正准备操刀东方航空和上海航空两个“ST”公司重组的刘绍勇，拾掇“烂摊子”很有一套，“勇哥”正是因此得名。
两年之后，这位重量级人物特意为了那句话，向刘绍勇致歉。
“您讲的烂苹果做沙拉可能是物理反应，可东航和上航的重组属于化学反应。”刘绍勇的回应，让两人抚掌而笑。
不过，直到现在，回想起接手东航，刘绍勇仍会感叹那个戏剧性的经历：2008年12月12日，上午还是南航的总裁、董事长（集团总裁、股份公司董事长），下午就变成东航的总裁、董事长了，“没任何的思想准备。”
没思想准备的，还有一个人——曾任国航股份公司总裁的马须伦。2008年3月间，东航云南分公司“返航门”事件，震惊业界。听闻消息，正在中央党校学习的马须伦心里一惊，“这下东航真是要完了”。没成想，几个月后，马须伦便从国航的位置上，一屁股坐到了东航股份公司总经理的办公桌后。
“十万火急”的调令，“刘马组合”的强档，足可见彼时东航的命悬一线。
大手术
究竟有多糟？
八个字：资不抵债、入不敷出。
巨亏138亿元，每天亏损近4000万元。资产负债率115%，净资产-110亿元。
“每天亏4000万，每小时亏166.667万，每分钟亏2.78万。我们坐这儿开会，听到的就是银子哗哗往外流的声音。”见过大场面的刘绍勇，也吃了一惊。
公司自然不会因为亏损就倒闭，但资金链断裂，就基本等于没了呼吸。银行老贷催逼，新贷不贷，供应商也翻起了白眼，律师函雪片儿似的往刘绍勇桌子上落。
生死的问题之外，信心和信任，也成了东航的危机。
那个时候，打开网页搜东航，多半的新闻跟“门”有关：返航门、贪腐门、辞职门、官司门……几乎就是民航负面新闻的代名词。
马须伦第一次参加东航股东大会，就被小股东提了要求：“我买东航的股票，股价高的时候没抛，就是对东航有信心，可这几年没见你们分过一次红，希望你们新班子上来以后给我们分点儿红。”
对于东航，刘绍勇不算“新官”，所以没有三把火，只有三句话：换班子、筹票子、找路子。
183个处级以上的干部退居二线，103个中高层管理岗位公开竞聘，200多名朝气蓬勃的年轻干部闪亮登场，搞定了东航员工之前心中认为最不可能“动”的人的问题”。
反倒是“上面的领导”对这么大的动作有些担心。刘绍勇回答说，只要道理讲透，东航干部还是有觉悟，能扛住的。果然，平稳过渡。
“四两拨千斤”完成初步改革，接下来就是“止血、断臂、输血、造血”的执行了。
绝地重组
有人说，东航和上航重组，是1加1。但怎么看，怎么像-1加-1。
两个都是内忧外患，挂着ST，甚至等着被摘牌的“垃圾股”。
刘绍勇自称是“非激进型改革者”，但在接盘东航后的第6个月，就“激进”了一把——宣布东航与上航重组。折腾了十多年也没凑在一起的“两个烂苹果”，终于摆成了一盘。只是刘绍勇要做的不是沙拉，而是大餐。
两个ST公司，中央企业和地方企业的重组，1100亿资产的整合，涉及7万人的生存发展问题，这已经不是从企业角度而言的问题了。
更何况，这期间还要搞“减薪”和“大换血”——管理干部减薪30%，70%的管理岗位重新竞聘上岗。基层员工没减薪。因此，队伍整体保持住了稳定，为重组奠定了基础。
“物极必反”，反正是两个垂死公司，不如“合力”博一把。过去，难兄难弟，打来打去，谁都不行了。现在，重组成一家公司，市场控制力增强一大截，网络结构也实现了互补。
如果这么简单，重组何必拖个十多年？
“如果遇到困难，知难而退，最后困难必然会变成灾难。”飞行员出身的刘绍勇有着哲人的思维，在他看来，东航、上航之前走向灾难性局面的原因，就是躲避问题，回避矛盾，结果就是困难的叠加。
“任何企业的重组，与其说是资产的重组，不如说是心理的重组。”打开心结，合并重组后的新东航成本费用降低，规模效益提升，自然就产生了“化学反应”。
后来有人问刘绍勇如何使1+1>2？
“解决1+1>2的问题，就得先解决1+1=1的问题，也就是文化融合的问题。如果公司走到了一起，员工却心不往一处想，没有共同的文化，就不可能创造出1+1>2的价值。”刘绍勇说，其实上航和东航有很多共同点，心细、执着、很时尚。
2010年的上海世博会，让东航抓住机会，漂亮的打了场“扬名之战”，投入7个亿，赚回40个亿。同时也赚回了团队的士气，股东的信任，社会的认可。
找准方向
之前的东航为什么就不行呢？这是很多人想要弄明白的问题，也包括刘绍勇。
2010年，刘绍勇上了一趟井冈山，体会颇深。“一个团队，一个领袖，一条道路，这太重要了。毛主席讲一条道路是什么？就是一个战略，管好一个班子，找准一个方向。”
战略迷失，这是外界对于此前东航式微的普遍评论。
实际上，过去的东航并非没有战略。2003年时，东航就发起“保卫大上海”的战略调整，将全国14家分、子公司的一部分机队和机组调集到上海市场，并一度将东航在上海的市场份额从31%提升到了36%。
但后来发生的包头空难和一系列事件，以及地方分公司与总部间的利益问题爆发。东航非但在上海市场没能继续挤压对手，还在云南、西北等优势市场节节败退。因此，“保卫大上海”也被许多人认为是东航战略决策的失败。
不过，时任国航股份公司总裁的马须伦并不这么想。“东航这个思路是对的，上海要建航空枢纽，又是东航大本营，所以往上海调集力量没错，可后来又回去了。我一问，说分、子公司，地方政府意见都很大，扛不住了，主要是事前没有给大家讲透，没有统一思想。”
曾经的东航，因为战略摇摆而沉沦。但上海作为航空枢纽、作为东航大本营，保卫是必须的。
经过东上重组和世博会两场硬仗之后，东航占据了上海市场的一半份额，也确定了全新的战略目标：将东航建设成为规模网络型航空公司，重点抓好上海、西安、昆明等三个枢纽的建设。
人努力、天帮忙、政策好。这是刘绍勇总结出的东航三年重生路的关键因素。
2009年，依靠国家的注资，政府支持下的重组，东航避免了破产命运；2010年，世博会为东航带来咸鱼翻身的重要机遇。但在刘绍勇看来，2011年，靠内部的改革，东航内生性的创造财富效应，更加重要。
钱从哪里来
20架波音777-300E R，单价2.97亿美元，合同总额59.4亿美元；28架空客A330-200，单价1.58亿美元，总额44.24亿美元。仅此两项新购飞机的订单额，就约合人民币650亿元。对于负债率81%的东航来说，钱从哪来，是个大问题。
2010年以来，东航股份公司的资产负债率就一直在80%以上。根据今年一季度财报，东方航空的资产负债率为80.48%，明显高于中国国航的71.14%和南方航空的71.17%。
“比起两家兄弟公司，东航的资金压力、经营压力的确更大。现在股市不好，再融资的可能性不大。我们正在积极探讨多种融资方式，比如今年我们计划分期发行总额在100亿元以内的短期融资券，同时，也在准备发行企业债等。”
3月初，东航集团成功发行10亿元1年期无担保短期融资券。马须伦一再强调东航要通过自身的努力和通过资本运作来解决资金需求问题，但他也依然希望国家能够再次给东航注资。
“当年，国家给我们注资了90亿元，2009—2011年，东航集团连续三年盈利，加起来是120亿元。三年就给国家赚回来了，净资产回报率这么高，为什么不多投资呢？”
人民币的升值意味着中国3万亿美元的外汇储备正不断缩水。为什么国家外汇储备不能支持一下航空公司？马须伦认为，无论从资金使用成本，还是其他方面上，用外汇储备去购买飞机，于国家和企业都有诸多好处，“哪怕是借给航空公司，注资当然更好。”
东航目前拥有380架飞机，其中有1/3为自购，1/3为融资租赁，剩余1/3则为经营租赁。从实质上讲，融资租赁相当于分期付款购买飞机，是一种融资行为，通常承租人对租赁来的飞机都要留购；而经营租赁则是航空公司租赁飞机的目的仅限于使用权，租赁期满后，飞机仍归属出租方。
后两种方式，东航基本上是通过国际金融租赁服务公司，拿到波音和空客的飞机，当然成本较高。尽管国内公司相关的金融租赁业务发展很快，但与国外的金融租赁公司在飞机订单的价格上，没有优势，因此资金和租金成本仍较高。
“我们买20架波音777-300ER，现在等于是跟波音签了订单协议，但未来交付的时候，要采取哪种方式，会根据公司当年的现金流乃至国家的宏观调控力度来决定。经营租赁成本最高，其次是融资租赁，当然如果有钱，还是一下子掏钱买最便宜。”吴志伟说。
一切还是围绕资金的使用成本来定。实际上，自经营状况好转之后，银行也都恢复了对东航贷款的授信额度。但对负债率偏高的东航来说，基准利率下浮至少10%才够吸引力，“因为我们整个公司平均的资金使用成本在3%左右”。
除了多种渠道融资外，降低负债率也是一项重要工作。调整内债、外债结构，币种结构，以及通过金融衍生手段做外币的掉期保值，是东航着力的一些手段。“今年看，整个人民币升值的步伐可能放缓，但未来还是有一定升值的空间，所以我们尽可能的接一些美元计价的负债。另外，日元、韩元、美元的掉期保值一直在做，最近董事会也审批通过了欧元的。”
但外界最为关心的，还是东航通过引进战略投资者来解决实质性的问题。2007—2008年间，东航集团欲引入战略投资者新加坡航空及其母公司淡马锡控股，无奈种种原因，轰动一时的“东新恋”最终告吹。
此后，东航的新领导班子，无论刘绍勇还是马须伦都曾表态，无论国内、国际投资者，东航对引入战略投资者始终持开放态度。直到现在，在引入战略投资者的问题上，东航似乎仍无进展。
“纯粹的投资行为对于东航其实没有什么意义，何况投行对于民航这种低回报的产业没什么兴趣。只有既能带来投资，又能和东航形成网络互补，市场互补的战略投资者才有意义。”一位行业分析人士认为，东航寻求引入战略投资者仍存在诸多的挑战。