虽然董事长李东生新蓄的“一字胡”平添文艺范儿，但中小投资者可能更关注TCL集团股份有限公司（000100.SZ以下简称TCL）最新发布的年报预告。
1月5日，TCL集团公布了2011年度业绩预告：“预计公司2011年全年实现净利润约为155,000万-180,000万元，较上年同期（47,240.32万元）增长约230%-280%，归属于上市公司股东的净利润约为95,000万-110,000万元，较上年同期（43,253.85万元）增长约120%-150%。”
而在此前一天，解密TCL30年企业史的《鹰的重生》新书发布会在北京召开，李东生和财经作家吴晓波携手做宣传。
业绩大增、新书出版，2012开年TCL双喜临门，公司股价更是借大盘上涨之势，在1月10日午后封上涨停。TCL高调再出发。
然而谈及TCL，国际化并购是绕不开的话题。对此，业界至今仍存在不同的声音。
有观点认为：“在TCL忙于整合阿尔卡特和汤姆逊资产的过去几年，也正是苹果改写手机市场格局的几年，也正是三星、LG借助核心器件优势引领市场变革的几年。”
而学者吴敬琏为《鹰的重生》所做序言中写道：“如果一家企业已经在国内市场或者加工出口市场上经过历练，企业制度和管理体系也已基本形成，在做出认真准备的条件下冲出世界，放手一搏，完全有可能开辟出一片新天地。……他们（T C L）当年做出走出去的决策，虽然需要很大的勇气和冒险精神，方向却是完全正确的。”
以上两种声音，一个站在现在的时点，一个站在过去的时点，都不无道理，但在李东生看来，国际化并购与创新能力并不矛盾，他甚至认为正是因为并购了阿尔卡特，才让TCL通讯成为国内第一批获得手机牌照的10家企业的唯一幸存者。
“T C L通讯2011年销售的4400万台手机中，4100万台是销往海外市场”，在李东生看来，国际化并没有失败，需要反思的恰恰是对技术趋势的判断。
“我们并购的时候有一样东西没看准，就是说未来电视会往哪个方向走，究竟是等离子还是液晶电视，当时更多人认为是PDP等离子，当时汤姆逊有很强的DLP技术，我们认为汤姆逊的背投（DLP）更胜等离子，结果一脑门子扎下去，结果赔了大钱。”面对《英才》记者，李东生并不讳言当初的判断失误。
而今，与其纠结于过去的失误，不如关注当下与未来。2011年，TCL主要发起与投资的华星光电液晶面板8.5代线已经开始生产。目前TCL已经具备了从液晶面板、液晶模组到整机的全产业链整合能力。
着眼当下，李东生面临最大的挑战是：T C L的再出发之路是否会因技术的升级而陷入不利？
面对未来，中国家电企业家更需反思：不缺乏调动各种资源的能力，也不缺乏国际化魄力，更不缺乏管理效率，但大多数家电产业为何总游走在产业链下端，跟随国际家电巨头亦步亦趋，其根本何在？三星、LG迅速崛起的内因又是什么？
夏普悔婚 华星出世
三年前，李东生找到负责液晶项目筹备的贺成明，问道：“夏普不跟咱合作了，我们也很难找到其他家，要是TCL自己单独干，你有没有信心？”贺成明乍听之后愣了一下，但马上反应过来，斩钉截铁地说了一个字：“有。”
李东生就是用这一次简短的对话，让华星光电避免了夭折的命运。
2011年8月，《英才》记者采访海信集团董事长周厚健时，曾经问及为何不考虑投资液晶面板，周厚健认为巨额投资所带来的风险已经超出了自己的可控范围。可见，投资风险是让中国企业家望而却步的首要原因。
那为何刚从国际化浴火重生不久的李东生要进入液晶面板领域？这其实与TCL在液晶模组领域的成功尝试不无关系。
据TCL总裁薄连明介绍：液晶电视其实有三大重要环节，第一是面板，第二是模组，第三是整机。而从技术上来说，整机环节附加值很低，而且技术创新空间很小，如果要开发新技术，必须从面板和模组入手。当时国内彩电企业所需的液晶面板全部依赖进口，含背光模组的液晶面板占到整机成本的70%-80%，不仅价格高，而且经常因采购成本高和缺货而受制于人。
作为TCL而言，进入投资较小的模组领域成为第一选择。2006年时，李东生就向已经担任深圳市委书记的李鸿忠提出一个由国内彩电企业共同投资兴建液晶模组厂的“聚龙”计划。
但是这个聚龙计划显然不会得到上游面板厂商的支持，韩国和台湾地区的面板企业更害怕这个“聚龙计划”成为中国电视企业的价格联盟。同时，由于参股企业众多，各有想法，最终联盟破裂。
这并没有让李东生丧失信心，终于在2007年末，TCL与三星达成合作协议，建设一个液晶模组厂。四条生产线，一条由三星设计，其他三条生产线在此基础上，参考其他工厂设计优化而成。这让TCL终于获得了自主建设液晶模组生产线的能力，同时建立了自己的研发团队。此后，TCL又进行了二期两条生产线的建设。
在模组领域小试牛刀的同时，李东生启动了进入液晶面板的计划，并自2007年开始与当时技术最为领先的夏普进行了接触。但是，夏普条件苛刻，要求引进二手的6代生产线，这让李东生无法接受。
但是2009年8月，夏普却突然选择了南京市和南京中电熊猫作为合作伙伴，三方达成共识：转让二手6代线的同时捆绑8.5代线。一波三折之后，就出现了本段开头的一幕。
让李东生断然下此决定的或许还有富士康董事长郭台铭的样板。在不到4年的时间里，富士康依靠一支招聘来的技术团队，从零开始，做成了一个很有竞争力的液晶面板项目——群创光电。这让李东生感到，只要找到一个合适的团队，机会总是有的。
而正当李东生准备招兵买马时，台湾群创和奇美换股合并给T C L一个机会，在很短的时间内，T C L就招聘到近百名台湾专业工程师。同时，曾出任LG显示业务副社长的金植表示愿意加入华星光电。
机缘巧合，让华星光电起步就聚集了各路液晶面板“高手”，李东生本人也底气倍增，一人认购2.5亿元增发股份，最终募集45亿元资金。而在深圳市政府的支持下，华星光电245亿资本迅速到位。
从夏普悔婚，到2010年5月的核心团队亮相，7月定向增发资金到位，再到在2011年8月8日，华星光电正式投产，前后仅用两年时间。
然而华星光电的投产时机却遭遇了行业最冷的冬天，液晶面板价格持续下降，这不禁让人为李东生和TCL又捏了一把汗。
对于未来的业绩，李东生并不十分担忧：“液晶面板是一个周期性行业，没办法保证投产的时点就是最好的，供求平衡打破之后，还会再恢复平衡，关键点是我们的竞争力。如果你的竞争力能够达到中位数以上，那你就有机会赚钱。”
有分析师指出T C L的未来盈利能力关键在于面板的良品率，而对此，薄连明向《英才》记者透露：目前良品率正在爬坡，2011年底的任务是达到76%，但目前华星光电已经超过了既定目标，达到80%以上，集团给华星光电定的今年的目标是98%，如果达到这个就是世界级的水平了。目前模组厂的良品率已经达到或超过三星的水平。
全产业链 价值整合
面对2011年面板行业巨亏的大环境，T C L如何在逆市中前行？这可能是投资者最为关心的问题，李东生给出的答案是全产业链的价值整合。
“未来的竞争中，中国企业要跑出来，一定是要有更好的产业链整合能力，TCL作为中国中第一家拥有全产业链能力的彩电公司，我相信这对于我们未来争取更好的地位是应该有帮助的。事实上，2011年我们已经成为首家液晶电视销量超过1000万台的企业。”李东生说。
薄连明曾到三星总部参观，因为是合作伙伴，在参观三星的LCD液晶面板工厂的时候，他了解到很多目前市场上还看不到的战略性技术，这让薄深刻感受到全产业链技术研发的巨大优势。“很多技术是无法在整机环节进行设置的，只有在LCD工厂、模组工厂来做，在生产面板、模组的时候就设计出来了，这种面板本身自带的显示技术如果没有，未来很难拥有竞争力。”
据了解，比如目前被广为看好的3D显示技术，就需要在亮度控制，镀膜等技术方面对加工面板进行相应的设置，而这对于并不拥有自主生产研发能力的国内电视企业来说，无疑又将再受制于人。
“整机环节所做的技术上的改进是不够的，所以TCL涉足面板并不主要在于考虑成本，而是因为如果没有全产业链，就无法研发相关技术。同时，在面板和模组这一前段的改进，是别人无法模仿的，像做面包一样，我从改造面粉的质量、营养含量入手来做，这是本质上的领先。”薄连明介绍，目前T C L已经拥有300多项涉及面板领域的专利技术，虽然无法与三星、夏普等相比，但也为未来积蓄了研发能力。
而以三星为例，技术专利非常之多。李东生告诉《英才》记者：“全产业链的竞争力才是三星的优势，而TCL并不是为了自己生产面板便宜才去这么做，而是为了获得更高附加值，整机环节只控制20%的价值量，这样我控制100%的价值量，利润空间是不一样的，利润空间也肯定不一样。”
随着液晶面板价格的下调，2011年各大液晶面板企业都在下调产能，据媒体报道：友达在6月减少采购玻璃基板，幅度达15%；奇美电缩减玻璃基板订单约5%，产能调制80%；三星、LG Display在第二季度、第三季度持续调整产能；LG原计划在广州投资的8.5代液晶面板生产线项目已经推迟。
“去年T C L的液晶电视出货突破1000万台，仅采购三星面板就达到47亿元，即使价格下调，产能下降，上游依然拥有足够的话语权。好的时候，他们肯定会供应自己，如果没有自己的面板，永远被人家卡住脖子，替韩国、日本、台湾地区的面板企业打工。”
华星光电半数产能将自身消化，另外供给其他厂商，而这种台湾面板企业不具备的下游销售整合能力，会帮助TCL度过这个冬天。
生存根本 核心优势
三星是T C L对标的跨国公司之一。李健熙在法兰克福宣言所讲：“除了妻子和儿女，其他一切都要变”，更成为采访中所有TCL高层共知的一段佳话。
“三星原来并不特别强大，它真正强大是从1993年以后，发表法兰克福宣言，进行新经营运动”，薄连明告诉《英才》记者，在经历了国际化伤痛之后，2006年6月14日，李东生所写《鹰的重生》正是类似法兰克福宣言一样的檄文。
在采访中，问及李东生TCL的核心竞争力是什么？他的回答是：工业能力是生存的根本，要做到效率、速度、成本综合竞争能力在行业中的比较优势。
李东生的回答正是当下中国制造业普遍寻求的核心竞争优势，无疑这也是TCL能够从小到大，从失败转向复兴的核心优势。
其实，除了工业制造能力之外，中国企业家并不缺乏调动各种资源的能力。
三星的成功一部分源于韩国政府对于其的大力扶持。而谈及华星光电项目，李东生说：“这240多亿，是因为我要做这个项目，才能够在各方聚到这个钱，这也是顺应国家的科技战略，才有资格去和国家说你要怎么支持。如果不做这个项目我是找不到这个钱的，并不是说这个钱现成的，可以随便选择投资的方向。”
中国企业家也不缺乏国际化的魄力。
薄连明在分析并购汤姆逊失败的时候认为，联想的国际化比TCL更为顺畅一点在于，PC制造业当时没有掀起像LCD代替CRT这种产业的革命性的跃进，而这种产业变革和国际化整合的共振，让TCL变得非常痛苦。但即使如此，TCL仍然迅速摆脱了低迷的整合期，其在欧美主流市场的电视销量、移动终端的销量仍然在国内同行中领先。
当然，中国企业更不缺乏管理的效率和低成本的劳动力成本。
但是这种以比较优势取得的竞争优势，能否真正让中国企业在微笑曲线上获得做大的利益呢？
锁定较低的制造利润率，无疑是目前中国家电制造业无奈的生存现状，因此只有不断寻求规模数字的提升，才能通过市场份额的扩大而获得更多的利润，这也成为了中国制造类企业的共通模式。
但是，正如埃森哲中国区主席李纲所言：中国企业如果仅仅依赖于规模而没有持续性的创造股东利益，就会造成单方面追求规模，而很难在创造价值、利润、抵挡风险方面比同行做得更好。
独家高端领袖对话
面对最长的产业冬天
文|本刊记者 孙瑜
面板投资将降温
《英才》：2011年面板产业在集体亏损，你对这个产业前景怎么判断？
李东生：确实，2011年是液晶产业发展过程中最长的一个冬天。这一次调整，下的幅度特别深，而且周期比较长，所以对整个行业影响比较大。主要原因是受欧美经济的影响，金融危机事实上已经引发了经济危机，欧洲和美国市场需求在2011年有很明显的放缓。
在2012年，虽然金融形势比较严峻，但是我个人还是谨慎乐观的来看。这种行业的周期性还是很明确，从全球对液晶面板显示产品的需求来看，还是稳定增长，只是这个增长的速度在放缓。未来能恢复增长，因为在欧美，液晶电视市场需求的总量，已经完全取代了显像管电视，未来在中国和其他国家市场也会逐步的完全取代，除了这一个存量市场取代效应之外，还有大量的商业应用。在电梯上、车站、银行可以看到大量的显示屏，所以，全球市场的增量，应该在不太久的将来就会趋于一种平衡。
我个人比较乐观的看，在2012年第四季度，产销可能会趋于平衡。
《英才》：万一第四季度不如预估的好，你怎样应对？
李东生：这也是有可能的，但是终究一定会平衡的，只是说时间可能会拖慢两三个季度，如果这样，对我们2012年业绩影响会比较大。但是从长远看，这个影响不会很大，因为它毕竟是一个高资本投入的项目，经过这一轮之后，像前几年那种大量扩张投资面板的行为，我认为不会再发生了。
前两年，主要是韩国和中国台湾在竞争，竞相扩大产能，都想成为第一，现在已经很明显看到，走这样的路线风险挺大，至少台湾企业已经没有这种再持续投资的能力了，而韩国企业，也会比较谨慎地去处理扩大产能的事情。
就算2012年我们不能做到经营性盈利，如果不考虑折旧的因素，我相信在现金方面应该做到正贡献。
《英才》：但是投资者蛮关心将来怎么折旧。
李东生：这是有标准的，我们是按照国内京东方的做法，采用七年的折旧。
《英才》：但会不会因为三星比TCL投资早几年它提前完成折旧，那它可能就有降价的利润空间，而TCL没有。
李东生：这种可能性是存在的。我们已经和三星、L G做比较，是有比较明显的差距。他们折旧是五年加一年，就是五六年，我们是七年，多达两年。关键来讲他们投入这个产业已经将近十年了，有一部分设备已经折完了，所以在前几年T C L要面临一个很大的压力，实际上我们办这个项目的时候都已经做了考虑。
我们主要销售在国内，国内进口面板有个关税，现在是3%，我们希望2012年能够适当地提高一点，同样的发展中国家，像巴西、印度他们的关税都比我们高；另外各地都有一些支持高科技的产业政策，希望这些政策也能够帮助我们降低折旧的成本，当然这个还要和相关部门去申请。
国内必须有人做
《英才》：TCL在做产业决定时，有没有想过液晶产业是“吞金兽”。
李东生：我都想过，当时决定做这个投资，更多的是从战略上考虑。回想两三年前，实际上国内没有面板，完全依靠外部进口。那个时候中国企业，包括彩电企业，根本没有议价的能力。
另一方面，过去十年，电视机从显像管向液晶面板转化，拥有产业链垂直整合能力的企业，像韩国三星、LG、夏普，包括日本的松下、索尼，实际上他们的市场份额相对来讲上升了，特别是三星、LG上升得非常明显。而没有这种能力的企业，日立、飞利浦等也已经在市场上下得很厉害，所以以后中国企业也难例外。
另外，从整个中国彩电产业转型升级来讲，国内必须有人做，当时确实没有人做，如果当时国内已经有人投了，也许我决心没有那么大。当时别人也是看到了很多风险，没有人敢投，我们当时其实单靠自己的力量也不敢投，还有政府鼓励和支持。
但是，对我们来讲更大的理由，是从整个战略上必须这样做。因为彩电占了TCL销售收入40%以上，是我们最大一个产业。我们目标是希望能够建立一个全球性的竞争力，那么，恐怕产业链垂直整合能力是必须的。TCL是中国产业企业当中最早投资做液晶的，也是第一家投资做面板的，这都不是心血来潮，这都是按照我们既定的战略。
《英才》：时间点赶的是不是不太好，显得有点晚？
李东生：赶到2011年投产，确实没有赶到特别好的时点，但这是一个战略项目，你其实不应该也不必要对投产那个时点太过在意，我们决定做这个项目的时候，在2009年底到2010年底，正好这个项目特别赚钱，所以这个项目就是具有周期性，你永远不能掐得那么准，它是靠市场的力量来平衡。我认为，关键点还是竞争力。
到今天为止，我坚定的认为，做这个决定是没有错的，而且在未来几年必将证明，TCL将成为中国企业率先在全球新一轮彩电转型升级当中的佼佼者。
并购，一定是我强你弱
《英才》：亚洲企业并购欧洲企业，什么样的方式是较优的？
李东生：很难一概而论，任何极端的做法理论上来讲都不可取。对于整合，让欧洲的企业完全按照中国的理念、文化来管理，绝对行不通，但是说作为两个完全独立的企业，像兄弟，甚至是表兄弟一样，你干你的，我干我的，我个人认为，一定出问题。
整合一定是一个强势企业去整合一个相对弱势企业，平等的关系下，是整合不了的。当年并购阿尔卡特也好、并购汤姆逊也好，就抱着这种心态，我就是比你强我才来并购你。你如果连这点信心和决心都没有，一定出问题。
但是，你想按照中国企业这种理念和文化去整合，也是不现实的。因为一个企业的生存环境是受社会环境影响的，你不可能改变人的观念，就像你不可能改变它的社会环境一样。就像我们在欧洲的业务主要用欧洲人，美国的业务主要用美国人，但是整个业务必须统一，不能说欧洲用一套业务系统和标准，中国用另一套，那是不行的。总之，标准、体系、规则都要一样，管理的风格是应该互相包容、有差异的。
《英才》：现在如何看待当初并购阿尔卡特和汤姆逊的商业价值？
李东生：并购阿尔卡特的商业价值，是没有争议的。如果不是利用海外业务支撑，可能TCL通讯在当年就撑不住了。并购7年，到2011年销售额的绝大部分来自海外，从这个意义讲，并购阿尔卡特使我们成功的在海外站住了脚，而且开始从低端往中高端走，智能手机增长还是比较快的，而且利用在海外的成功，2012年，大家可以看到，T C L一定会杀回中国市场。
对于并购汤姆逊，确实当中经历的波折特别大。我们并购期间，正好遇到整个彩电产业转型期，有一样东西没有看准，就是说未来彩电会往哪方面走？当时更多的人认为是PDP，我们当时并购是看中了DLP技术，认为它能够胜过PDP，结果一脑门子扎下去了，到后来发现DLP技术还是搞不过LCD。
通过并购，我们依然在欧洲和美国市场存在着，虽然从并购时的高份额跌到比较低，但是我们毕竟还是守住了。通过并购，我们依然保持在中国彩电产业老大的地位，而且通过全球经营和市场的掌控，我才有决心、有信心敢投资做液晶模组、面板。凭借并购，形成全球产业架构、销售能力等等，这都是并购带来的商业价值。
当然，付的成本和代价比我们原来预期的要大一些，但是这些已经成为历史，它不会影响我未来的业绩，对我来说，只是以前的损失，已经是沉默的成本。
多元化投资需谨慎
《英才》：制造业回报率低，有没有考虑未来将资源类投资做大？
李东生：这一块我们在谨慎的评估机会，资源类做了两个项目。希望在这个领域边干边学，但考虑我们是以电子电器产品为主业的公司，这一方面在积累经验，会非常的谨慎，会找合作伙伴一直往前走，不会自己跳下去来做。
《英才》：借鉴东芝收购西屋电气，我们是否可以将步子迈的大一点？
李东生：有个本质的东西，我们在进行新产业扩张时，要比较有底气的做。比如说我现在开始做医疗电子，未来几年投入会比较大，为什么？因为它虽然是医疗产品，但毕竟是电子设备，这还是没有区别的。东芝为什么能买西屋电气，因为东芝本身有自己的能源部和技术积累。
目前这个阶段，我不是不做，是很谨慎的去做，在这个阶段宁肯走得慢一点，以不要犯错误，不要摔跟头为原则。但是，在医疗电子这一块我会走得稍快一点，毕竟还是和我们有很大关联，很多优势可以嫁接到新业务里面去。
不承认冒险的李东生
文|本刊记者 孙瑜
翻开《鹰的重生》一书，红色扉页上“李东生”的手写签名并没有花俏的设计。
有时候，领奖台上频闪的镁光灯，会让人忽略到他质朴的实业家气质。其实，他对实业的狂热，超出想象。
30年前，惠州市人事局的同志颇为疑惑的看着李东生，心想这个“靓仔”是不是读书读傻了？
作为“文革”后第一批毕业的大学生，李东生在就业时放弃了科委和公安局通信科的政府单位，而是去TTK家庭电器公司做一名技术工。
TCL30载，在狙击国外彩电巨头入侵时，李东生扮演过“敢死队长”；在海外并购的探索之路上，李东生敢当“冲锋将军”；在国际化迷局中，他奔赴一线去“救火”；在液晶产业链布局上，他再一次走了别人不敢走的路。
一位生于上世纪50年代的企业家曾经总结过这一代人的特点：敢于冒险、敢于承担责任，有顽强的毅力。
生于1957的李东生只同意后面两点，而拒绝承认第一点。
但是，在TCL追梦的30年间，我们看到的却是敢于冒险的李东生。没有生产线借一条生产线、“小马拉大车”彩电另辟蹊径也不怕、雏鹰敢带队行业老兵降价迎“外敌”、在国际化中吃下第一个螃蟹、自主建设国内最高世代TFT-LCD生产线……
如果这都不算冒险，那就是一种近乎渗透生命的进取与热爱。
在《英才》记者采访数天前，李东生在毕业30周年的纪念会上，和同学回忆起山上下乡以及创业的酸甜苦辣。
“就是有一种理想和信念，希望自己的人生能做一些有价值的事情”，他说，这正是在痛苦绝望时能咬牙撑住的关键力量。
两次经历让李东生近乎绝望。第一次在1996年，与TCL合作彩电的香港长城电子老板突遇车祸，上市公司高路华半路杀出，意图借力资本恶意收购长城电子股份，彻底断了T C L粮道。第二次在2006年收购汤姆逊时，财务上遭遇相当大的亏损。
第一次困境走出来，李东生当即住院了；第二次压力缓解时，李东生瘦了20多斤。
一位追随李东生多年的部将说，老板最大的性格特征是“坚韧”。如若不然，便不会有“鹰的重生”。
有所作为。是李东生寄望第一代企业家能在中国商业史上留下的精神财富。
李东生视曾国藩为偶像，曾经把曾氏格言写成条幅挂在办公室，最欣赏的一句是“打落牙齿，和血吞之”。
作为狂热的实业主义者，30年来，李东生未曾偏离，未曾投机，践行的只有实业振兴之道。
彼得-德鲁克说，只有经历过两次重大危机的企业，才算得上是成熟的企业。正如李东生所反思的，如果收购汤姆逊时不是太过自信，不从银行借钱而是增发募资，不至于害他那么苦。
在理想主义与现实主义中穿梭，李东生好像演绎的是“塞翁失马焉知非福”的故事。为什么每一次李东生都能绝处逢生？似乎不仅仅是因为屡败屡战的坚韧。深谙曾国藩的用人之道，让李东生能汇集如云战将；诚信，让他在整合政府、银行、合作方资源时赢得信赖，让利益相关方肯为他投上关键一票。
30年过去，曾经四位彩电大佬，长虹倪润峰、康佳陈伟荣、创维黄宏生，或退休、或辞别、或隐居，如今，只有李东生还冲锋在一线。
“我还没到退休年龄”，他特实在的说。
生不逢时的中国面板业
文|本刊记者 谢泽锋 朱雪尘
面板产业寒冬来临，尽管在连续18个月下跌后，受年底销售旺季因素影响，面板价格停止下跌趋势，不过这也难掩2011年度面板企业“尴尬”的成绩单。
自2010年液晶面板（LCD）业务陷入亏损以来，全球几大面板厂商一直未走出阴霾。韩国三星面板业务首季亏损约2亿美元，第二季度净亏损约1.8亿美元，三季度亏损约合8150万美元。LG Display(以下简称LGD)2011年第一季净亏损1500万美元，二季度亏损约4550万美元，三季度的净亏损约合6亿美元。
日系面板企业方面，松下已计划关闭等离子面板厂并暂停液晶面板厂，索尼以10亿美元的价格将三星索尼合资建立的S-LCD公司股份，转让给三星。同时，日系面板企业在政府主导下联合成立一家名为“日本显示器公司”的新公司。
在李东生看来：“索尼三星分手，更多的原因可能是这家工厂本来就是三星控股，索尼希望收回一些资金也是情理之中。”
但日系企业可能真的在进行某些战略微调，“受全球经济不景气因素影响，大尺寸面板需求进一步缩窄”，北京维信诺科技有限公司高级顾问万博泉在接受《英才》记者采访时说：“日系的联合企业将转向中小尺寸面板的生产，主要是看重了苹果等智能终端显示器旺盛的市场需求。”
台湾双雄中，友达光电2011年第三季度，净亏损达到157.96亿元新台币，奇美电子的情况也不容乐观，第二季度，净亏损额高达新台币130亿元新台币，第三季单季净亏损172.6亿台币，较第二季又进一步扩大，直接导致奇美电子董事长廖锦祥、副董事长段行建双双引咎辞职。
从行业研究机构Displaysarch的分析数据看，面板产业全球性的亏损已成定局。为削减开支，面板巨头原定建设的多条高世代线计划纷纷宣布搁浅：LGD在韩国投建的8.5代线延迟到2013年，而其在广州的8.5代线项目更是遥遥无期；三星在苏州建的7.5代线以及友达光电在昆山投资的8.5代线项目也陷入停滞。
李东生并不完全同意产能过剩引起价格下跌的观点：“从长远战略而言，我个人认为到2012年第四季度产销会趋于平衡。”
技术之难
技术更新换代太快，产业周期逐渐缩短，让处于追赶状态的中国彩电企业一直疲于奔命。有评论称，中国面板行业是“天天追先进，天天不先进。”这或许可以从面板产业特有的产业周期中一窥全貌。
面板驱动电视产业的升级换代，继CRT之后，2002年LCD兴起，2005年LCD爆发，成为普及型产品；2009年又成了LED兴起的元年，2010年3D技术已经占据了主流，2011年是LED普及年，2012年又将怎样？
对于短期内OLED电视将有爆发式增长，李东生认为不会如此快的到来：“样机做个40寸的不是太难，但是说工业化生产，我相信还有很长的路要走，这个没有时间表，简单的比较，现在相同面积，OLED的成本是LCD液晶电视的三倍。而且要克服这种障碍，现在有些技术还没有解决。”
盈利之难
面板企业如今陷入全面亏损是不争的事实，对中国企业来说，更应该深刻反思的是自身的问题，因为即使在LCD最赚钱的幸福时期，中国企业也没有过上好日子。
可以说，每个产业新周期的开启，就是行业重新洗牌的先兆，产业周期的先进入者通过技术专利和品牌优势，实现对后进入者的战略压制和系统性封锁。先进入者则会重新对市场进行规划和布局，待时机成熟时一举夺得市场制高点，三星便是抓住了LCD取代CRT之际，蛰伏9年之后一举成为液晶行业的领头羊。
准备进入面板产业的企业，倘若战略布局时间点不当，经过前期融资、工厂建设以及设备采购后，面临的可能就是盛极而衰的产业临界点，而面板产业又是一个需要巨额投资的“烧钱”行业，业界不少专家认为未来国内液晶面板企业的日子不好过。
超越之难
在全球液晶产业分布图中，中国企业一直扮演者“追赶者”的角色。8月份，TCL控股子公司圳华星光电8.5代液晶面板项目首期设备正式投产，成为继京东方后国内第二家拥有8.5代线的企业。
不过京东方似乎对未来仍比较乐观，京东方总裁陈炎顺此前接受媒体采访时说道：“2011年我们的小尺寸屏就是盈利的……如果市场好，2011年量产的6代线、8.5代线到2012年也不是不可能盈利。”
2010年8月30日，据京东方A公告透露，京东方集团计划斥资220亿元在鄂尔多斯建立AM—OLED项目，预计2013年实现投产，京东方预测此项目投产后每年的税后平均利润将达到28.9亿元。
“京东方的步子迈得还是太快，在OLED上京东方的技术还比较欠缺，另外面板行业的市场风险很大”，万博泉在接受《英才》记者采访时建议：“对企业来说，应该先把前期的技术准备做好，在把握好市场行情的情况下，进行产能扩张，实现稳定盈利和良性循环。”
而对于未来的盈利前景，李东生坦陈：“目前华星光电的折旧刚刚开始，销售额折旧率肯定要高于20%，所以和已经折旧完的韩国和台湾公司相比，前几年要面临一个很大的压力。”
战略之难
看来，中国面板企业有必要在狂飙突进的同时，停下来反思自身的战略选择，日韩企业的成功之道便可借鉴一二。
三星当初从较低世代线切入液晶面板产业，也曾面临连续9年亏损，但是韩国政府支持三星提出“韩国不能没有半导体”的观点，并给予国家层面的认同，先后给予三星超过60亿美元的政策贷款，三星集团将TFT-LCD液晶显示列为其未来发展的首要事业，在经历9年的“潜心修炼”后，如今俨然成为全球液晶面板产业的领头羊。
对于政府的支持，李东生有自己的看法：“不是我们不想做，是没有这样的力量。2009年，我们有这样的机会，能够聚集到这样的资源来做，而且有政府资本在强力的支持，所以我觉得也是很好的机会。”
此外，日韩面板产业内的联合纵横，抱团取暖也值得借鉴。
11月16日，S O N Y、东芝、日立三大日系企业宣布，合并三家中小型液晶面板业务，成立一家合资企业，此举意在加强日系企业在国际市场上的话语权，并且实现国内的资源平衡配置和抗风险能力。
近日，韩国政府也组建了一个OLED显示技术联盟，该联盟计划由26个机构和包括三星电子、L G D、现代汽车在内的企业组成，主要目标是研发柔性O L E D和新型显示器，并计划在2018年生产40英寸的柔性电视。
万博泉在接受《英才》记者采访时也建议企业之间应该采取合作及战略联盟的方式共同发展OLED，他说道：“企业和科研院所有必要形成联盟共同开发，同时增强在国际市场上的话语权。”