7月，中国铝业公司（以下简称中铝）总经理熊维平赴美国参加了为期两周的GE学习班，期间，有一堂课由GE董事长兼CEO杰夫·伊梅尔特亲授。
课堂上，熊维平问了伊梅尔特一个问题：G E从这次金融危机中得到什么启发？在发展战略和产业结构上做了哪些调整？而这个问题，涵盖了熊维平一直在思考、一直在践行中的问题。
G E是一家有着130多年历史的老企业，在金融危机中没能幸免遭受冲击。危机之前，G E的金融板块的利润接近总利润的50%，其业务几乎无所不有。可在危机中受冲击最大的也是金融板块，好在GE有可依托的实体公司，能提供强大的现金流，所以没有去申请美国政府的政策扶持，自己渡过了难关。而熊维平想从伊梅尔特口中知道，受到冲击的GE是如何走出来的？
“爱迪生创立这家公司的初衷究竟是什么？‘人们需要什么，我们就去发明什么’，爱迪生的话告诉我们G E的生命线还在于实体经济中不断地发明创新。”GE管理层在集体反思后，大大压缩了金融板块，只占到30%，而实业占到70%。现在，G E的业绩又回到甚至超过了金融危机之前。
但是对金融危机，熊维平的反思和调整却不仅仅限于伊梅尔特的答案，全部为实体经济的中铝，遭到了比GE更大的重创。
从2008年的第三季度开始，铝价出现了雪崩式下跌。到2009年2月熊维平重归中铝出任总经理之际，铝价跌到了近50年来的最低点，国际铝价和国内铝价跌幅均超过50%。
在这种情况下，铝的销售价格比铝的生产成本还要低30%，出现了严重的倒挂。全球铝业很多生产线关闭，产能开工率不到50%，铝工业陷入了历时最长、亏损额最高的境地。
国资委公布数据显示，中铝2007年盈利200亿元，位列中央企业前十大盈利大户，而2008-2009两年，累计亏损140亿元，成为央企亏损大户。
单一的铝产业难以有效应对大势的变化。熊维平注意到，作为世界铝业巨头的俄铝业绩虽然也受到重创，但依靠水电铝上下游一体化的完整产业链，有效地控制了成本，迅速恢复产能。而像力拓这样的国际矿业巨头，原铝及氧化铝产量2009年均排名世界第二，但是因为其多元化的矿产资源布局，取得了更强劲的复苏。
“我们深刻认识到，金融危机只是个诱因。而中铝公司面临的巨大困难和亏损，从根本上讲不是行业产能过剩带来的，更不是竞争对手带来的，而是我们自身的经济结构、产业结构存在严重问题，已经不适应这样一种经济的波动和市场激烈竞争的要求。”熊维平组织中铝管理层进行了深刻的反思。
反思的结果，形成了两点重要共识：第一，在资源和基础材料领域，单一主业的专业化公司生存空间有限，综合矿业是发展方向；第二，公司的经济结构和体制机制，必须要与经济发展格局和市场竞争要求相适应。
随之战略上做出了两个重要的调整：一方面坚决打赢控亏增盈攻坚战；另一方面由单一的铝业公司向综合型矿业公司转型。
止血求存的攻坚战虽然惨烈，却似乎更容易些，时间也更短一些。2009年8月，中铝结束了连续12个月的月度亏损，2010年中铝扭亏为盈，实现经营性利润30亿元。
但是战略转型成为国际一流的综合型矿业公司，对中铝和熊维平而言，却需要更多的时间。虽然中铝这两年加紧布局铝、铜、稀土、铁矿石、焦煤、动力煤等矿业资源，全世界范围内收购颇多，而类似于秘鲁铜矿、几内亚铁矿、老挝铝土矿等世界级大矿，尽管储量丰富，品位一流，却不得不面对开采周期不确定性的尴尬：或政局动荡、或基础设施落后、或拆迁移民、或环境保护等诸多难题。
管理全球布局的多元化产业公司是世界级的商业难题，不单单是针对中铝一家企业的挑战。身处高度竞争的产业，有着强烈“走出去”的冲动，中铝有没有能力消化、运作国际大项目？大举收购海外资源是中铝国际化路径谋定而后动的必然吗？
我们力求在还原中铝转型的全过程的同时，能进一步探讨中国大企业“走出去”的过程中折射出的多个层面的问题。
也许再过五年，再叫中国铝业公司便有些不恰当了。但成功是慢慢熬出来，耐心恐怕是中铝和熊维平需要迈过的最大的坎儿。
海外拓展
在老牌矿业巨头瓜分完毕的世界地图上，再挤出来一家新公司，难度可想而知。对此，有专家指出，参与有国际影响的大型矿业项目的招标，中国买家需要面对的风险是综合性的。
大的经济周期，往往是国际化的并购能否成功的关键。熊维平将中铝打造成世界一流矿业公司的决心是坚定的。
“所谓‘世界一流矿业公司’，指的是具有全球领先的产业规模和稳定的增长潜力，掌握较多的重要矿产资源并拥有相当的市场话语权；经营和管理机制先进，技术、人才的拥有量和产品、服务成本的竞争力以及品牌、形象、企业文化的影响力都达到世界一流水平。”
从熊维平对于“世界一流”的定义，不难看出中铝的目标，并不局限于掌握资源，而是从资源到管理，全方位地进入世界一流企业的行列。
中铝新闻发言人袁力告诉《英才》记者：从上至下，都知道熊总的“真正办企业，办真正企业”的理念。
在很多场合，熊维平都提到一个观点：世界前五大生产商控制了铝土矿54%的资源量，高于欧佩克组织对于石油供应的控制力度，但五家企业中没有一家中国企业。
从这个意义上来说，中国的铝土矿供给与氧化铝、电解铝世界第一的产能并不匹配，中国用只占2.3%的铝土矿资源，支撑着占全球40%以上的铝产品生产。未来一旦出现市场逆转，中国铝工业或许会重蹈铁矿石高价覆辙，而这也是中铝谋求全球配置高品位铝土矿资源的初衷。这一思路，同样应用于中铝在铜、铁、焦煤等国内需求量大的矿业品种上。
作为买家，最根本的目的是追求资源的潜在价值。2011年4月，中铝收购了老挝服务公司旗下矿产资源公司60%的股权。
根据资料显示：目前世界上最大的铝土矿资源分布在越南，其拥有几十亿至上百亿吨的优质铝土矿资源，而在越南周边的老挝和柬埔寨也因矿脉的延伸，拥有储量丰富的铝土矿资源，而且为品位高的三水软铝石型矿。
中铝此次收购，则是把双方的技术优势、资金优势和资源优势相结合，优势互补。业内人士分析，这笔收购让中铝一下增加了4亿吨的优质铝土矿储量。
据老挝矿产资源部一项初步勘查显示，老挝矿产资源丰富，但多数尚未开发。老挝大约有金矿石储量1700万吨，铅锌矿石80万吨和可用于提炼290万吨铜的1.82亿吨铜矿石。此外还有锡矿石160万吨、铁矿石1400万吨、石膏1.28亿吨、钾盐矿石3.9亿吨和煤矿石储量3.74亿吨。
如果中铝的老挝项目合作顺利，对于进一步推进其他矿产的合作将大有裨益。
但是，老挝项目的开发，与中铝在世界其他地方的矿业开发，比如秘鲁特罗莫克铜矿、几内亚西芒杜铁矿等项目一样，遇到的最大问题就是基础设施的薄弱。没有公路、铁路、港口，甚至还有原住民的迁移问题，这些无疑都增加了资源开发的难度和成本。
2007年金融危机时，中铝斥资8.6亿美元收购了加拿大秘鲁铜业公司的全部股权以及特罗莫克铜矿的开发权。
而据公开资料显示，该铜矿拥有20亿吨储量，约占中国铜储量的19%，计划2012年投产，年产铜25万吨，钼产量将达到1万吨。中铝将投资22亿美元开发特罗莫克铜矿。
但是，原住民的迁移、环境评测就成为了这个项目一上马就遇到的难题。
据中铝一位内部人士介绍：项目环评已通过，尚未开工，中铝公司就投资5100万美元在矿区，修建了一个最先进、最现代化的污水处理厂，解决了当地老百姓70多年没有喝到纯净水的问题，而且这个污水处理厂直接影响到秘鲁首都利玛的一条河流。同时，在社区建设上，中铝公司承担社区搬迁工作，把当地居民从海拔三四千米的地方搬下来，为他们建立了新社区。
即便如此，据报道，仍有个别原住民因为希望得到更多的补偿，而不愿搬迁。
对于这种情况，熊维平告诉《英才》记者：“你在别的国家，一定要比在自己国家做得更好，才有可能在那里取得成功。秘鲁这个项目，中铝去年花了5100万美元，解决了住宅、饮用水、排污等问题，如今顺利通过了环评，赢得了当地政府、老百姓和舆论的支持。”
中铝与力拓携手开发的非洲几内亚西芒杜铁矿是世界上最大的未开发的铁矿。与力拓达成合资协议之后，今年5月熊维平亲自去往几内亚，还带回铁矿石样本，“我去看了之后，很振奋，50亿吨储量，品位达到66％-67%，70%已经是理论最高值，真的很好。”
虽未有原住民的问题，但是却面临基础设施的缺乏。一位去过几内亚的业内人士称：在几内亚首都科纳克里市，甚至连一条完好的公路都没有，更不用说铁路、港口、发电、供水这样的基础设施。
对于一穷二白的资源国现状，中铝切实地认识到光是一家资源类公司去开发是拿不下来的，必须与电力企业、铁路、交通建设企业和装备制造业企业，形成紧密的联合体，才有可能干成这个项目，开采出并能运出资源。
比如在几内亚的铁矿石项目，中铝在签协议的时候就和力拓说清楚了，中铝公司是中方联合体的概念，包括宝钢作为专业化公司参与，由中铁建负责铁路建设，由中交集团负责港口的建设，多专业协同。“这需要我们企业之间认识到这个问题，优势互补，也需要国家有关政策鼓励支持，避免走出去自相争夺。”中铝的走出去，不仅限于业务的多元化，也在于利用央企伙伴各自的优势互相扶持。中方联合体或者中方财团的方式，为很多海外项目的开发提供了更为可靠的保障。
基础设施可以建，但是政局的动荡，也让西芒杜铁矿的开发过程充满变数。
采矿权的纠纷一直困扰合资之前的力拓，因为政局动荡，力拓被淡水河谷横刀夺爱，失去了1号和2号区块的采矿权。而终于在今年4月，力拓通过旗下Simfer S.A.与几内亚孔戴政府签订了《最终协议》。此次《最终协议》的签署，扫除了中铝和力拓的合作障碍。在中铝完成所有投资后，力拓和中铝在Simfer持有的有效权益将分别为50.35%和44.65%，剩下的5%权益由国际金融公司所有。
对于项目未来的政治风险，国际观察家认为较小：“今年初诞生的孔戴政府是一个通过民选上来的政府。相信这届几内亚政府能够在比较长的时间保持政权的稳定和政府运行的有序。”
中铝提出“优化发展铝、优先发展铜、整合发展稀有稀土、跨越式发展煤炭和铁矿石、积极发展工程技术、选择性发展新兴产业、加快推进海外开发、拓展全球贸易和确保国防军工、国家重大科技工程材料供应”的思路，大力推动产业布局向资源能源富集区和消费市场密集区转移，产品向高质量、高技术含量、高附加值、高市场竞争力转变。
按照中铝的战略规划，时间恐怕是最大的挑战：中铝的战略目标是用五年的时间，到2015年，进入世界十大矿业公司之列，再用五年时间，到2020年进入世界矿业公司前五强。对于实现这个战略目标，中铝有着明确的指标要求：海外资产达到30%、上游资产达到50%以上。
熊维平告诉《英才》记者：中铝不过是中国企业“走出去”、进行海外拓展开发的一个缩影，其面临的很多困难也是其他中国企业同样会碰到的。“国外大的矿业公司用了几百年的时间，几乎把世界上已经探明的优质大型的矿产资源瓜分殆尽，我们要进入开发的国家和地区，都是一些政局不稳定、勘探程度低、基础设施建设非常落后的绿地项目，投入获利周期较长。同时，我们的国际化经验、专业化团队等也都有一个逐步的积累与建设的过程。”
结构调整
被逼的多元化、国际化。从某种意义上说，中铝的转型路径，除了国家资源战略的需要之外，很大程度上也源自国内市场的激烈竞争。
在国内，中铝无疑是最有影响力的氧化铝和电解铝生产企业，但其影响力已远不如从前。
据券商研报显示：2005年，中铝在国内的氧化铝市场占有率高达91.67%，但是伴随着近几年民营企业和地方国企大规模扩张，中铝市场占有率逐渐下降到了2009年的32.66%。从2007—2009年，中铝在国内氧化铝市场占有率分别为34.1%、29.4%和32.66%，在国内电解铝市场占有率也分别只有21%、20%和26.5%。
除了产能的扩张导致供给过剩、压价竞争之外，国际铝土矿的大量供给也导致中铝对市场控制力的减弱。
目前，中铝控制的铝土矿资源量为9.5亿吨，自给率50%左右。虽然自给率较高，但昔日依靠控制国内铝土矿资源，从而控制氧化铝市场的模式受到了国际铝土矿进口量激增的冲击。
业内专家透露：虽然中国铝土矿储量较多，但是品位较低，而且经过多年开采，很多矿已是尾矿。从这个意义上说，国内资源短缺，目前三分之一需要进口，未来可能一半需要进口。但另一个角度看，国际铝土矿品位高、价格低，直接导致国内外氧化铝企业和电解铝企业产能迅速扩张，甚至导致全球铝业的产能过剩。据长江证券分析师葛军介绍：“我国铝土矿多为一水硬铝石型矿（占全国总储量98%），其铝硅比较低，总体品位不高，且分布连续性差，大部分地区不适合大规模机械开采。而国外是三水软铝石型矿，耗能少，成本处于优势。”
虽然中铝海外买矿，谋局长远，但是眼下铝业的低迷局面，依然困扰着中铝。
《英才》记者查找了今年上半年多份关于中国铝业（601600.SH）的券商评级报告，对于公司的业绩预估出现很大分歧。悲观者认为今年仍将亏损，而乐观者则认为中国铝业将走出低谷，迎来行业拐点。
当《英才》记者问及熊维平对于业绩的预估，他觉得从集团角度考虑，能确保今年取得较好盈利。但是对于铝业务板块的业绩，熊维平很客观地说：“铝行业很可能还会持续3年左右的低迷期，认为行业拐点即将到来，还为时过早。”
对标跨国公司，熊维平从俄铝的煤电铝、水电铝的完整产业链模式受到启示：“这样的产业链是最经济、最具成本优势的产业链，是世界铝行业的发展方向。如果能形成这样煤电铝、水电铝完整的产业链，中铝的电解铝还是具有竞争力的。”
面对煤炭价格的不断上涨，中铝开始布局上游煤炭、电力资源，分别在贵州、青海、甘肃、新疆、内蒙古推进煤电铝一体化项目，总投资数百亿元人民币。
中铝做这样重大的调整，不但是完成铝产业链，更要在优势链条上更好地发挥运作。这两年中，中铝既对标了先进的国际企业，还对标了民营企业。
熊维平在内部一针见血地指出：“你在国内连民营企业都竞争不过，如何谈走出去？”
中铝内部变革首先是要提高效率。“同样规模的氧化铝厂，民营企业用了1000人，而我们企业仅管理干部就有1000人，谈何效率？”熊维平在管理改革推进会上如是说。之后，一场以压缩管理层级、精简管理人员为突破口的管理改革全面展开。熊维平认为，下面的子公司必须要面对市场，必须在市场的竞争中去考验生存能力，所以中铝管理层该放权的全部放，但该管控的管控住。
其次是提高效益。盈利是企业生存之本。熊维平认为，没有亏损的市场，只有亏损的企业；没有扭亏不了的企业，只有扭亏不了的领导。中铝展开控亏增盈攻坚战，实施管理改革创新，启动结构调整和运营转型，终极目标都是为了再造竞争新优势，增强盈利能力。
第三是控制成本。行业特点决定了铝业永远讲的都是成本竞争优势，而且是完全成本竞争。对标民营企业，要跟民营企业比完全成本。
最后就是管理。全体人员公开竞聘，两年时间里，中铝所有65家子公司，都完成了各级管理机构压30%，各级管理人员压30%。同时建设中铝CBS的业务管控系统，加快实现企业管理的数字化、信息化。
2010年10月开始，中铝开展的运营转型工作在抚顺铝业开始试点。今年2月，公司四家企业试点推广运营转型，第一次将氧化铝企业纳入到运营转型工作中；6月底以来，运营转型“增容提速”，公司又在八家分公司相继实施运营转型，分别有一家铜板块企业和铝加工企业进入到运营转型中，由此公司运营转型工作在铝板块全面展开，并向其它业务板块推广。熊维平认识到抓好运营转型工作，关键是五要素，即“领导重视是关键，广泛参与是基础，科学方法是根本，深化改革是动力，专业化团队是保障。
中铝按照“生产向符合低碳经济要求的安全、清洁、节约、低排放、循环利用转变，管控模式向战略型管控转变，管理向精细化、集约型、高效率转变，经营方式向煤电铝一体化转变”的要求，大力加强“三基一控”（基层建设、基础工作、基本功训练和内部控制），扎扎实实强化管理，提升运营水平。
通过一系列强有力的措施，与2009年同期相比，中铝的氧化铝29项生产技术经济指标有14项优化，电解铝15项指标有11项优化。
如今中铝走出亏损的泥潭，但是面对激烈的市场竞争，中铝24万人的庞大系统，所要面对的改革难度依然不小。
“作为一个企业，我们今年继续进入世界500强，而且名次提高了106位，到了330名，但我对这个没有多大的惊喜，因为世界500强的排名是按规模来排的。而中铝要走的路，转型过程中强调的是做强做优，这里面一个很重要的指标，就是盈利能力。重要的还是要看你的整体竞争力和可持续的发展能力。”对于中铝而言，进入世界一流矿业公司阵营的愿望更炙烈。
融资大考
伴随着中铝海外收购矿业项目的开工建设，一个重要的问题浮上水面，那就是开发资金从何而来。
中铝的诸多海外矿产项目，一般都处于勘探阶段，同时基础设施的薄弱，将增加开发的成本。如果仅靠银行贷款和微弱盈利能力，无异于杯水车薪，甚至目前过高的负债率，也会成为导致现金流难以为继的因素。
对此，熊维平有充分的认识：“从‘十二五’规划及未来十年的规划来看，我们资金需求量是很大的。要想成为世界一流的矿业公司，我们需要拥有更多的优质资源，但资源不是人家送给你的，也不是天下掉下来的。所以中铝必须有雄厚的资金来完成这些项目，资本运作是非常重要的一块。”
熊维平是中国铝业的元老级人物，他的资本运作能力，一直被外界津津乐道。中铝2001年顺利在港上市，以及港中旅反并中国中旅，都是他一手操作的经典案例。他重回中铝，也让很多投资者对中铝旗下的公司充满期待。
在中铝的资本路径设计中，主要依靠两条道路：
第一条路，让中铝有条件的板块在国内或者海外上市。通过打通板块业务跟资本市场的通道，用全球的资金，来实现中铝成为中国必和必拓这样一个目标。
世界各大矿业公司都是这样走过来的，不靠政府给钱，必须通过资本市场这条重要渠道获得资金。据中铝内部人士披露，中铝的国际工程板块，已经基本完成国内的审批，上市的平台中铝国际工程股份公司也已经成立，预计年内完成在香港上市。
第二条路，就是着力盘活内部低效、无效的资产。通过盘活资产来获取发展的资金。今年7月8日，中铝财务公司挂牌运行，熊维平亲自挂帅任董事长，以增强中铝的资金使用效率和资金收益，从整体上降低公司的财务费用。同时也给外界对中铝将加大资本运作留下更大的想象空间。
“这两条路。一个是资本运作，一个是资产运作，这是我们为公司实现战略目标提供雄厚资本和资金的主要来源，而不能仅仅靠银行的贷款来增加你的资产负债率，那你的财务风险就很大了。”熊维平说。
对于已有的海外矿产项目而言，因政策限制，中铝目前还无法将其注入国内上市公司，因此虽然国内有中国铝业、云南铜业和焦作万方三家上市公司，但是未来海外拓展开发的收益，国内投资者依然无法直接获得。
证券分析师认为，中铝目前的上市目的地，可能会锁定海外资本市场。
对于中铝未来的业绩，熊维平还是把盈利作为一个硬指标：“虽然我们从最艰难的时候走过来了，我们也实现了扭亏为盈，但是这种盈利的能力，离我们的目标还有很大的距离。我们现在的目标是到2015年，资产规模、销售收入分别达到了6000亿元和3500亿元，但是当年盈利水平一定要到160亿元。我说的做强做优，中铝首先要把效益放在第一位。”
【独家高端领袖对话】
中铝走出去的经验教训
关于海外买矿
《英才》：中铝在几内亚的铁矿石也是很大的一个项目，是否面临各种不确定性？
熊维平：在非洲很多国家开发矿业，好的方面是资源的确非常丰富，像几内亚西芒杜铁矿，资源的储量就达到50亿吨，铁矿石的品位在66%-67%，我到过现场，看了以后很振奋，打出来的岩心，基本上就达到了铁矿石的理论值，理论值就是70%。但是面临的挑战，一个是非洲一些国家政局不是很稳定，有的政权是由于军人政变而获得的，另一个方面的挑战就是在非洲很多国家基础设施太不好，相应来说投资会比较大。但是现在几内亚好在哪里呢？他们的民选政府今年初刚刚诞生，孔戴是一位通过民选上来的总统。我们相信几内亚政府能够在比较长的时间保持政权的稳定和政府运行的有序。
《英才》：你们在东南亚地区，比如说老挝南部的矿业也在收购？
熊维平：和越南交界的老挝和柬埔寨边境，也蕴藏了丰富的铝土矿资源，所以我们今年和老挝一个比较大的矿业公司签署了合作协议，我们占比60%，他占比40%，利用双方的优势，他们在老挝南方的矿产优势，加上中铝的技术、资金优势，双方优势互补。
《英才》：你们派多少人？
熊维平：现在刚刚组建双方的合资公司，董事长、总经理是中铝派去的。
《英才》：员工主要是他们？
熊维平：中铝现在作为国际化的公司，员工是属地化，甚至我们今后的管理层，都想积极的引进国际化人才和培育当地人才，这是一个公司国际化、全球化过程中必须要走的一条本土化的路线。
《英才》：像越南咱们现在只是建造氧化铝厂，似乎并没有跟进矿产资源。
熊维平：越南从他目前的矿业政策来说，不允许外国公司获取，拿到他的矿权，所以我们对越南的两个氧化铝项目进行技术的输出和工程总承包，今年有个80万吨氧化铝厂将投入运行。
关于与力拓的合作
《英才》：当年中铝195亿美元第二次入股力拓失败以后，现在双方再次联手，在国内成立合资公司来共同勘探国内资源，为什么要在国内成立这样一个合资公司呢？
熊维平：因为国家非常重视国内的矿产资源的勘探，目前的已知中国资源，包括储量，很大一部分还是在计划经济体制下政府投入所产生的。目前，资源勘探的程度和数据的储备，还不足以反应在中国土地上的资源。特别是在内蒙古、西藏、新疆这一线，还是有找到世界级矿产的潜力和机会，所以国家非常重视勘探。
至于中铝为什么和力拓合作？因为力拓拥有找世界级矿的先进技术和人才，它之所以成为世界矿业公司前三甲，这方面的优势很明显，但另一方面，力拓想作为单一的公司在中国进行勘探，受一些政策限制，所以我们两家成立控股的合资公司，来联合进行勘探。这得到了国土资源部的大力支持，希望在中国的这一轮勘探过程中能够找到世界级的矿产。
《英才》：在力拓和中铝整个修复关系的过程中，你跟力拓的董事长杜立石、C E O艾博年之间曾经有过比较深入的交流吗？
熊维平：经过这两年，应该说双方高层都有比较多的沟通和对商贸合作的推动，因为两大公司之间要想在项目层面，在资产层面推进合作，没有双方高层的共识是不可能的事，经过分分离离，双方总结了经验教训，也增进了相互了解与互信，才有了后面这样一些双方实质性的合作。
当然中铝也不是仅仅跟力拓合作，我们和世界上其他的矿业公司也保持了良好的沟通和合作，在一些有潜力的项目方面，展开了合作。
《英才》：中铝虽然是力拓的单一大股东，但是在董事会上并没有发言权，是否会影响到双方深层次的合作？
熊维平：这也是双方合作的一个焦点问题，我们持有9.3%的股份，是他们的单一大股东，应该在董事会中发挥应有的作用，这种作用不但能够帮助力拓董事会，对于力拓全球业务，特别是在中国市场的业务也肯定是有帮助的。同时，也能更好在董事会这个层面体现大股东的一些想法和意见。
因此，我们一方面从维护所有股东和大股东利益的角度，积极跟他的董事会、财务以及其他部门进行很好的沟通，反应中铝作为大股东的权益；另一方面我们和力拓作为战略合作伙伴关系，又在项目、资产各个层面探讨和推进双方优势互补，互利共赢的战略合作，因为商业的东西一定是要换位思考，一定是优势互补，互利共赢。
关于“走出去”的经验教训
《英才》：你觉得央企在海外并购，有什么经验和教训可以总结？
熊维平：应该说在目前这样一种经济全球化的大的背景下，大型的国际并购项目失败的多，成功的少，这不仅仅在中国。但是在这样一种全球化的背景下，又因为世界产业格局在调整，分工在调整，也的确又有很多重大的机会，所以很多企业都愿意积极加入到这种并购中，毕竟并购也是企业跨越发展的一种不可缺少的手段。中铝应该说是“走出去”的时间比较长了，在这方面有经验也有教训。
我认为“走出去”是否成功，它是很多条件综合作用的结果，首先参与国际并购，要看是否符合自己公司的发展战略，你到底要什么？你像中铝走出去做并购，出发点和落脚点一定是国家资源战略。也就是说这个项目既要符合国家的资源战略，同时要得到国家各方面对这个并购活动的支持。
第二，就是海外并购是要进行很多层面的严格审核的，包括外国投资的审核，包括反垄断的审核等等。这些必须是走商业化、市场化的道路，也就是说你必须按照国际规则来做。
第三，现在的并购一定是要形成优势互补、互利共赢的格局，并购方，甚至和联合方都要形成这样一种互补，只想单方面考虑自己的利益，这样并购是很难完成的。
还有一个很重要的，特别是资源类项目，现在各个政府对资源的价值都有了重新的认识，即使是在非洲的发展中国家，也不希望你把资源全部拿走。所以我们现在考虑的是，所谓实行资源转移，不仅仅是说获取资源，我们也要很好地开发资源，甚至把初级加工，把后续加工放过来，在获取资源同时服务于全球经济，服务于资源所在国的经济社会发展，这点是非常重要的，这样才能够得到当地政府的支持和民众的支持。在经济增长、解决就业、解决当地人们的培训，以及带动社区发展方面，发挥重要作用。
现在中铝做的项目都是这样的，我们行业本身就是高耗能的行业，需要将这些产业转移到那种资源和能源富裕的地区和国家。所以我们现在走的这条路容易得到所在国对我们的认可和支持。
中铝要打造世界一流矿业公司，要在“走出去”的过程中，我们始终是把发挥好优秀企业公民的责任放在首位。我们的理念是“点石成金、造福人类”，变矿石为金属，以矿业服务所在国经济，让人们的生活变得更加美好。所以，你所到任何国家地区，必须遵守当地法律法规，必须遵守当地的文化传统，必须要为社区发展服务，同时也必须保护环境。中国企业要走出去，你在别的国家甚至比在自己的国家还要做的更好，才有可能在那里获取成功。
像中铝秘鲁这个项目，今年才正式开工建设，但去年我们就花了将近5100万美元，把当地配套社区建好，解决了当地人民七八十年没有喝到干净水的问题，而且解决了下游河流的排污问题，所以我们这个项目在秘鲁这个国家还能比较顺利地取得环评，还有相关的很多许可，赢得了当地政府、老百姓和舆论的认同。
—逆行的稀土战—
与铝价的惨淡经营相比，稀土价格可以说是搭乘了火箭，成为了名副其实的暴利行业。
今年6月7日，中铝与江苏省5家获得指令性生产计划指标的稀土分离企业及一家贸易公司一道，共同成立中铝稀土（江苏）有限公司。
有业内人士认为：作为整合的主导央企之一，中铝“经过对江苏5家冶炼分离企业的成功重组，中铝公司在稀土领域的实力大为增强”。整合后，目前其拥有稀土运营资产超过12亿元，拥有探矿权及采矿权的稀土矿资源量、稀土分离能力合计3.47万吨/年。
对此，熊维平告诉《英才》记者，中铝的稀土整合之路不同于其他矿业收购之路，而是反其道而行之，“走的是一条从下游到中游，再到上游的发展之路。这与其他企业先开采，后科研的道路有明显的不同。”
正像熊维平所说，中铝与其他央企整合稀土的方式不同，中铝最初并未涉及稀土分离和资源获取，而是在科研方面先行了一步。
因为生产高科技合金材料的关系，中铝早在2005年，就与北京有色金属研究总院进行了合作，成立了稀土的技术创新平台——有研稀土股份有限公司。通过自主创新，着力突破稀土产业的核心技术，开发一批具有自主知识产权的稀土产业新工艺、新技术、新产品、新材料和新设备，包括永磁、发光、催化等。同时，双方以有研稀土为平台，共同建立了中国首家稀土产业试验基地国家稀土材料工程研究中心，现正积极筹建国家级产业技术研发中心，进一步推动稀土合成材料的研发工作。
而此次之所以以整合的形式进入分离领域，中铝就是按照国家要求，不希望再去增加新的产能，而是希望通过对中游进行技术改造，把企业整合起来。同时，更为重要的是，根据下游科技项目产业化的需要，决定正确的分离路线，配合开采的资源量，从而形成一个完整的产业链条。
值得关注的是，今年3月12日，中铝与广西有色金属集团有限公司、有研稀土新材料股份有限公司（以下简称有研稀土）签订广西稀土开发合作框架协议。三方共同设立中铝广西有色稀土开发有限公司7月19日成立，在广西区政府大力支持下，携手开发广西稀土资源。
但从实际情况看，广西稀土资源勘探、开发的程度都很低，一方面这里是全国稀土资源丰富的省区中唯一没有进行规模开发利用的“处女地”，另一方面，对于中铝来说，开发上游资源的前期投入还会更大。
近几年，随着稀土价格暴涨，不少资金进入广西稀土业，导致广西非法开采稀土矿现象层出不穷。同时，与江西赣州拥有大大小小数十家稀土分离企业相比，广西仅有一家合法的稀土冶炼分离企业，这表明广西的稀土下游加工业较落后，还处于“卖原料”的初级阶段。
可见，中铝收购江苏稀土分离企业，也正是要补上产业链上的重要一环。同时，对于江苏稀土的整合，还能弥补广西稀土没有获得稀土出口配额的问题。
目前，对于国内的稀土资源整合，中铝意在未来的下游开发，占领产业发展的制高点。目前中铝已经与日本一家世界最大的永磁材料公司达成了合作协议，共同开发永磁汽车材料。
“与世界级的企业合作有好处，第一它有更成熟的技术，我们是研发阶段，人家已经在稀土下游产业里面走了很长的路，它技术是成熟的，产品是成熟的，市场是成熟的。”熊维平告诉《英才》记者。