看着台上热闹的签约仪式，台下观礼的国家开发投资公司（以下简称国投）董事长王会生颇感尴尬。作为最大的国有投资控股公司的掌门人，自称“受了一次大刺激”：在中央企业与广东省政府签下的2.5万亿元战略合作协议中，竟然没有国投一分钱的份。
今年全国两会之后，广东省委书记汪洋带队的广东省政府招商团在北京签下249个合同项目，总投资金额高达2.539万亿元。而这一天量投资计划的合作方，涉及121家中央企业中的71家。
“会生，你这老朋友不够意思，都不到我们这儿来投资。”签约仪式之后，汪洋特意跟王会生开了个玩笑。“虽然是一句玩笑话，但我感觉到了，这是个很大的刺激和启发。”王会生回到国投后，立刻组织内部会议，讨论的问题只有一个：为什么71家央企，包括五大电力公司、包括神华、中煤等传统电煤产业公司都能在广东投资，而国投却没有？
得出结论有二：观念落后，产业传统。“我们会干煤炭，一打听广东没有煤矿，扭头回来了；我们去搞电厂，电厂饱和，人家靠‘西电东输’，又扭头回来了；我们想建港口，人家周边都建满了。结果，没我们会干的活了。”仔细分析2.5万亿的签约，王会生发现，这些投资大多数是节能环保、新能源等新兴产业项目。
“我们现在投资的产业还在增长，并且还能保持一段时间的利润增长，但十年之后，当市场都已经进入一个新产业发展的大周期的时候，我们还在挖煤，还在玩传统的那点东西，那国投就会被市场抛弃到一边去。”
这是王会生脑海中存在的国投危机景象，实际上，这一景象已有现实的预演。2011年一季度，央企五大电力集团同时出现亏损，而尽管国投净利润增长达到了84.06%，但国投火电业务亏损吞掉了其它板块的很大一块盈利。
即便是目前还很赚钱的煤炭板块的投资，也开始变得不那么简单了——一些拥有丰富煤炭资源的地方政府，要求投资企业不仅仅是挖煤，还必须搞煤化工、煤制油等等煤炭转化和升级的配套投资。
“如果，我们现在不转变，那么全国31个省市自治区，我们就只能去进入那几个有煤炭资源的省份。全国有煤炭资源的省份不超过10个，也就是说，有20多个省份，我们进不去，在区域上，国投就已经被淘汰出局了。”
虽然电力板块和煤炭板块的投资占据了国投七成的权重，但王会生在内部屡发：国投如果发展到最后手里只是拥有一大批电厂和煤矿，那就是个悲哀了。
“国投不是一个能源资源或其他类型的产业公司，作为一个投资控股公司，要在各个投资产业领域里做好、做强、做优，必须要具备在不断地发展过程中，能够不断优化调整自身结构，实现持续的转变。”王会生认为，“调结构”是国投成立16年来始终在做的事情。
“转变发展方式，对于国投来说，不是什么新鲜事。因为，公司成立以后，一大堆资产，2000多个项目，各行各业，不断地退出，不断地整合，不断地收缩战线，也不断地拓展主营业务。把坏的卖了，把好的发展起来，实际上，国投天天在做的就是转变发展方式，其核心是调整结构。”
下一步，王会生说，国投的任务是要实现‘六个转变’：即从国内发展到国际化发展的转变，从传统产业到新兴产业的转变，从西部到东中西全面发展的转变，从普通到独特的转变，从以自我为主到以市场为中心的转变，从资产经营到资本经营的转变。
就在《英才》记者专访王会生前一天的5月11日，国投董事会宣告正式启动。而第一次以国投董事长身份接受媒体采访的王会生则向《英才》记者披露：我们董事会有9个人组成，5名外部董事，4名内部董事，其中外部董事里两名来自香港，是业界资深人士，3名来自大陆，也都是央企退下来的老领导。
那么，在国家层面上寻求全面“调整结构”和“转变发展方式”的大前提下，对产业、甚至一个公司的命运会产生怎样深远的影响？在完全不同于产业发展思路的投资逻辑下，国投究竟如何调整投资方向？在不断变化的市场环境中，国投又如何在所投产业中建立起自己的竞争优势？一个出身市场却也担负着国家责任的国有投资控股公司，又会怎样实现体制上的破茧？
调整板块 发力水电
“如果一家公司的业务和国民经济捆绑的太紧，那么经济下来，你一点招都没有，所以必须要有一些调节的手段，而这正是投资控股公司的特长。”王会生告诉《英才》记者，曾经占据国投大半江山的电力资产，已经从2007年左右占比总资产65%调整到目前的54%，“今年的目标是调整到50%以下。”
大学学电，毕业分配到电力部工作，后来进入政府部门也是搞能源，对于电力行业，王会生颇有渊源。在很长的一段历史时期中，电力公司在人们的印象中是效益好，利润高的单位，也是投资的热点。在国投过往的发展历程中，电力一直是重中之重，资产占比最重，利润贡献也最重，“说心里话，电力板块确实为公司做出了很大的贡献。”
但从2008年开始，整个电力行业感觉到了一些与以往不同的变化。据业内人士讲“一个是市场冲击，金融危机之后，出现了明显用电不足的情况，发电企业受到影响；另一个是煤价居高不下，一直在高位运行，而电价又调整不了，电力公司出现大面积亏损。”
当前，一些地区出现供电荒，电力专家们认为这只是某些区域内的季节性缺电和一些经济增速较快但又缺煤的省份的结构性缺电现象。从国内目前的总发电装机容量和增速来看，依然发展得非常快。近期在局部省份，电价似有松动上涨的迹象，但在通胀压力之下，电力价格的上调依然困难重重。
“计划电”与“市场煤”之间扭曲的关系，使得电力企业，尤其是火电企业，面对市场，心里拧巴。
事实上，现在一些电力企业在电厂建成之后，不敢投产，因为发电就亏损。电厂建设规模越大，亏损就越严重。但在另一方面，电力企业在火电业务上的竞争，又尤为看重市场占有率，因此很多产业公司不惜80%、90%的高负债、高成本，要在规模上形成优势。这似乎形成了一个难解的怪圈。
对于五大电力集团这样的大型电力企业来说，火电的“政策性亏损”几乎变成了常态，即便2010年一些企业取得了盈利，也并非是火电主业的扭亏为盈。电力企业不得不通过上下游的延伸和多元化发展来对冲亏损。比如，开拓上游的煤炭资源，甚至搞煤化工，在下游兴建港口、物流运输等基础设施，同时提升水电和新能源发电占比。此外，金融等“副业”的利润贡献也被提升到了重要的位置。
与产业公司相比，投资公司更容易把握好自己的命运。2009年，国投斥资60亿元，借航运业相对不景气的时机，迅速切入，组建国投海运船队，加之投资的铁路、港口项目，公司实现了煤电港运几大业务协同发展，完全贯通了整个产业链条。凭借发电企业中少有的完整产业链，国投大大降低了金融危机对电力业务的冲击。
更重要的是，作为投资控股公司，国投可以在自己的产业结构上不断进行调整。“投资公司实际上不是以市场占有率为主，而是以结构、效益和国家需求、市场需求为导向的。”
尽管电力业务仍然是国投总资产中最大的一个板块，但就利润贡献而言，已变得不再举足轻重了。2011年一季度，国投净利润增长84%，不过在公司利润贡献排序前列，已经看不到电力板块的踪影了。
“今年一季度，水电盈利，被火电的亏损全部抵消了。好在国投电力板块中，基本水火各半。”国投内部有共识，除了在今年要对整个电力资产的占比调整到50%以下外，还计划对国投电力板块的结构进行调整。
种种迹象表明，国投正加大水电投资的力度，还有风能、太阳能的投资规模，以及煤窝子里的坑口电站的投资。国投理想化的目标是：水电、风电、太阳能等，包括一些在建还未投产的清洁能源项目的规模，要占到公司电力资产65%以上。
由于新能源发电还存在生产成本、补贴价格、并网技术等等诸多因素的困扰，因此，水电项目成为电力企业近几年重点挖掘的对象。随着水电投资周期的缩短，电力企业跑马圈地，抢占资源，国内几乎所有流域都已经被“分割”完毕。
“五大电力公司，还有神华、华润，都在搞电，所以，如果没有过人之处，你就会被市场挤死。”2004年，时任国投总经理的王会生，找到能源主管部门的领导，汇报沟通了大半年，拿下了雅砻江由国投二滩公司梯级滚动整体开发的批文。而这条国内唯一没有被“切开”，由一家公司开发的流域，正是国投搞水电的一个重要样本。
“3000万千瓦的流域开发，淹地极少，开发完了以后，移民可能也不超过两万人，它的开发几乎没有什么后顾之忧。”在王会生看来，雅砻江流域的开发，是中国水电发展过程中一个具有重大意义的项目，而由国投二滩一家公司滚动开发，则在很大程度上保证了流域资源开发的经济性和利用效率。
而在火电开发上，国投也将更注重项目的“过人之处”。诸如已经建成投产的国投天津北疆电厂，作为国内第一批循环经济试点项目，电厂采用“发电、海水淡化、浓海水制盐、土地节约整理、废物资源化再利用”的循环经济模式。“吃干榨净，还要节能环保，和当地的民生结合到一起。”
投资比例 实业减重
从结构比例上看，国投还不是很合理。
到目前为止，国投相当于一个以电力、煤炭资产为主的，以传统的实业资产占据相当大比例的投资控股公司。按照国投未来的构想，5-7年后，国投的国内实业资产投资比重调整至50%左右，而金融服务业资产和海外投资资产将提升至30%和20%的比例。
2003年，上任总经理不久的王会生提出国投“二次创业”。除了设立至2012年，集团总资产达到2800亿元，利润突破100亿元的十年发展目标外，“二次创业”的另一项重要任务就是根据国家产业政策，优化资源配置，调整资产结构。
截至目前，国投的电力资产占比总资产为54%，煤炭资产占比14%，加上港口、化肥等资产，整个实业资产投资占比超过了80%，而金融资产仅为10%，其余为国际贸易等服务性资产。
“电力、煤炭、港口、化肥，这些都是传统的基础性、资源性产业，这些产业确实对国民经济有着很重要的作用，国有企业应该把这些做好。但同时，国投的业务结构还要继续调结构，要实现从传统到新型的转变。”
王会生向《英才》记者表示，在实现二次创业的十年目标之后，国投最主要做的就是在下一个五年，完成实业资产、金融服务业资产和海外投资资产5、3、2的比重调整，“下半年启动，明年正式开始。就现在来看，利润还难说，但资产比重要先调到这个程度。”
“国投搞金融服务业是从公司的一个梦想。从原来所有的金融业务都不控股，到现在除了银行和证券之外拥有所有金融控股牌照。”在国投“三足鼎立”的业务架构中，金融服务业早就被提及到与实业投资和国有资产经营并驾齐驱的地位。
现在，国投在金融服务业的投资已经涉及信托、保险、担保、基金管理公司、财务公司、期货等控股资产。并且发起设立渤海银行，与瑞银集团合作组建了国投瑞银基金公司和瑞银证券公司。只待银行与证券牌照的落地，就可以构成完整的金融控股平台。
从目前国投金融10%的资产占比和10%的利润贡献度来看，似乎其发展也并不算快。况且，银行、证券这样的金融核心领域的牌照资源，一直无缘国投，从某种角度而言，国投做金融是处于“边缘发展”的状态。
“尽管金融资产目前只占一成，但它所控制的资产已经超过了1000多亿，这很重要。为什么过去发展的慢？国投是一个以传统实业投资为主的公司，人才结构也是如此。所以，在很长一段时间里，我们搞金融花费了大量的精力是在统一大家的思想上。”王会生说，投资控股公司的能力之一是能够运作金融的本事，但“如何让一部分人去钻研，同时又让大多数人认可，这是最难的事儿。”
另一方面，金融资源的稀缺性也是传统企业介入的一个障碍。“比如信托公司，我们谈了好多年，投资、参股、控股、更名、改制到最后运作起来，实在不是那么简单。”因此，从介入、培育，再到盈利往往需要很长的过程，这又让决策者要担负来自各方面的压力。但现在，王会生对于国投发力金融服务业有了十足的底气。
“金融危机后，大家反倒统一了思想，特别是因为前些年搞的财务投资、战略配售，没投多少钱，却一下子在市场上就过百亿了。大家觉得不可思议，同时也不断学习和认识到了金融杠杆以及对实业投资的推动作用。
在国投未来“532”的投资布局中，“走出去”海外投资的“2”似乎更为急迫。今年全国两会期间，王会生就向媒体公开表示，2011年国投首要工作就是在对海外投资方面取得实质性进展，以资源丰富、经济欠发达的周边国家为重点区域，以基础性、最稀缺性矿产资源和农业综合开发为重点投资方向，发挥集团整体优势，务求突破。
之所以如此急切的走出去，在王会生看来，“走出去”既是国内大企业的一种共识，也是国内市场、资源、环境以及全球经济一体化需求所迫。对于国投而言，通过资产管理，在中成集团、中纺物资和中国电子工程设计院等公司划转过来之后，为国投海外投资做了充分的铺垫，“应该说，今年走出去是一个突破，明年要有大起色。”
与实业公司的“走出去”不同的是，国投作为53家央企当中唯一的投资控股公司，“没有产业属性和情结，也不想垄断什么资源，是一个天然的合作伙伴，不会排斥产业公司，就是想把事情干好，大家共同受益。”王会生说，国投“走出去”会比产业公司更加容易被海外市场所接受。
挑肥拣瘦 不搞“大路货”
就得“挑肥拣瘦”，国投下狠手调结构，就是从“普通”向“独特”转变。
问题是孰肥孰瘦？“国家缺的东西，稀有的东西，不是大路货的东西，才有持久性，才有竞争力。不能总去搞那个大路货，谁都能搞，门槛那么低。历史造就了我们这批人，有搞电的，有搞煤的，有搞港口的，资产也是历史遗留下来的，大多数是传统的、普通的。比如煤炭，那么多人都挖煤，全国33亿吨煤，央企也就六七亿吨，国投不过3000多万吨，没多少。电厂也是普通的，也一堆人在建。”
总体而言，中国还是个资源短缺的国家，而这些稀缺的，甚至是干系国家安全的资源，正是作为投资公司的国投要转变发展的方向。实际上，国投持续发展的能力，就是要在更需要的领域，更需要的区域，去帮着国家解决更需要的东西。
国防大学的一次学习经历，让王会生有了更为明确和清晰的目标。“国家安全，实际上不只是国防安全、边境安全，而是说粮食安全、淡水安全、能源安全、信息安全，这些东西更关系着国家安全。而从人类生存发展看，一个淡水、一个粮食、一个石油，这三种资源最为重要。”
“十二五”规划中的水利篇，开篇第一句话就是“我们要采取最严厉的节水措施”这让王会生格外敏感。从去年以来，不仅北方缺水，南方也出现缺水的状况，长江缺水，黄河断流，淡水资源的匮乏已经成为制约社会经济发展的重大问题。
连续四年，作为政协委员的王会生每年都提交加快海水淡化建设的提案。“为什么要一再提议搞海水淡化基地？海水淡化，可以从增量上缓解水资源供需矛盾，是解决水资源短缺问题的有效途径。实际上，全国大大小小海水淡化项目，现在每天70万吨左右的产量，国投控股建设的北疆电厂海水淡化工程占了其中20万吨，无论是工业还是民用，都已经具有不可替代的作用。”
实际上，大规模海水淡化应用在国际上已有成功实践。沙特、以色列等国家70%的淡水资源来自海水淡化，美国、日本、西班牙等国家为保护本国淡水资源也竞相发展海水淡化产业。预计2015年，全球海水淡化工程总投资额将达到564亿美元。
海水淡化技术在国内已具备规模化应用条件，专家认为甚至与跨流域调水相比更为经济、稳定。尽管，国内海水淡化规模仍然很小，但产业化发展机会一触即发，而国投北疆模式的规模复制似乎也只欠政策东风。
如果说淡水资源还没有完全凸显稀缺性价值，那么五年前，国投投下3.6亿元控股的罗布泊钾肥，则因“独特”而给国投带来丰厚的回报。
国内土壤缺钾，加之由于滥用化肥，导致土壤和生态破坏甚至处于失控的状态。而硫酸钾可以改变土壤状况，且无残留，对于农产品品质并无影响，但中国70%的钾肥依赖进口，资源的独特性使得钾肥产生出的经济效益和社会效益不是一般产业可比。
“罗布泊钾肥在全球也是独一无二的，无论是储量还是它建成后硫酸钾的产量，都是世界第一。现在，120万吨的年产量，利润12个亿，投资成本早收回了。但更重要的是，它为国家生产了大量紧缺的资源，这是不得了的。”
一开始，王会生没有料到国投投资海水淡化、投资钾肥会影响这么大，收益这么好。“现在反过来看，淡水、粮食、石油这三大需求，淡水有了；钾肥就是为了粮食，还有海外投资的农业项目；油气，我们在新疆、山西搞煤化工，搞石油替代品。”
不过，让国投感到困惑的是，在一些短缺的关键资源上，往往市场行为混乱，竞争无序。比如煤化工、煤制油、煤制气项目的投资，很多省份地区都将此列为自己“十二五”发展的重点，“但煤化工也是有条件的，既要有煤，也要有水，还要考虑环保容量等问题。如果不把门槛抬高，又会一窝蜂似的全都干这个事。”
这个现象也带给王会生另一种思考——如何根据国家大的战略，省份地区间需求和资源的格局，来满足市场。
“人家最需要什么东西，如果我没有，那就想办法怎么帮人家解决。比如，最近我去湖南出差，听说能源问题制约当地发展，湖南本身缺煤少炭，我边听边琢磨，如何通过我们的煤矿，通过建设集煤、配煤中心，能够保证湖南的发展。”王会生说，“投资控股公司不是说什么都有，也不是完全靠实力，它本身就是市场经济中的一种有效的组织手段。”
战略前瞻 顺势而为
“核电不干了？”让一些外部董事看不明白的是，在去年核电投资大热之时，国投却决定停止核电的投资。
“核电不允许我们控股，同时投资又特别大，而且基本都在建设期。所以从去年开始就决定不干了，感觉这个阶段没必要花大量投资去干那些见不着效益，又控制不了的事情。”停止核电投资，也是国投对于经济环境变化的一种判断。
就当前宏观经济形势而言，王会生认为并不乐观。“2008年金融危机的时候，我们喊‘狼来了’，但其实中国的企业没有特别明显地感觉到资金紧张，因为4万亿的投资拉动，前年开始，银行贷款每年都是天量。但是今年，几次加息，连续的提高银行存款准备金率，企业融资开始吃紧，或者说大多数企业，包括很多大中型企业，可能都出现这个状况。而宏观经济又遇到了通胀的问题。”
因此，尽管“大方向”还是要保持经济快速发展，但国投在去年下半年开始更加明确了两个调整：调结构、调节奏。
“确实，形势变化这么大，如果不抓紧去调整结构，调整节奏，我们还按照原来这种方式去走，肯定要出事。这就像我们开汽车，白天路况好的时候可以开到80公里/小时，年轻人上了高速公路，踩踩油门开到120公里/小时，但是黑天，路不熟，你只能把车速慢下来，这跟公司发展的道理是一样的。”
按照王会生的话说，转变发展方式，调整结构，对于国投不是什么新事，天天都在做，但在发展当中，投资公司得不断去体会经济趋势，分析变化，看清楚目标再去做。
实际上，前瞻性的战略和有所为有所不为，一直是国投的风格，也是作为投资控股公司能够发挥调整结构，转变发展作用的行动保障。
从一开始划入大量不良资产，不断收缩调整过程中确立出的“一流战略”：投资公司不是产业公司，在所涉及的多个产业当中，不可能每个都干到最大，但一定要干到最好。这对于国投后来形成煤电等实业投资，产生了重大的影响。
而在国投“二次创业”完成从“四位一体”到“三足鼎立”的业务框架之后，“形势又变化了”。发挥投资公司投资导向的区域战略，产业板块之间形成互动关系的协同战略，以及节能环保新能源战略、“走出去”战略，都直接影响着国投的发展布局。
“今年又加了一条人才战略。国投16年的发展，依仗很多创业阶段的老同志一路支撑过来，现在他们到了陆续退休的年龄，公司需要一批立足市场，同时又对投资公司认知程度很高的，能够接得上的人才队伍。这也是在调整。”无论是哪个战略，王会生认为，这都是国投为调整结构所做的转变，对于国投未来的发展，也是如此。
“比如区域战略，一方面公司的投资要集中在国家和地方重点发展的区域，像滨海新区、泛北部湾、西部大开发的新疆、雅砻江流域，国投对这些区域的开发完全吻合国家的大政方针；另一方面，我们也要看到像广东省这样的市场，既然它的价值和增量都非常大，为什么不可以投呢？”
此前，国投75%以上的资产都投在西部，亦是发挥投资公司在西部大开发的投资导向作用，但王会生认为这并不意味着变成个“框框”，“要找到更好的资源，我们不能只局限在西部，中部也可以投，东部也要投，还要‘走出去’，兼顾国内、国际两个市场。”
作为董事长首度面对媒体
新角色找差距
一大早，王会生到了办公室，就开始在记事本上逐字逐条的写下国投正在做的和即将要做的“大事”。记事本上的条目，既是接受《英才》记者专访的准备，也是作为董事长的新角色，王会生要着重考虑的问题。
2011年5月11日，国投董事会召开了第一届董事会第一次会议。“过去，国有企业的这种体制，研究问题开会，党组会、经理办公会，其实还是以‘一把手’为主，现在，对于公司领导团队的责任感和压力，虽然刚刚一天，我就已经感觉到要比原来有很大的变化。”
虽然是第一次“完整的”召开董事会，外部董事就提出了一些“尖锐”的问题。
“昨天第一次董事会主要是把一些规则定下来，通过并正式成立了几个专业委员会，然后布置下一步的工作。但董事们各抒己见，比如说他们对投资的一些理解，比如为什么不投核电，比如董事会授权的问题？提这些问题非常必要，争论当中，大家也在形成共识。”
经历多年的快速发展之后，王会生觉得国投似乎到了一个疲劳期，“就像人爬山一样，一口气不喘也不行，但是怎么样能够保持危机意识？那么通过企业制度上的建设，能够让大家形成这样一种共识。”王会生将董事会的启动，定义为自国投创立、“二次创业”后的又一个里程碑，“如果连体制都不够规范，还怎么去打造国际一流的投资控股公司，所以，这一点非常有意义。”
对于董事长这个新角色，王会生似乎也很在状态。“现在形势越来越复杂，变化越来越快，竞争越来越激烈，还要靠一个人来决策会有很大的风险。董事会实际上也为了决策的科学性，分散了过去决策者的压力，也降低了贪污腐败等个人风险。”
在王会生看来，现在有了总经理，有了经营班子，作为董事长，他可以切换到另一个角度，更多去考虑董事会层面的事，考虑各个股东之间的关系问题，考虑和政府之间的协调沟通，考虑企业如何更加规范的发展。
“原来的压力是我们能不能完成这些任务，现在的压力是我们能不能更规范。董事会是一种制度建设，能够通过决策层面和经营层面的分离，真正实现制衡和监督，同时能够让企业规范发展。”
对于未来的工作，王会生说最主要的是找差距，让大家意识到国投的结构还不行，发展空间正在缩小。“统一了这个共识之后，再用5－7年时间，把公司的结构调整到相对合理，打开更大的发展空间。我想，这是我们下一步的主要课题。”
独家高端领袖对话
王会生 电企难靠涨价扭亏
关于电力产业
《英才》：对于国内电力市场发展，有一种说法是，火电靠规模，水电靠圈地，新能源靠做秀。我们也看到很多电力企业最近把新能源资产单独拿出来上市。你怎么看？
王会生：火电这块我倒觉得，现在应该大力推进西电东输工程，去解决华东、华中缺电问题。比如湖南，如果从新疆哈密建2000万千瓦，直接通到湖南，完全能够解决问题。但现在，又开始争论，到底输煤便宜，还是输电便宜。综合比较下来，还是输电便宜，不用建铁路，也没有东部环保的压力、土地的占用问题。
水电这块，其实，黄河中上游，长江中游，然后是西南部的红水河、大渡河、金沙江、澜沧江、雅砻江流域，这些电源点基本已经明确了。水电有它的特性，就是流域要梯级滚动开发，也就是说，一个流域由一家公司开发设计，最经济，但现在，大家都为了占资源，把这些流域全切分了，这会造成很大的资源浪费。
搞电的，如果没有新能源这块是不行的，你不搞可能在这个领域里就要出局了。另一方面，风能、太阳能等，还有很多问题有待政策解决，比如并网和电价的问题，这些问题解决了，起码应该比火电盈利，但市场还是要看规模和容量，所以新能源目前还是个锦上添花的事。国投也确实在考虑一些新兴产业的发展趋势，我们要加大新能源的比重，也要调整好这块的比重，肯定是有所侧重的。
关于火电竞争
《英才》：你怎么看“政策性亏损”之外的电力企业市场竞争的问题？
王会生：当初电力体制改革的动机就是增强电力企业的竞争力，但是要看跟谁去竞争。国外都是搞集团大企业，去全世界竞争，我们却是在“内战”。而电力企业竞争要靠供电的质量和供电保障，但现在电企的竞争点在规模上，你到了一个亿，我就得过一个亿，高负债率也无所谓。之前，我说中国应该就建立三大电力公司，北方一大，南方一大，然后搞一个水电公司，专门搞水电，把每条流域都规划的清清楚楚。
《英才》：现在，火电企业亏损的问题很突出，很多人也在呼吁电价改革加速，你觉得电价调整会给电力企业带来一些转机吗？
王会生：也很难。如果今年下半年C P I还是在5个点以上，电价再一涨，所有东西都又跟着涨。最近，山西、河南等地调整了电价，还是无济于事。就像熬了一大锅水，放一小块糖进去，根本尝不出甜味，所以不能根本上解决问题。
我们电力公司的人出国去考察，我跟他们讲要了解电力产业成熟的国家，包括美国、加拿大等，他们的火电利润率是多少。过去，我们的电力利润是暴利的，回报率超过15%，现在看，正常情况不可能有这么高的利润率。我们考察的这些国家，他们的火电利润率就稳定在5%左右。
关于水电争议
《英才》：水电开发很热，但争议也不少，比如生态环境的问题，移民的问题，另外，水电上网价格低的问题。国投在水电开发上，怎么考虑这些问题的？
王会生：5.12地震之后，水电也争议了很长时间，国务院近三年也没核准过水电项目。不过，就现在一些大型水电站的投入运行，水电的安全性、稳定性，包括设计和质量应该是没有问题的。
可能很多人对国投的水电不了解。实际上，雅砻江流域是中国最好的水电项目，2015年中下游1470万千瓦建完投产，移民5000人左右。3000万千瓦的流域全部开发完，移民可能也不超过两万人，而且淹地极少。我现在考虑的关键问题是，如何充分利用好雅砻江流域的水利资源。水电价格的确要比火电的上网价格低，但国投二滩水电呢，经过几次调整，应该说还是拿到了一个相对比较合理的价格。
关于煤炭资源
《英才》：国投未来实业投资要调整到50%，是否意味着现在很赚钱的煤炭板块，也会调低？
王会生：说心里话，咱们国家的煤炭投资现在成本也逐渐抬高了，因为资源占用费上来了。原来10多亿就可以挖个上百万吨的大煤矿，其实资本金也就投两三个亿就可以了，所以说别看国投利润60%来自煤炭，但是资产才14%。为什么电是那么大，实际上电力投资是非常集中的。所以，这段时间我们还是要把煤炭当作大“金娃娃”抱着。这几年的发展，我们在布局上，还是要寻找一些优质的煤炭资源，还有其他的资源。
关于产业链
《英才》：金融危机前后，央企都在谈的一个共同话题是产业链，今年开始，我们观察到央企开始讨论如何提升产业链条上高附加值的环节，这在未来是否会成为一种趋势？
王会生：国投的全产业链肯定还会打造的更完善。我们投资的铁路已经超过了2000公里，船队也组建起来了。煤矿、铁路、港口、船队协同起来，这个产业链是所有企业当中没有的。国内有的大企业有自己的电厂，有煤矿，但没有船队，所以很多企业来找我们。下一步，可能还有一些新的思路，比如煤炭集运中心的物流布局。当然，继续做实产业链，也要优化产业链。
《英才》：以航运来说，目前航运市场运力是过剩的，为什么国投还要投资60亿来组建自己的船队？
王会生:我原来也不懂航运，但我们自己有需求，我们的一些客户也有需求。我们的船队主要还是运煤炭等散货。包括很多运煤的铁路运输线，我们也非常看重。中远、中海运也谈过，但实际上，中国沿海的散货，尤其是煤炭散货运力整合不足。同时，我发现船是个好东西，你造的时候自己并不一定花多少钱，船型又都是国际通用的，不用的时候可以租出去，也可以卖出去，不会亏损。所以，一直想参与进来。
关于资产经营与资本经营
《英才》：投资控股公司的一大特点就是资本经营，有所为，有所不为，买进卖出。国投在资本经营方面，是怎样的思路？
王会生：我们公司一直以来提出的是资产经营和资本经营相结合。如果只强调资本经营，建成了卖掉，企业员工和经营者的忠诚度会受到影响，队伍不能稳定，不敢跟你交心了。所以，好的资产，我要保留，不保留的是什么？是干得不好的，管理不善的，关系不融洽的，那么我就卖掉它。当然，作为投资控股公司来说，我很羡慕像深创投这样的投资公司，中国投资协会国投投资公司委员会85家会员中，利润最高的就是这家。
《英才》：深创投完全是PE模式，国投最终会成为这类的投资公司吗？
王会生：我们其实是属于产业投资公司，他们应该叫资本投资公司。形成的历史阶段和市场阶段都不同，这么大的公司不可能一下子都去搞资本经营了。但最后要发展到什么程度，我觉得国投还是要走淡马锡那样的模式。一个控股公司，下面一帮大型的上市公司，既是资产经营，又有资本经营。
关于整体上市
《英才》：说到控股公司上市，今年国资委的一个工作重点是推进央企整体上市。国投很早就启动了整体上市，现在是否遇到了一些问题？
王会生：产业公司整体上市比较容易，而投资公司整体上市就比较难，因为涉及的产业门类太多，很难捏到一起来；另外，我们仍然是国家调整结构的平台，不然国资委划过来个资产项目，而你一部分已经是公众持有的股份了，那么等于把发展项目一部分给了投资者了。所以，这个平台作用发挥完了，才可能具备整体上市条件。但是，作为投资控股公司，整体上市是一个方向。
那么现在，我们还是在考虑先板块上市，比如电力板块就整体上市了，煤炭板块整体上市还有一些基础工作要做。板块上市之后的思路可能就是实业资产一块，金融控股一块，最终实现整体上市。当然，我们还是要考虑整合的风险，由于资产的分散性，整体上市在国内A股目前是不具备条件的。所以，我们目前在推进业务板块上市，同时也正在研究如何能够进一步的利用资本市场，包括资产证券化。
关于国有资产管理平台
《英才》：我们注意到，新成立的国新公司，它采取直接持有央企上市公司，等于参与了未来的整体上市，这种资产管理的模式是否会被国投参考？
王会生：目前，国资委有国新、国投和诚通三家资产管理平台，按照原来的理念，国新是收底的。实际上，国资委的平台不仅是三家，广义上讲，中央企业都在重组整合，都是资产管理平台，只不过比较明确的是我们三家。国新不同于我们两家公司，它的定位、功能是国资委确定的，无论是资产管理也好，资产处置也好，持股公司也好，它作为一种手段，有它的用武之地。
国投是国有独资控股公司，这些年的市场发展，把自己先得练好了，结构也调整好了，自身能健康发展，再来点活，多“扛个麻袋”，也能顶得住。假如你自己都弱不禁风，自己的行李都扛不动，再给你杆枪，肯定也不行。