到海外去买矿。国际金融危机骤然点燃了国内企业海外淘金的热潮，一时间海外的各类矿藏成为大量中国资金追逐的对象。其中，中国有色矿业集团有限公司（以下简称中国有色集团）无疑是一个先行者。
2009年，中国有色集团果断出手，成功收购了赞比亚卢安夏铜业公司80%的股权，并通过资本运作成为澳大利亚特拉明矿业公司和英国恰拉特黄金公司的第一大股东，三起并购为中国有色集团新增资源储量含铜金属257万吨，含钴金属10万吨，铅锌资源量430万吨，黄金130吨。
之所以这三起并购被坊间津津乐道，除了并购本身的意义，还有其超低的价格。
实际上，中国有色集团近几年正享受着投资与收购的巨大红利。矿山分布在赞比亚、蒙古、缅甸、阿尔及利亚、吉尔吉斯斯坦、塔吉克斯坦、澳大利亚等国家和地区，业务遍布20多个国家和地区，涵盖铜、铝、铅、锌、镍等25个有色金属品种，类型涉及勘探、可研、在建、生产经营等各个阶段，拥有境外重有色金属资源量2000万吨，铝土矿资源量超过3亿吨，“十一五”期间对外投资超过20亿美元，拉动国内出口12亿美元以上。目前，中国有色集团资产总额和营业收入保持每年增长100亿元以上的发展速度，目标直指千亿元规模的大企业集团。
并购 海外抄底
国际金融危机期间，瞄准海外并购的不仅是中国有色集团一家企业，但最后却只有中国有色集团等几家企业“抄到了底”。收购赞比亚卢安夏铜业公司、入股澳大利亚特拉明矿业公司和英国恰拉特黄金公司，这三起并购出手之快、价格之低，超乎市场想象。以收购赞比亚卢安夏铜业公司80%的股权为例，中国有色集团只花费了4000万美元，拿到了真正的抄底价。
在赞比亚，中国有色集团总经理罗涛很清楚，“不能永远只是一个谦比希铜矿，一定要有第二座、第三座”。他分析道，目前国内矿山自产400万吨铜，自给率只有25%，剩下的全部依赖进口，谦比希铜矿的产量相对巨大的需求只是杯水车薪，所以谋求并购其他矿山一直都在中国有色集团的规划之中。用罗涛的话说就是“要吃着碗里的，盯着锅里的，想着地里的”。
并购卢安夏铜矿其实是一场“阳谋”。相比谦比希铜矿，相隔30公里的卢安夏铜矿自然条件更加优越，而它在金融危机期间遭遇重创，当时铜价从每吨8000多美元一下跌到了2900多美元，而它的经营成本则高达近5000美元，被迫宣布停产。以矿为生的卢安夏市瞬间陷入恐慌，1700多名矿工没有了收入，也就意味着1700个家庭、近2万人没有了衣食来源，严重影响了当地的经济发展和社会稳定。中国有色集团第一时间获知此消息后，便开始了全天候盯防，“我们天天盯着了解下一步状况，因为对它的情况我们很熟悉，宣布破产的第二天，我们就报价收购了。”罗涛说，这种速度根本没让其他买家有足够的时间来反应。
同样，低价收购英国恰拉特黄金公司也归因于出手快。在第一时间获知出售金矿的消息后，罗涛的团队便到了位于吉尔吉斯斯坦的矿场，这种速度让对方感到惊异，甚至起了疑心而去调查中国有色集团的背景。
在市场各方来看，中国有色集团之所以能做到以速度赢机会，其实离不开的还是“实力”二字。
“人还是最宝贵的，矿产资源最终还是埋在地里，中东没有，非洲有，非洲没有，澳大利亚有，最后还是靠人把它挖出来。所以，你的工艺技术，回收率、损耗率高低都很重要，但是同一座矿有人能发现，有人不能发现，有人敢开采，有人不敢开采，这主要看你有怎样的一支团队。”罗涛说，这些年中国有色集团收购的矿产，依靠的全部是企业内部技术和人员，已经打造出一支熟谙国际运作的精锐团队。
华泰证券有色行业分析师高远表示，中国有色集团在几桩海外收购中的表现都比较不错。联合证券分析师叶洮也对中国有色集团未来在资源拓展方面的预期表示乐观。面对市场的一片赞誉之声，罗涛表示中国有色集团看似庞杂的并购其实有一条主线，就是“近期有利润，中期是支撑，远期有希望”，既不保守，也不冒进，是一条坚守理性发展的道路。
此外,中国有色集团之所以能在收购之路上披荆斩棘，它的中央企业身份也成为外界感兴趣的话题。在赞比亚的矿产收购中，源自上世纪建国之初的中赞友谊，为成功并购增添了颇有分量的筹码，这一点也得到了罗涛认同，但这并不意味着中国有色集团可以不按市场规则办事。“我们虽然是央企，但下面有上市公司，谁买了我们的股票，谁就是我们的股东，我们就必须按市场规律来运作企业。”罗涛说。
此次收购卢安夏铜矿的谈判堪称一波三折。卢安夏铜矿原属恩雅控股公司所有，由瑞士、哈萨克斯坦、印度等企业出资组成。在打出出售的旗号后，他们又反悔了。第一次谈判，罗涛亲自去，结果对方谈判代表无故逃脱。最后一次，中国有色集团代表和对方斗智斗勇，包括在机场拦截再一次逃脱的谈判代表。
决定成败的那些天，罗涛形容自己“坐卧不宁”，对方的诚意始终是很大的变数。那天清晨7点，他接到了赞比亚的电话，“国内的7点是赞比亚的凌晨1点”，他心里猛地一沉，脑子里想着的是“失败了”，没想到接到的却是成功的喜讯。罗涛坦言，那些日子里，他们顶着很大的压力。
并购的政治风险也会横生枝节。此次收购，虽然中赞友谊由来已久，但卢安夏铜矿所在的区域却密集着反对党的支持者。在得知中国人要收购矿区后，当地反对党主席立刻在报纸上表态说，“如果中国人要收这个矿山，可以，但要从我的身上踏过去”。而与此形成鲜明对比的是，中国有色集团收购卢安夏公司并成功复产后，中国有色集团无疑成了当地民众眼中“力挽狂澜的擎天柱”。当地一位工会主席在接受媒体采访时说：“我经历过西方公司的老板，但他们在金融危机来临时丢下我们不管了。中国人接了下来，他们是真心投资的。我的孩子也在这里工作，我们感到非常幸运，政府选择了一个最好的投资者。”
“我们的体制比较特殊，但在国外我们没有任何政府色彩，完全是市场化运作。人家交多少税，我们交多少税，环保更是达到了国际标准，是项目所在国当地环保的典范，热心公益事业更是从未居于人后。”罗涛说，中国有色集团在投资国没摆过任何架子，不遗余力地积极履行政治责任、经济责任、社会责任。
“我们不仅成功地走出去，而且很好地融进去，与当地社会和谐相处、共同进步，实现了走出去、走得稳、走得好”，中国有色集团党委书记张克利说“正是这种负责任的形象，帮助我们赢得了项目所在国的充分认可和大力支持，为企业长远发展奠定了基础。”
转型 矿业投资
“上世纪90年代起，公司进入伊朗市场，可以说找到了打开良性发展之门的钥匙”。罗涛如是说。在短短几年时间内，中国有色集团承建的项目生产出伊朗第一块铬铁合金、第一块锰铁合金、第一块钼铁合金、第一块锌锭、第一吨氧化铝、第一吨电解铝。其中伊朗哈通·阿巴德铜冶炼厂是中国首次成功对外输出闪速熔炼技术，伊朗佳加姆氧化铝厂改造工程使其起死回生。
“我们不但培育了影响力和知名度，而且探索出了以中国有色金属工业为后盾，以出口先进的有色金属冶炼技术为龙头，带动设计、设备出口、建设安装施工承包、试车投产和专家技术服务一条龙的交钥匙模式。”罗涛说：“正如国家领导到我们这里考察时所说的，中国有色集团有股韧劲儿、有股闯劲儿。这种企业性格由来已久。”
事实上，中国有色集团出资企业中色股份的总承包，中国十五冶的施工，中国瑞林、沈阳设计院的设计，鑫诚监理的监理已经形成了完整的工程承包产业链，在越南、哈萨克斯坦、伊朗、阿尔及利亚、安哥拉、埃塞俄比亚、博茨瓦纳、赞比亚等国承建了一批高速公路、住房、水泥厂、铜矿山和冶炼厂。
由建筑工程单一主业到有色金属矿产资源开发、建筑工程、相关贸易及服务三业并举，中国有色集团上世纪末实现华丽转身。罗涛坦言“随着资源热逐渐升温，我们果断决定投资矿山，实施战略转型。其中赞比亚谦比希铜矿无法绕过，是我们起程的原点。”
罗涛所说的谦比希铜矿原属赞比亚国家联合铜矿公司（ZCCM）恩卡纳分部。1965年露天矿投产，1987年8月停产。22年间共采出矿石3690万吨，铜精矿含铜105万吨。1996年，赞比亚政府对该矿进行全球招标，中国有色集团在众多投标者中脱颖而出，以2000万美元中标。1998年中国有色集团与赞比亚政府和赞比亚国家联合铜矿公司共同组建中色非洲矿业有限公司。1998年9月28日，中色非洲矿业有限公司正式接管谦比希铜矿，中国有色集团占85%的股权。投入1.6亿美元用于矿山复产建设，2003年7月28日该矿顺利投产。“国家的支持、行业的关注、中赞两国的传统友谊为我们成功走进赞比亚提供了强有力的支撑。”罗涛总结道。
谦比希铜矿是我国在境外建成的第一座也是迄今为止最大的一座有色金属矿山，在中外矿业合作领域具有重大意义。合作形式是赞方以资源入股，中方以技术、设备和资金入股，通过合资合作方式实现中赞企业的共同发展。短短几年，中国有色集团在非洲建起了一个现代化矿山，生产出合格的铜精矿，奠定了中国企业在海外开发资源的基础，为后续开发国外矿山和国有资产境外经营管理积累了经验，并带动了一批国内中小企业走出国门。
“更为重要的是，它使中国企业在世界铜资源富集区拥有一方阵地，能够辐射至整个中南部非洲，向其他行业、其他地区拓展和延伸，起到了桥头堡的作用。”在赞比亚一干就是8年的中国有色集团副总经理陶星虎如是说。2003年投产后，谦比希铜矿在2008年收回了全部投资，加上新开发的投西矿体和东南矿体，谦比希铜矿将年产铜精矿含铜10万吨，提供就业岗位近1万个,当之无愧为“中非合作的标志性项目”。
目前，中国有色集团以谦比希铜矿为基础，在赞比亚设立了8家企业，投资额超过14亿美元，成为赞比亚最大的中资企业。其中，赞比亚中国经济贸易合作区是我国在非洲设立的第一个境外经贸合作区，也是赞比亚第一个政府批准的多功能经济区；谦比希15万吨铜冶炼厂是我国在境外投资最大的铜冶炼项目，正在积极扩产，扩产后产能将达到25万吨；即将开工的穆利亚希湿法炼铜项目建成后将年产4万吨阴极铜。
2010年11月27日，在谦比希铜矿西矿体投产仪式上，罗涛向在场的赞比亚总统班达和3000余位中赞嘉宾描绘了中国有色集团在赞比亚的壮志雄心:“今后3年，我们还将在赞比亚投资逾10亿美元，用于建设赞比亚中国经济贸易合作区谦比希分区和卢萨卡分区、穆利亚希湿法冶炼项目、15万吨粗铜二期扩建项目、谦比希铜矿东南矿体开发项目等。到2013年，我们在赞投资将超过25亿美元，提供就业岗位逾2万个。”按照规划，到2014年，中国有色集团将在中南部非洲建成年产铜50万吨、钴5000吨的大型铜钴原料生产基地。
中国有色集团在海外的发展显然并不满足于非洲大陆。在中国有色大厦偌大的展厅里，星罗棋布的业务使得世界地图看起来显得有些拥挤。罗涛向《英才》记者勾勒出三条矿带：一条是中南部非洲，以赞比亚和刚果（金）为主要工作区域。一条在亚洲的周边国家，中国有色集团投资开发的蒙古图木尔廷敖包锌矿是中蒙最大的合资矿山企业，2005年建成投产；正在建设的缅甸达贡山镍矿项目投资超过8亿美元，是中缅矿业领域最大的合作项目；上世纪90年代开始运营的泰中铅锑合金厂是泰国最大的铅生产企业；在老挝投资的帕克松铝土矿有望成为世界级大矿；在吉尔吉斯斯坦和塔吉克斯坦投资的金矿将成为企业未来发展的重要利润点。第三条矿带就是澳大利亚、英国等矿业资本发达国家。
此外，中国有色集团国内业务也发展迅速。中色东方跻身世界钽冶炼加工企业三强，是中国最大的钽、铌生产基地和唯一的铍科研生产基地；中色奥博特是山东省最大的铜加工企业；沈冶机械是中国重要的冶金装备制造基地，隔膜泵产品位列世界前三，国内市场占有率超过90%；珠江稀土是中国一次性分离15种稀土元素的唯一企业。而从事国内外有色金属产品贸易业务的中色国际贸易有限公司的增长更是处于爆发期：2008年营业收入仅有29亿，2009年便达到了60亿，而2010年的收入预计将近120亿。
中国社科院工业经济研究所研究员郭朝先则向《英才》记者表示，中国有色集团的发展面临着巨大的机遇。
瓶颈 做大很难
历史数据显示，通胀上升阶段有色金属行业的利润往往会出现显著上升。仅在10月18日到10月24日，商务部对生产资料价格进行监测，矿产品价格上涨5.5%，铜矿、锌矿、铁矿石涨幅分别达7.6%、6.7%和5.7%。作为全国唯一在境外拥有建成的有色金属矿山和冶炼厂的企业，中国有色集团目前拥有境外重有色金属资源量2000万吨，铝土矿资源量逾3亿吨，这些资源正在强烈的通胀预期下待价而沽。
“现在整体的经济形势比较复杂，而且政治对经济的影响非常大。大家现在担心通货膨胀、泡沫，这个可能都会有些问题，但总体来说，我认为世界和中国的经济还是向好的。”罗涛很乐观。
郭朝先认为，在目前经济形势下，稀缺的有色金属总体价格不会回落，上涨幅度至少会保持和物价相同的水平，但也不能过分夸大稀缺性。从循环经济角度来看，有些有色产品可以再回收利用，如果有的有色品种达到一定社会保有量的时候，就不一定从最原始的矿石中提炼；此外，如果有的产品价格涨得过高，人们可能就会去寻找新的替代材料。
实际上，不同于其他行业，有色金属行业因为经营的特殊性，要做大规模并非易事。与铁矿动辄几亿、十几亿的储量相比，有色金属矿储量较少，像超过百吨的金矿和铜矿就算稀罕的矿山，所以“要把有色金属做大很困难”。
尽管如此，2005年以来，中国有色集团总资产还是从70亿发展到了超过500亿。下一步，集团的资产总额目标直指千亿，冀望未来进入世界500强。
“现在世界500强只有一个标准就是销售收入，哪怕是企业亏损，销售收入高照样能进。但是我个人认为还是规模、效益要同步发展，要处理好速度和质量的关系，速度快并不等于质量一定差，质量好了并不等于一定要慢，这就是规模和效益的关系、速度和质量的关系。”
在罗涛看来，与世界级一流的大企业相比，中国有色集团在规模、效益和人才发展上仍存在较大差异，但总体差距在缩小。“比如说科技上的差距，2005年我刚到集团时，在央企中排队，我们科技倒数第二，现在我们是排在35名之前。像东方钽业的自主创新就很不错，提高了产品的话语权，2010年就提高了产品的价格，因为有自主知识产权。我们的钽丝能拉到最细的0.06毫米，美国人只能做到0.1毫米，我们是全世界第一的，而且丝的垂度最好，要多长有多长，不断。”
郭朝先对于中国有色集团的千亿目标表示认同，“如果中国有色集团能成功借助资本市场，有色市场不出现衰退，千亿规模的扩张目标应该是很快就能达到的。此外，公司的国际化战略也会助推企业的规模发展。”
事实上，中国有色集团的国际
化之路时间颇长，并被政府定义为“集团化走出去”的代表之一。由于历史原因，中国有色集团的销售和利润超过70%都在国外，海外的企业一直在融入当地的管理文化。“除了资产一半以上在国外，还必须按国际化的思路来运行它，此外人才也必须本土化，做到了这三点，才能说是真正的国际化的企业。”罗涛对此有着清醒的认识。
独家对话——罗涛 国际竞争怕什么？
《英才》：近些年来，有大量的企业走出国门去并购海外的矿产，但做成功的为数甚少，这里面的主要问题是什么？
罗涛：有很多因素，存在对当地的情况了解较浅，或者是不愿意做社会公益等因素。像我们在蒙古开矿，蒙古人少地大，全国只有210万人口，其中有120万人口都在乌兰巴托，剩下的90万人口，分布在30多个省。我们矿区的省会相对国内要落后很多，每年这个省考上大学的前20人，我们来资助，连续做了五年，还给城市修道路，装路灯。
《英才》：听说现在有很多中国企业走出去收购这些矿，都是品位比较低的，或者说是英国、美国人前一轮投资后剩下的，有的都已经没办法开采了，你怎么看？
罗涛：的确是有这种情况，因为中国现在讲走出去已经是晚了半个世纪了。现在很多人问我，为什么不去北美，不去南美？像智利、巴西这些地方都很好，但是这些地方的矿产上个世纪都被西方人拿走了，现在我再从西方人手里买，说实话条件好的人家都开发了，正在开发的人家不会卖给你的。
《英才》：现在无论国企、民企都一窝蜂地出去买矿，这对行业生态会带来怎样的影响？罗涛：我们参与国际竞争，不怕外国人，讲铜铅锌的技术开采实力，我们比外国人还是强得多。但我怕什么？中国人。中国人懂不懂行他不管，我说花1000万美元买这个矿，他说2000万，我花2000万，他花3000万非得给你买过去，这不是变相给人多赚钱嘛。
《英才》：这些年中国有色集团海外并购屡屡成功，显示了较高的技术实力和长远的战略眼光，但入股澳大利亚稀土矿商Lynas却受到了阻力，原因是什么？
罗涛：Lynas这个公司非常好，有钽、铌，有稀土。他们主动找到我们，我们立刻干，什么都谈成了，占51%的股权，但最后七次报价却被澳大利亚政府否了。为什么？他们就让我加上一条，说这个稀土矿石不能卖给中国。我说我就不能写这条，不干了也不能写这条。我是一个中国人，怎么能写不能卖给中国人呢，我们便决定退出了。
《英才》：2005年你上任以后，中国有色集团发展非常迅速，在整个过程里面，哪些是你觉得最难做的？
罗涛：最难做的就是战略。怎么发展，这是大的战略，不能是没头的苍蝇似地跑这跑那。后来学习科学发展观，我当时讲了三句话，一是叫大机遇要有大发展，第二个是说大发展要有大战略，第三条就是大气度要有大局观。干事今天弄个小买卖，明天弄个小作坊，这是不行的。