哈尔滨电气集团（下称哈电）最近有一次较大规模的内部人事调整，其下属几个公司不少员工都被调到了集团新开辟的秦皇岛核电基地。
“我们现在正集中力量做好集团的构调整，人员的配备、组织的架构都围绕核电战略在进行。未来十年内，核电将是发展的大趋势。”除了核电，哈电集团董事长宫晶堃（个人门户）还在盘算着跟美国一家著名的跨国公司合作开发风电设备，“我们的规划是未来5到10年内做到行业前五名。”
如此忙于在核电、风电等新能源领域抢滩布局，是因为发电设备制造企业所面临的市场需求发生了变化。
作为中国发电设备行业的“长子”，哈电集团曾经创造了我国发电设备制造历史上的多个“第一”。60年来，哈电集团资产保值增值率都保持着高增长。
然而，金融危机对实体经济的冲击，很快波及到电力行业。电力需求的压缩，加之国家优化电源结构，使得发电设备制造企业饱受订单减少、竞争加剧、合同执行风险加大等诸多风险的困扰。
在此背景下，传统发电设备在国内市场的增速由井喷转为平缓，而且市场空间还会逐步缩小。包括哈电集团、上海电气集团（下称上电）和东方电气集团（下称东电）国内三大动力集团在内的发电设备制造企业必须在油煤等能源价格高企的时代寻求新的突破。
三大动力集团均选择了向新能源转型。东电转型较快，结构调整已经基本到位；上电作为我国最大的综合性装备制造企业之一，其资源整合能力也较强；哈电集团的转型则希望通过高起点而取得后发优势。
“我们这个行业有着单件小批量的特点，利润率较低，企业资本积累速度慢，所以决定投资的时候，一直都很慎重。”宫晶堃告诉《英才》记者这个状况在发生转变，“进步得慢也是落后，在确保稳健的同时，哈电必须加快发展。”
显然，产业结构调整期与行业调整周期的重叠，愈演愈烈的市场竞争，使哈电转身已然刻不容缓。
眼下，宫晶堃和哈电面临三大考验：如何加快从传统的火电、水电领域向核电、风电等新能源领域转型？如何在电力设备行业增速整体放缓的大势下开辟出一条新路？如何设计一套整体上市方案让资本市场为之兴奋起来?
竞争焦点 新能源领域
哈电集团围绕核电战略进行的新一轮资产重组已经快三年了。哈电集团共投资30多亿元，扩建了中国规模最大的第三代核电设备制造基地之一的秦皇岛核电基地。
“为了建立秦皇岛基地，我们在集团内部进行了大规模的资源整合，包括资金、技术、人员、设备等等，我们第一批拿到的核岛、常规岛订单已经开始启动，最近我们又拿到了一批核电新项目订单。”
宫晶堃提到的最近一批新项目包括：3月25日，哈电集团旗下哈动股份公司签订了海阳3、4号汽轮发电机组8台套常规岛供货合同；6月28日秦皇岛重装公司签订了江西彭泽1、2号机组蒸发器供货合同。至此，哈电集团已涉足内陆三个A P1000核电厂核岛供货领域。
客观地说，正是近三年来哈电在核电领域的扩张，奠定了其在三代核电领域的优势地位。在此之前，相比东方电气和上海电气，哈电虽然在常规岛设备上可以与其并驾齐驱，但是在核岛设备上，哈电的实力则相对较弱。经过这次扩张，哈电不仅强化了其在常规岛设备方面的实力，还在核岛设备方面取得了重要突破。
除了核电，哈电在风电领域也做好了迎头赶上的准备。
尽管业界普遍认为，哈电现在进军风电领域可能为时略晚，一方面风电领域的竞争格局已经基本成型，另一方面还面临着产能过剩的风险。
宫晶堃认为哈电进入风电领域的底气在于一直坚持自主创新所沉淀下来的技术积累。“国内现在有不少风电厂，但不少企业的技术都是从国外引进的，未来的发展可能会受制于技术来源。哈电现在已经自主研制出1.5MW风机，下一步将与美国一家跨国公司进一步合作开发大型风电。尽管起步晚，但起点高，我们有信心后发先至。”
有分析师认为，未来发电设备行业的竞争，将集中在新能源领域。谁能在新能源领域抢得先机，谁就有可能占领更多的市场。
国内三大动力集团在新能源布局方面“各有千秋”。“东电从2006年底开始发展风电，2007年中开始发展核电；上电从2008年上半年开始正式投资风电，其核电投资也因为地处沿海的区域优势发展迅速；哈电在核电方面特别是三代技术方面具有优势。”东海证券电力设备行业分析师陈鹏对《英才》记者分析说。
为了抓住新能源发展机会，加速结构调整，上电和东电不断借力资本市场。不久前，上电定向增发36亿元用来扩大核电和风电产业；去年以来，东电也先后将两次增发筹集的资金用于核电、风电设备项目的建设。截至2009年末，东电在手订单达1300亿元人民币，其中核电和风电合占36%，高于上电和哈电集团20%和8%。
东电、上电在新能源领域的“高调”进军，也加强了哈电对于自己主业结构调整的紧迫感。宫晶堃认为，哈电比较合理的产品结构是，把火电降到50%以下（现在哈电火电占比依然在70%以上），然后水电占比在20%-30%，核电占比20%，风电占比10%。
在这个宫晶堃认为比较理想的产品结构中，火电的占比依然很高。而从整个发电设备行业来看，这仍是一个共同现象。即使东电在核电和风电领域发展很快，在火电的拖累下，其发展依然会受到影响。
此外，业界更大的担忧还在于，与新能源领域“制造环节过热”形成鲜明对比的是，新能源领域的基础性研发、市场终端环节的投入及政策安排明显滞后等问题仍迟迟未得到有效解决。
主业之外 产业链扩张
随着行业发展整体增速放缓，在做好、做强主业的前提下，哈电还需要去寻找一个能让整个公司业绩增长15%-20%的新领域。
哈电集团的主业很突出，就是做发电设备，但是在做强主业之后，哈电怎么来做大？单靠发电设备能做大吗？这也是宫晶堃一直在思考的问题。
“继续做发电设备，增长几十个亿、上百亿是可能的，但是如果我们要做到从现在的300亿到未来的500亿、800亿呢？所以，我现在考虑的问题除了在发电设备这一领域如何保持稳定或者稳中求进外，还有没有其它适合的产品可以去开拓？”在宫晶堃看来，“强”是企业坚实的基础，“大”是企业美好的愿景，“久”是企业不变的追求。夯实了基础做大企业，就需要扩延。这种扩延不仅包括主业的扩张和延伸，也包括围绕主业在产业链上下游的扩张，即相关多元化。
事实上，哈电围绕核电项目的相关投资早在2007年就已经开始了。据哈电在香港的上市公司哈动力（01133.H K）2007年的年报显示，哈动力当年新投资的核电项目就已经包括核电主泵电机及核电阀门项目，计划投资额为2.46亿元。
主泵电机和核电阀门问题曾经困扰哈电很长时间。AP1000主泵的自主化难点在于特殊的材料技术和特殊的制造技术，因为国内配套、成套能力有限，一些关键的材料、元件、部件几乎都需要从国外购买。
宫晶堃决定加大在这些领域的投资力度，未来的哈电不仅能提供主泵电机、主泵，还要做中国最大的电站阀门公司和鼓风机。这些想法，已在哈电集团发展战略的实施过程中得到逐步落实：2007年组建了哈电集团交直流公司新基地建设投资达10.47亿；2008组建了哈集团电站阀门公司，目前阀门公司又与法国万达托公司建立了合资合作关系；同年，哈电集团兼并了佳木斯风机厂。
除了在产品制造方面主动出击之外，宫晶堃还捕捉到了发电设备售后服务领域的广阔市场空间。
“几十年来，由我们直接提供制造的发电设备累计已超过2亿千瓦，随着岁月的更迭，它们已经陆续到了维修服务期，如何针对这个市场，发挥哈电集团技术资源的优势，打造电站维护服务4S店，开拓电站维修服务市场，由低端服务向高端服务、变局部服务为全面服务。”去年12月，哈电现代制造服务产业公司正式成立，完成了由卖产品向“卖服务”的转变。
不过，虽然按照宫晶堃的计划，哈电在技术和方向上都在往上走，但宫晶堃也清醒地知道，“除了发电设备以外，其他相关多元化的发展都还没有形成规模，要真正形成亮点尚需时日和努力。”
在不少分析师看来，哈电要想成长更快，通过并购方式也是一种很好的选择。
近年来，不少央企通过并购的方式实现了企业的规模扩张。随着国资委主导的中央企业重组大限的临近，哈电在这个并购整合的过程中也面临着不少机遇。近期，哈电旗下的佳木斯电机厂就将佳木斯风机厂兼并了。
有分析师认为，哈电理想的产业链应该是，能合并一家做输变电的企业和一家做自动化控制的企业，再兼并一家上游的电力规划设计院。如果哈电的完整产业链理想能够实现，哈电不仅能制造发电设备，还能发电、输变电、配电。更重要的是，哈电还能在这个链条上继续放大，开拓更多的市场。
对于并购，哈电留给了市场不少想象。
重大调整 抢滩海外市场
2008年哈电海外市场订货突破100亿元人民币，到了2009年，在金融危机余波未平的情况下，哈电海外市场迅猛扩大，出口订货额达180多亿元，占订货总额的40%，创下历史最高。
宫晶堃曾经提到的哈电转变，除了结构调整、产业链延伸等在企业内部的“强身健体”外，还有一个重要的转变，即从国内市场向国际市场转变。这是哈电集团经营战略的一个重大调整。
“应该说，发电设备制造行业，无论是国内还是国外，都已经是一个完全市场化的竞争了，未来国内发电设备制造企业要想做强、做大、做久，必须加快‘走出去’的步伐。所以，哈电集团适时地调整了自己的经营战略，逐步加大了海外市场的开拓力度。”宫晶堃说。
2008年5月，哈电的大型发电设备项目进入俄罗斯市场，这也是中国的大型发电设备项目首次进入俄罗斯。打开俄罗斯市场的意义还在于，当年依托前苏联技术起步的中国发电设备制造业已经拉开了产品反向出口俄罗斯的序幕。
去年，哈电不仅在印度签下四个项目，还首开南美成套设备市场、拿下了全球首个15万千瓦单缸汽轮机合同、签订了巴基斯坦首座联合循环电站总承包合同……今年4月9日，经国家商务部批准，哈电又成立了哈电集团招标中心。建立招标体系的目的，不仅在于为哈电规范物资采购与管理奠定基础，更是为了进一步提高哈电参与国际市场的竞争能力。
“这几年明显地感觉到国际市场的需求在增长，特别是印度市场，一些印度私营企业有资金，同时又需要找到投资的落点，因此他们的电力装机增长速度和规模都很快。”宫晶堃向《英才》记者介绍说。
事实上，从2008年起，国内火电电站建设就已经开始进入“饱和期”，新增订单数量大幅减少。相比之下，海外市场火电领域仍有“蓝海”。有分析师表示，拿印度来说，目前火电装机容量仅为1亿千瓦，不到中国的1/10。金融危机背景下，这些具有发展潜力的发展中国家既要保持能源供应的增长，又需要物美价廉的产品，而哈电集团的产品和产能正好能够满足这样的需求。
如今，开拓海外市场的时机正在不断成熟。2001年之前，国内发电设备不仅出口总规模小，而且单机容量也小。最近几年，随着整个世界经济发展对发电设备市场的拉动，国外消化先进设备的能力也提高了。
“现在我们主要的市场是南美、非洲、东南亚等发展中国家，因为发达国家的电力需求普遍饱和，但对发达国家我们也要研究，目前看，比较适合的切入点就是瞄准它的大修改造、维修服务等市场。”宫晶堃说。
哈电针对一些发展中国家的需求特点，改变单纯出口产品的传统模式，从单一的提供设备向工程总承包延伸。采取总承包的方式推进海外工程，意味着中国制造竞争优势的日益增强。
“发电设备制造业还是给国人争气了，由于我们的存在，保证了这个行业相对低成本的持续增长。和国外的巨头们比起来，我们的价格在国内外竞争中仍然保持着一定的优势。”宫晶堃说。
近些年，东方电气和上海电气也加快了全球抢食的步伐。2009年，东方电气出口额达20亿美元，首次进入了巴西电力市场，向其出口了18台发电设备。同时向沙特出口了2台60万千瓦火电设备，进入了中东的中高端市场，其相关产品还进入了巴基斯坦市场。目前，东方电气在海外在建项目有50多个，合同金额达70亿美元。
过去一年中上海电气海外市场也是成绩斐然。公司新增海外订单超过200亿元，累计海外订单达到800多亿元，成为金融危机之后，上海企业“走出去”的一大亮点。如今，上海电气承包的电站工程已经分布在20多个国家，并准备进入过去由欧美巨头垄断的中高端市场。
对于哈电集团来说，以后将要面临的不仅是国际设备制造大佬们，还有国内竞争对手在海外的短兵相接。更大的竞争才刚刚开始。
发力资本 重塑A股平台
“企业要发展，生产经营是基础，但更要充分利用资本市场的放大效应。”自2006年上任哈电董事长以来，宫晶堃就意识到，哈电应该更多地借助于资本市场的力量。
算起来，哈电是国内三大动力集团里最早走入资本市场的。1994年，哈电旗下的优质资产包括哈尔滨汽轮机厂、哈尔滨锅炉厂、哈尔滨电机厂和哈尔滨电站工程公司便完成了重组，重组后的哈动力作为国内行业内的首家企业在香港上市。
哈动力上市时，其回报是12.7亿港币，上市后募集的资金加上两次增发是26亿人民币，在当时看起来是一个不错的数字。但是和后来分拆上市募集资金120多亿人民币的东电比起来，哈电受当时大环境的影响，并没有实现最佳效应。
现在，哈电集团拥有两个融资平台。其中，H股哈动力在上市后先后两次增发，目前哈电集团持股比例为50.93%，从企业战略发展和资本运作效率方面考虑，H股融资成本相对较高，哈动力增发不是企业的最优选择。
相对而言，A股市场发展空间更为广阔，融资效率更高，所以，充分利用好A股平台，便成了哈电集团当前重中之重的工作。因连续亏损而从今年4月以来，一直停牌等待重组的A股上市公司S T阿继（000922. S Z，正是哈电集团的另一个融资平台。
“针对A股阿继公司目前连续两年亏损和兑现股改承诺的困境，本着对国有资产、对股民负责任的态度，哈电集团下大力气加强集团内外部资源整合力度，加强了对阿继公司的指导与支持。”
宫晶堃告诉《英才》记者，今年以来，阿继公司主要经济指标逐渐向好，市场领域不断拓宽，在扩大原有传统产品市场的同时，又不断向铁路自动化产品等领域开拓。“不久的将来，阿继公司将以崭新的姿态展现在投资者的面前。”
在加强对阿继重组“保壳”的同时，哈电还进行了一系列的资本运作。“我们并购了两家企业，一家是濒临破产的江西企业，做发电设备，现在这家企业运行得很好；去年我们又并购了昆明电气，计划将来以它为基础，瞄准云南、西藏、四川等西部水电资源，打造哈电在西南的水电生产基地，并向东南亚市场辐射。”
独家专访：宫晶堃做好“老大哥”
发电设备是微利行业
《英才》：近几年中国装备制造业的付出与收益越来越不成正比，你怎么看？
宫晶堃：装备制造业是一个国家综合国力的标志。60年来，我们在中国发电设备发展的每一个历史阶段完成了自己的使命。
然而就这个行业本身而言是一个微利行业。我们的前期投入很大，一开始就需要有持续不断的科研投入，因为我们的产品技术含量高，而且先进技术也在不断创新，不投入就跟不上，更何况我们的自主研发能力比国外的先进企业还有差距。
《英才》：这几年，电力行业也似乎有产能过剩的迹象，发电设备制造业是否也有所反应？
宫晶堃：产能是否过剩是一个相对的概念。近些年，我们产品产量跨越式攀升，最高时曾经安排到3500万千瓦，但是我们没有盲目扩张自己的产能，而是将一些非核心的部件外包出去，充分利用外部资源，延伸自己的产能。
做技术的领跑者
《英才》：你对GE这样的公司最深刻的印象是什么？
宫晶堃：我2006年去G E公司学习过，GE的高管给我们授课的一个月期间，几乎每一个人都在讲诚信，这个给我的印象很深。回来以后我就开始大力推动企业文化建设，因为我觉得GE能够发展到今天，文化因素在里边起了关键作用。
《英才》：你在2006年担任董事长之后，提出哈电要做强、做大、做久，你当时的出发点是什么？
宫晶堃：是一种压力、一种责任。做强靠技术领先，做大靠科学管理，做久靠企业文化，这是我上任之后提出来的。做强我们是有基础的，在我们的企业发展战略中，很重要的一条就是技术领先，哈电从过去发展到现在，始终是国内同行业技术的领跑者。
“叫老大哥是客气”
《英才》：东电和上电现在还是叫你们“老大哥”？
宫晶堃：哈电集团是我国建设的最早的发电设备制造企业，明年6月，我们集团就要过60岁的生日了。他们见了我们一直叫老大哥，不过我们很清醒，那是客气。其实，我们也确实是兄弟企业，彼此有着很深的情谊。但同时我们在市场中又是激烈的竞争关系，我们会客观认识自己，也会通过自己的努力做好这个“老大哥”企业，不愧对“老大哥”这个称谓。《英才》：上电模式和东电不一样?
宫晶堃：上海电气集团是一个综合性的装备制造企业集团，上海的工业基础很雄厚，它把原来上海经委管的所有企业都放到了上电里面。东电与我们更为相近。
《英才》：哈电与上电盈利水平差异主要在什么地方？
宫晶堃：可能在制造成本上比我们要低，运输成本也比我们低。
因为上海可以通过海运完成设备的大件运输，而我们要走海上就很麻烦，而且运输成本高、周期长。这还是小数，成本主要还体现在我们的投资上面。在东北投资建厂，成本不是两倍也要1.5倍，这是建筑成本。除此以外，还有运行成本，每年的采暖费等等。而这些费用在南方的企业都是没有的，所以我们的毛利润比他们有差距。我们建厂最早，企业办社会等历史的包袱也很重。
《英才》：你希望哈电未来的市场地位还是老大哥？
宫晶堃：我希望哈电成为受行业内推崇的装备制造企业，我们的目标是“中国最好、世界一流”。作为全国53户关系国家安全和国民经济命脉的重要骨干企业之一，我们要引领中国电力装备发展，代表中国先进制造业的水平。