李东生说他一定会去看电影《阿凡达》。当然，这并不表明他对外星钉子户抗暴力拆迁的故事情节感兴趣，真正让李东生侧目的恐怕是《阿凡达》所带来的3D电视技术。
不过，当《英才》记者试图与这位家电行业里几经沉浮的领袖级人物讨论新技术可能带来的影响甚至是改变时，李东生的回答多少有些出人意料。
“下一代显示器技术现在还看不清楚。”日本家电企业在3D技术上的突破和巨大投入，没有让这位TCL的掌门人动心，相反，李东生认为平板电视技术的黄金发展期才刚刚开启，这可能让中国彩电制造企业重温当年CRT电视时代占据全球60%以上市场份额的辉煌。
实际上，李东生略显固执的坚守还不止于此。比如，国内拉动内需的政策号召之下，T C L虽然也在积极投入家电下乡等热流之中，但李东生的精力仍然大部分倾注在了国际化的整合与开拓上；比如，当中国制造企业在日趋微利的压迫之下，纷纷祭出转型或者多元化的大旗，但对于转型、多元化的尝试，T C L几乎都是浅尝辄止，最终还是聚焦在彩电制造这个核心业务上。在中国制造被危机所笼罩、被转型所诱惑、被资本所离弃的现实情境之下，我们该如何评价李东生的这种坚守？这会是“鹰的重生”吗？
坚守 国际化
“家电产业中日韩‘三国演义’的格局已然形成，韩国家电巨头目前最为强势，日本家电业在逐渐衰退，而中国正在快速发展，此时不出手更待何时？”
“很多商业决策，一旦做出就很难回头。”忙于海外并购重组的李东生没有时间后悔当初的决定。当然，他现在也不后悔。
2006和2007年，通过推进“鹰的重生”战略，逐渐完成海外整合的T C L，终于迎来了久违的收获期：平板电视业务在北美市场异军突起。
如今，李东生把更大的精力放在了以新兴市场为基地的全新国际化战略当中。“未来三五年，TCL将是两条腿走路，一个是坚持国际化，一个是多媒体显示终端的产业链打造。国际化并不意味着我们不重视国内市场，国内市场也是我们全球战略一个重要的组成部分，但我们不是守在国内市场。”
不过，业界普遍认为，未来的国际竞争，将集中在新兴市场，尤其是中国。因此，很多跨国巨头甚至国内企业都开始调整战略，打算在中国大干一场。当年同样因为上演“蛇吞象”与TCL风头一时无两的联想集团就是一个典型。2009年2月5日，联想老帅柳传志重新出山，担任集团董事局主席，其战略是，战线上坚持在欧洲和美国继续稳住阵脚，保住现有的阵地，同时在中国、印度、巴西和俄罗斯等新兴市场国家，力争占领更多的市场。
柳传志将主战场移到了国内，李东生为什么会在全球经济复苏仍可能存在变数的时候选择了坚守海外市场？
TCL与联想的国际化之路颇为相似，都带有很浓的“中国特色”。仅仅经过20年磨砺的中国企业，具有的国际化优势以及跟500强竞合的筹码并不多。
中国企业手中能打的牌基本只有两张：成本优势和市场。而中国企业同样也有着两个明显的劣势，核心技术和国际化品牌。
2004年12月，联想集团通过并购，获得了IBM在个人电脑领域的全部知识产权，遍布全球160多个国家的销售网络、一万名员工，以及在五年内使用“IBM”和“Think”品牌的权利。
但真正开启中国制造海外并购第一大案的是TCL。同样在2004年，通过并购汤姆逊和阿尔卡特手机业务，李东生成了全球彩电大王，世界手机业七强，海外营收超过国内市场的营收。
“我为什么并购？一是想建立一个全球化的业务架构体系，汤姆逊的业务主要在欧洲和北美，而TCL主要在中国和其他的新兴市场，这种布局可以使全球的产业得以跟进；二是想拿到汤姆逊的渠道和品牌；三是希望提高TCL的技术。”换句话说，李东生就是奔着国外的技术和品牌去的。
但TCL的风光并没有维持多久，由于对并购之后的重组困难准备不足，同时又面临彩电产业由CRT到平板技术的升级巨变，2006年TCL出现巨额亏损。而联想在并购IBM之后的三年时间里，其销售额持续增加，2007/2008财年，联想的利润甚至大幅上升了237%。
不过，联想的并购后遗症也很快显现了出来，并购之后，联想一直忙于实现跨国经营，但回过头来才发现，它在中国本土市场的份额正在被其他品牌侵蚀。2008年，联想的市场份额继续下滑，而它的竞争对手宏和惠普的市场占有率则继续上升。
同样的问题也困扰着TCL。虽然在国际化遇挫的关键时刻，T C L的中国业务始终是唯一保持增长的主要利润贡献者，但是在平板电视业务上，T C L在中国市场却始终没有与主要竞争对手拉开距离，而在手机业务上TCL更是已经处于边缘化位置。
对于国内的竞争对手主要依靠中国市场依然取得突出的业绩，李东生坦言并不后悔当初国际化的决定，“从T C L手机来看，正是靠国际市场带来的技术能力的提升和市场销售规模的扩大，才使得我们经受住了移动通讯终端产业这一轮的调整，否则，我们肯定撑不住。”
在李东生看来，如果当初TCL没有走出去，只是在中国市场维持相对的市场优势并不难，但是，中国企业的根基比较浅，一旦外国企业打进来，中国企业就只能束手就擒。如果长期只用国内市场的资源来和跨国巨头全球的资源竞争，中国制造业企业将会越来越难。
对于T C L来说，后危机时代正是在海外特别是新兴市场发力的好时机。李东生认为，家电产业中日韩“三国演义”的格局已然形成，韩国家电巨头目前最为强势，日本家电业在逐渐衰退，而中国，正在快速发展，TCL此时不出手更待何时？
李东生很庆幸在TCL国际化最困难的时候没有卖掉TCL的国际业务：“明基收购西门子手机业务之后，整合过程中严重亏损，后来就彻底关掉了，现在根本没法在欧洲站住脚。而如今，T C L至少凭借整合汤姆逊和阿尔卡特的渠道与品牌，已经渐渐稳固了在欧洲市场的地位和份额。”
坚守 家电制造业
反躬自身，李东生认为，TCL也应该顺应全球技术发展的大潮流重组资源，聚焦家电业务。
应对国内全行业陷入微利竞争的窘境，转型似乎成了家电制造业企业消减生存压力的唯一渠道。当海尔宣告从制造业转型服务业，当海信在区域地产界风生水起，当联想在投资领域大展拳脚之时，T C L却依然坚守着家电制造业。
“全球有名的家电巨头，一定是国际化的大公司，这些大公司在国际化的过程中，也都经历过TCL所处的微利甚至亏损阶段，包括我们设为标杆的三星，早年的索尼、松下，但是后来他们都成了全球知名的跨国企业。”李东生说。
1993年就踏上国际化之路的三星，经历1997年亚洲金融危机后，对业务模式进行了第一次大规模调整，出售和压缩了很多其它业务，把多媒体及家电等作为核心业务，通过整合全球供应链降低运营成本，从一个韩国的二流品牌跃居全球顶级品牌之列。反躬自身，李东生认为，T C L也应该顺应全球技术发展的大潮流重组资源，聚焦家电业务。
TCL也曾涉足过房地产业，直到现在也还有房地产、投资、物流等业务，然而，和海尔、海信、联想等企业的多元化大动作相比，T C L只能算是“玩了一把”，并没有太大的投入。
有人说，改革开放30年来，中国企业饿死的比较少，撑死的比较多。从另一个角度理解，这句话正好形象地说明了中国企业多元化之路的不易。
也许在十年前，你很难想象房地产会成为家电企业的主营业务，然而现在却早已成为一种现实。郎咸平在评价海尔进军地产一事时曾说：“海尔筹集资金自己去干房地产，很多媒体说那是海尔战略重新出发，我说不对，那是海尔的本业干不下去了。”
在一个完全竞争的产业里，蛋糕只有这么大，怎么做才能不饿死？答案只有两个，要么抢别人的，要么就造出一个新蛋糕。
海尔和海信选择了制造新蛋糕。家电业内，海尔的多元化表现得最为彻底。房地产、生物制药、电脑、手机等行业，海尔都曾有过尝试，但时至今日，海尔的多元化得到的评价多是：“盲目的多元化”。
折腾了一圈的海尔，2009年提出了要从制造业向服务业转型。清华大学经管学院领导力研究中心秦合舫在接受《英才》记者采访时认为，海尔的战略严格来说不叫转型，而是强化了制造业的两端，即研发和营销。换句话说，海尔目前依然在靠“老本行”生存。
海信在地产业的发展上则有点“水到渠成”的味道。与海尔地产相比，海信地产起步更早一些，如今已发展成为海信集团的主导产业。不过，电视也仍然是海信的优势产业，海信在中国液晶电视市场上连续六年市场份额第一，2009年1—9月，海信液晶电视市场占有率达16.88％。
同为当年跨国并购的“英雄式”企业，联想的转型动作也比较大。联想控股在2000年分拆出联想集团和神州数码后，就开始进军投资领域，先后成立联想投资和弘毅投资。如今，身为联想系两大平台，联想投资和弘毅投资大大加强了联想控股对I T以外产业的参与程度，成为联想走出日趋微利的I T产业的最佳途径。
对于同业和联想集团的“非相关多元化”尝试，有着国际化大家电企业目标的李东生不为所动。“海尔的实际情况到底是什么样子，还需要研究，而联想控股是一个控股公司，其投资并不影响杨元庆的联想集团，它还是以产品制造经营为主。我们现在的主要任务依然是把家电产业的竞争力做起来，集团可能需要考虑在什么时候以多大的资源来进入其他的一些领域，但是制造业一定是我们的根本。”
如今，随着中国产业基础的不断提升，不少人认为，到2011年，中国有望在家电产业的下一个黄金十年成为全球最大的平板显示市场。李东生也认为，目前中国经济发展势头正劲，家电产业依然是中国制造业的重点产业，未来市场将会越放越大。“虽然现在韩国三星、LG等企业的市值可能在500亿以上，但是，十年前我们可能只有人家的1/20，现在我们逐渐缩小了这个差距。”
坚守平板技术
“中国建立液晶面板产业对中国整个彩电产业的升级是必须要做的，这一块的投资很大，技术门槛很高，风险也很大，但是从产业角度来讲又必须做。”
“不能再靠国外了。”1月16日，T C L集团与深圳市深超科技投资有限公司合资的8.5代液晶面板工厂开工，该项目总投资245亿元，是国内自主建设的、迄今为止最高世代的T F T - L C D生产线之一。
秦合舫认为，TCL的这个决定，是有很大风险的。“除了韩国等跨国巨头已经在开发第10代、11代线可能带来的新技术的替代风险之外，8.5代线本身也有很大风险，比如技术上无法很快达到足够的良品率，那财务风险就会放大，或者到时候液晶面板的价格大幅度下跌，面板难以形成健康盈利，也会拖累TCL。”
但李东生决心依旧，“中国建立液晶面板产业对中国整个彩电产业的升级是必须要做的，这一块的投资很大，技术门槛很高，风险也很大，但是从产业角度来讲又必须做。”
同时，对于日本家电巨头索尼、松下打算通过3D电视这一新技术来撬动其掌握全球彩电业未来发展趋势主导权的做法，李东生表示TCL暂时还不会在这方面大力投资，“3D和发展液晶面板并不相悖，下注液晶面板才是TCL的当务之急。液晶电视到现在也不过五六年时间，我大胆的讲，10年、8年，它的技术周期总是有的。”
全球家电业是在2005年迎来平板电视的快速成长的。当时，松下、日立进入了等离子电视市场，索尼和东芝的重心则偏向了液晶电视。韩国巨头三星、LG选择了液晶电视和等离子电视同步发展的战略，抢得了市场话语权。国内企业也迅速跟进，海信是反应最快的企业之一。2005年起，海信平板电视已取得市场领先地位，实现了从CRT电视到平板电视的战略转型并在国内全面领跑。
2005年下半年，TCL也开始上马液晶项目，但在把握行业技术转型的趋势上，TCL还是慢了半拍。“当时对这个技术转型的判断失误让我们付出了很大的代价，我们当时认为显像管的生命周期应该更长一些，当时认为5—7年没有问题，实际上那时显像管销售下降的速度远远超过我们原来的预期。”
事实上，对于这次技术转型，不仅李东生和他的团队拿捏不准，市场上也一直有着不同的观点，而彼时的TCL，海外并购的整合尚未完成，其转型难度与压力可想而知。
在关键部件上缺乏核心技术的中国彩电制造商市场份额也因此迅速下滑。这也是TCL最终下决心自己投资建立8.5代液晶面板生产线的原因，“在液晶这一块，面板企业主要的产能用来自己做终端，它既是供应商又是你的竞争对手，这种情况下你没有自己的面板产品，只会更加被动。”
另一个可能的因素还在于，最近几年T C L对欧美业务的重组和持续调整，基本方向是把其整个业务从原来大规模做显像管电视的组织，改造成了做液晶产品的一个体系，费了这么大劲重组的TCL，当然要在液晶面板领域放手一搏。
当前，全球彩电企业的竞争手段和模式也在不断发生着变化。市场竞争也不再是国内同业的竞争，而变成了中外企业之间的较量，变成了从产品成本和市场价格的较量向上、下游联动的产业链博弈，制造商必须要向上下两端寻找新的突围。
眼下，TCL在互联网电视领域的发力，正是TCL打造完整产业链的举措之一。T C L的打算就是从平板电视整机制造向上和向下两个维度延伸，向上进入面板，向下通过互联网电视进入内容服务，最终实现彩电制造企业的升级跨越。这或许就是李东生坚守的理由。