这是一家淡出媒体和公众视野的石油公司，路透社曾评价他为“一家不为人知的石油公司”；这是一家不一样的石油公司，和我们熟悉的国内三大石油公司不同，振华石油是兵器行业的一家石油公司，由中国北方工业公司投资创办，这家公司旗下的所有油田均在国外。
从最初创立时的23人，8000万元启动资金，到6年后的84人，年销售收入200多亿元，管理着4个海外油田，权益净资产到2008年已经达到15亿，这还不包括油田资产。
振华石油在短短六年间，何以能迅速获取大量海外油气资源？在中国企业获取海外资源一波三折的今天，振华石油又靠什么能够高效经营国际资源？当我们与振华石油董事长植玉林第一次面对面，交流探讨振华石油的成长轨迹后，我们深有感触。
或许，“振华石油成长模式”会为中国企业“走出去”获取海外资源提供另一种思考路径。
第一桶金
“当时伊拉克的一桶油能赚半个多美元甚至一美元，一桶油拿来就能赚钱，你不做?”
提起北方公司进入石油市场的第一笔生意，的确有些传奇的成分。当时，北方公司既没有经营石油贸易的资质许可，也没有相应资金，但他们却利用多年的海外市场资源、网络和信用，快速抓住市场机遇，令人难以想象地从第一次石油贸易中赚取了80万美元。
事实上，在振华石油成立前的很长一段时间，北方公司频频接触石油交易机会。但遗憾的是，当时的北方公司没有石油经营资质，只能将石油业务委托给第三方。那段日子，植玉林每每为贻误商机和复杂、低效的交易环节而伤神。
而2001年的第一笔石油生意，让北方公司从石油赚了第一桶金，也让北方公司更加坚定了进入石油市场的决心。早在上世纪80年代，北方公司与伊拉克就建立了很好的合作关系。2001年，伊拉克同意北方公司可以采购伊石油，参与联合国石油换食品计划。
尽管这是一个极好的石油贸易机会，可时任北方公司副总裁的植玉林却很为难，自己虽然主管这个地区出口业务，“但我们没有石油运营资质，人家每天给你几万桶油你怎么卖出去？”
这笔生意的确利润很高，“当时伊拉克的一桶油能赚半个多美元甚至一美元，一桶油拿来就能赚钱，你不做？”植玉林反问自己，依北方公司人的性格他不会把赚钱的机会拱手相让。
但问题随之而来，因为除了没有经营资质，植玉林还差钱，“也没有资金，”按他的回忆，“当时一船油需要6000万美元，没有。”
其实，找钱并不难，难的是要让出资人信任。而北方公司在国际贸易中多年的信誉起到了很好的作用，当植玉林找到美国桑普拉能源公司的时候，美方经过对合作伙伴的分析，充分相信，双方一拍即合。
既有需求，也有资质，而且有钱。一单看似不可能的贸易就这样促成了。而此事带给北方公司的直接思考是：为什么北方公司不能搭建自己的石油公司平台？
幸运地是，中国入世给了北方公司一个助力，中国政府在世贸协议中承诺允许一批企业以原油非国营贸易名义进入石油进口贸易领域，这给早有此意的北方公司提供了难得的机遇。2003年8月，振华石油应运而生。
以贸易切入石油领域的振华石油，意在上游。在紧紧抓着伊拉克原油贸易机遇和国内原油非国营贸易机会的同时，振华石油紧紧围绕国家走出去战略，迅速组织力量向石油上游投资发起冲击。
第一次出击
“振华把重点目标锁定在了北方公司资源丰富的中亚，尤其是哈萨克斯坦。”
振华石油决策者们很清楚，依照自己的实力，想要为国家获取一手石油资源和油田并不容易，因为刚刚成立的振华石油没有石油专业技术、专业队伍，也没有市场。用植玉林的话说，靠8000万起家的振华石油在资本方面、技术、人才、管理方面与国家三大石油公司有天壤之别，振华石油在全球油气资源市场的争夺中，没有任何优势。
但是，伊拉克的成功案例却让振华石油从不可能中想到了一种可能：“在大石油公司无暇顾及的地方，聚焦资源，重点突破”。振华石油的定位不是全球战略，而是区域优势战略。
而实现区域优势战略，振华石油唯一的底牌就是背后的母公司——北方公司。因为北方公司具有兵器行业背景，同时经过了30年的经营发展，已经建立了遍布全球的经营与信息网络，形成了一支国际化经营管理队伍和全球性的市场网络体系，积累了一定的国际化经营和管理经验，具备了较强的国际市场综合运作能力和风险管理能力。
振华石油新生业务如果能把母公司的国际化经营网络和经验拿过来使用，发挥北方公司核心业务的溢出效应，那么就能复制在伊拉克的成功。振华把重点目标锁定在了北方公司资源丰富的中亚，尤其是哈萨克斯坦。
作为中亚油气资源丰富的国家，哈萨克斯坦自身缺乏资金技术，而且政策宽松，振华石油容易从那里获取资源。于是，振华石油把收购油田或者投资油田作为获取油气资源的主要手段。
而事后证明，振华石油的第一次出击很准。在一次出差法国的行程中，两家法国投资银行找到植玉林，他们带来哈萨克斯坦有一个油田要卖的消息。
虽然行程安排紧张，但植玉林敏锐的市场意识促使他还是安排了会见，于是双方在第二天共进早餐。就是这么一次早餐，促成了振华石油在中亚第一个油气田项目的成功获取。截止到2004年，振华石油投资哈萨克斯坦油田的4000多万美元的资本金，在三年之内已经全部收回。
此后，振华石油成功地在哈萨克斯坦、叙利亚、巴基斯坦获取了新的油田项目，年作业产量超过100万吨。而且伊拉克油田项目也得以启动，与多个国家和地区的国家石油公司建立了长期供油协议。至此，振华石油的石油业务发展的区域战略路径越来越清晰。
第一手资源
“像国际石油公司一样，把很多生产要素外包，委托专业机构去做，自己掌握核心资产，做一个整合者”。
虽然不做全球战略，但六年时间振华石油已经在全球重要资源要镇布点，涵盖伊拉克、哈萨克斯坦、巴基斯坦和叙利亚。其中，位于伊拉克中南部的艾哈代布油田，石油储量4.27亿吨。该合同期限23年，全部建成后每天将出产原油11.5万桶，年产量超过600万吨。
在贸易方面，振华石油也取得了令人瞠目的战绩，他们同伊拉克、委内瑞拉和安哥拉各国家石油公司签署合同，获取一手资源，这区别于国际石油炒作。这些合同可以为中国每天输入12万桶石油，更关键的是这些都是与产油国直接签订的长期合同。
短短六年，振华石油能够快速成长，正是因为公司从创立之初就定位于资源整合者。
“振华石油的定位是打造一个国际化、专业化的石油公司。”植玉林坚定地说。简言之，就是像国际石油公司一样，把很多生产要素外包，委托专业机构去做，自己掌握核心业务，做一个生产要素整合者。
振华石油目前最大的油气田项目是与中石油合作开发的伊拉克艾哈代布油田，这既是振华石油海外油田开发历史的第一站，也是磨难最多，最曲折复杂的历程。已派出了13个人，主要负责油田的管理，包括油田建设、生产管理、经营管理、财务计划、安全风险等，具体到地质研究、物探、钻井、地面工程都外包给专业公司。
通过一系列的整合，第一个控股运营的哈萨克斯坦肯尼斯和贝克塔斯油田项目让振华石油成功迈出了自主经营与生产作业海外油田开发项目的第一步。
一种思考路径
振华如果要做得更大，就要有专业化的能力做支撑，完全靠外包也不行。
商场如战场。“兵者，国之大事，不可不察。”《孙子兵法》曾如是讲。这是军事理论的结晶，更是人类智慧的结晶。
20多年与武器打交道，20多年与各国军政要员周旋，虽然没有从军经历，但植玉林懂军事。他崇尚军队智慧，他认为军事理论也是人类智慧的结晶，“与做生意输了亏钱相比，作战输了将是国破人亡。”其实，对于石油勘探开发投资来说，风险并不小，一口井打下去，不出油，钱却已经花出去了。
虽然植玉林告诉《英才》记者，振华石油目前的投资还没有失误过，但是他也看到了振华石油未来发展潜藏的危机：仅仅依靠外包的多国部队并不保险。如果振华石油要完成量变到质变，必须实现质的转变，建立自己专业化的团队。
植玉林把军事理论的智慧用于商场，他视商场如战场，他把仅有的80多位部下按照武器系统布局。“现在武器系统讲指挥、控制、通信、计算机、情报、监视、侦察，振华石油这个企业要可以掰开揉碎了，和一个高效的武器系统一样。”
对于打造千亿级的石油公司，植玉林坦陈自己的担忧：“目前振华石油还不够专业。”
振华石油的挑战在于专业化，首先要打造一支专业化的团队，具备专业化的能力，因为振华如果要做得更大，就要有专业化能力做支撑，植玉林告诉《英才》记者，“完全靠外包也不行。”
对于未来，振华石油仍然希望依靠复制现有模式，实现迅速扩张。同时，在母公司层面已经借助振华石油的上游资源向下游发展，从而实现产业链条的完善。目前，已经建成500万吨炼油、65吨乙烯项目。
在植玉林看来，振华石油这种小而专、富有特色的石油公司在国际舞台还有很广阔的市场，从石油行业150年的发展历史来看，世界石油市场并非只是大石油公司的天下，振华模式可以为中国企业走出去提供一种思考路径。