“好的选择来自好的经验，但好的经验又来自不好的选择。”沃达丰董事长庞·约翰说。三年前，庞·约翰从汇丰银行董事长位置上退休，他转身又成为全球最大移动运营商沃达丰集团董事长。
庞·约翰曾经在汇丰银行工作了45年，在金融机构又有哪些经验对于现在的工作是最为有用的？10月28日，庞·约翰参加了2009清华管理全球论坛，他告诉我们，曾经在亚洲生活了25年，这是他最为宝贵的经验。
事实上，四年多前沃达丰的欧洲业务开始增长放缓，2005财年亏损了219亿英磅，创下欧洲企业亏损纪录，随后有9.5%的股东要求罢免时任沃达丰CEO的阿伦·萨林(Arun Sarin)。正是在投资者的重压下，萨林决定开始实施进军新兴市场的战略。
东欧、中东、亚太都成为沃达丰“捕猎”的重要场所。2006年，沃达丰以45.5亿美元收购了土耳其第二大移动运营商Telsim；2007年，沃达丰以111亿美元的价格击败了竞争对手获得印度第四大移动运营商Hutchison Essar公司的控股权；2008年，沃达丰出资21.2亿美元购得卡塔尔第二张移动牌照。
这种在地域上提前布局的成果在经济危机中得到体现，虽然欧洲市场疲软，新兴市场的强劲弥补了这种市场的萧条。2008财年沃达丰净利润为30.8亿英磅，2009财年第一季度营业收入同比增长了93%。
2008年7月，随着萨林离职，沃达丰欧洲区总裁维托里奥·科劳(VittorioColao)接任，沃达丰却停止了在新兴市场的大规模扩张。
一些评论认为向新兴市场进军这是前任CEO萨林的执政标志，科劳为什么要改变这个战略？什么样的市场环境和内部条件使得沃达丰做出这种调整？
在庞·约翰看来，组织如果一成不变就会走向灭亡，金融时报100指数（F T S E 100）名单上最初的100家公司至今只有25家仍然存在，所以“请确保你的公司随着世界的变化而变化，但是要避免为了改变而改变”。
削减成本
今年起，沃达丰开始实施“在2011年3月底之前削减10亿英镑成本”的计划，以保证营收。
萨林即将离任时，他曾预测沃达丰将在非洲和亚洲进行更多收购，但事情并未像他预想的那样。科劳在一次新闻发布会上明确表示，“事情已经发生了改变。我们在增强执行力与控制成本上花了更大的力气，因为我们需要这样去做。”
收购正是沃达丰十几年中快速发展的重要途径，它的策略是收购行业内主要公司的少量股权，然后增持股权，直到处于控股地位。但随之也带来一个很大的问题：沃达丰的子公司、合资公司多达几十个，遍布于全球各地，机构的臃肿使它很难继续整合新产品和新服务。
所以，即使能控股当地的移动运营商，也不意味着能获得那些客户。土耳其是沃达丰在新兴市场发展一个重点国家，但在收购了当地的电信公司Telsim后，土耳其业务一直处于巨亏。光是2008年上半财年，沃达丰就对土耳其公司资产做了17亿英磅的减记，净利润也因此下跌了35%。
科劳在财报中说，“我们在扭转使土耳其业务局面时花费的时间要比我们的预期时间长。”今年第一季度，土耳其成为继意大利和英国之后，又一个陷入用户流失的地区，沃达丰在网用户流失了124万用户。
印度、南非等市场的情况要好很多，这些新兴市场的开拓确实给公司带来新的生意，但科劳认为沃达丰已经进入那些主要的快速成长市场，他目前的职责是最大限度地利用现有资产，而不是大举收购其他公司。
萨林和科劳这前后两位CEO的风格显然不太一样，就像一位业内人士评价的那样，萨林总是会描绘一些大的愿景，而科劳却喜欢谈一些细节与业绩——投资者往往更欣赏那些能削减成本并不断提高运营效率的CEO。
电信行业竞争性变得更强，并且部分领域增速放缓，这些环境的变化都使科劳认为沃达丰需要改变自身增长的方式，由外部扩张型转向内部整合为主，希望从现有的运营中获取更高的利润。
今年起，沃达丰开始实施“在2011年3月底之前削减10亿英镑成本”的计划，以保证营收,从目前的情况看，最终可能会比原计划提前实现。年初，有国外媒体报道称沃达丰筹资20亿美元竞购印度的3G频段；在接下来的12个月内，沃达丰也将在土耳其投资约6.75亿美元，以提高在当地的市场份额。
荷兰国际集团(ING) 10月底将沃达丰股票的初始评级定为“买进”，主要理由是其在内部进行的整合及力度超过预期，沃达丰已为迎接全球经济的潜在复苏做好了准备。
改变战略
当谷歌和诺基亚这样的无照经营者都开始侵入它的领地时，沃达丰就需要改变战略了。
见到庞·约翰的当天，正好传出消息称中国移动、沃达丰等四巨头首次在中国召开CEO级的峰会，希望通过联合创新实验室，着力为手机应用开发商创建一个统一的全球性平台，鼓励创造出各种创新型、实用的移动微技(widgets)。
当《英才》记者向庞·约翰本人求证时，他很外交地陈述了中国移动、软银、Verizon wireless和沃达丰于2008年联合成立了“联合创新实验室”，这四家公司分别来自中国、日本、美国和英国，“我能告诉你的只有这些。”
我们可以知道的是，沃达丰拥有中国移动3.27%的股份，占V e r i z o nwireless45%的股份，当年它在日本的运营商沃达丰K.K卖给了软银。显然，沃达丰是四巨头合作的核心因素。
为什么它要积极地推动联合创新实验室？为什么近一两年沃达丰越来越多地提出创新两个字？因为沃达丰获得持续业绩增长，它就需要从单纯的移动服务提供商向包罗万象的综合通信公司转变。
沃达丰不只是运营网络，他们还在做客户平台、计费系统等。2009年2月，微软和沃达丰达成一项协议，将向企业用户提供一项统一通信及协作解决方案，在这项解决方案中通过沃达丰提供、由微软托管的微软在线服务将把企业级通信及协作软件作为一项用户服务向各类企业提供。
就像《商业周刊》所写的那样，作为全球最大的移动电信运营商，以前沃达丰并不需要在创新上投入太多资源，但是当谷歌和诺基亚这样的无照经营者都开始侵入它的领地时，它就需要改变战略了。
科劳说，“任何一家大型企业的首席执行官都会面临如何在整个企业层面上进行创新的问题。我也不敢说我们已经找到了解决问题的方法。”他们曾天真地认为一切都能由公司自己来完成，但是事实并非如此。现在，只有建立和管理一些开放的平台才能创造出富于创新的环境。
2009年沃达丰宣布，到今年底将正式推出移动应用软件商店，向各种型号的手机用户出售游戏、新闻和旅行应用软件。不管是业余爱好者还是专业软件设计师，都可以在名为betavine的网络上开发和测试其他人的移动应用软件，该网站上的所有应用程序都可以被下载到任何无线网络上。
“移动互联网时代会在手机上产生许多新的应用，像移动转账、GPRS定位系统、地图等。”庞·约翰说。沃达丰面对的一个重大挑战就是能否在移动互联网时代处于领先地位，而有价值的内容是移动互联网中一个重要的元素，但这却不是运营商所擅长的。
科劳说，“作为运营商，我们需要寻找正确的商业模式，为客户提供更丰富的内容和应用。”
易观国际分析师王留生认为，沃达丰通过创新性终端、资费模式及营销渠道的设计、多样化内容的提供以及高附加值的战略合作，构建了充满生命力的3G业务模式。但它同样面临着在不同的国家和地区需要进行本地化的问题。