东方电气的成长带给我们的一连串价值思考是：一个计划经济时代走过来的企业，它在市场变革的关键转折点上是如何选择发展路径的？它又是如何构建自身的竞争力来应对市场的挑战的？如果将它放在更大的全球市场中，它能不能成为中国制造业的领跑者？
王计没有料想到，新能源唱响“主旋律”的速度竟是如此之快。
“几年前，我们在上核电项目时，判断到了核电在未来市场中会有很大需求，会成为产业结构调整中的补充，但谁知道会来得这么快。”这位中国东方电气集团有限公司的董事长，对当初的决断颇感庆幸。
在与王计两个小时的对话中，《英才》记者是从新能源市场切入的，这个话题显然刺激了他的神经。
这只不过是一家传统的电力设备制造企业，行业里除了一两家同类企业外，几无竞争对手。见到王计之前，我们对于东方电气集团的印象判断大抵如此。然而，王计的兴奋与焦虑，彻底颠覆了我们的看法。
从1958年还蜗居在四川德阳的我国水力发电设备厂，成为中国发电设备制造和电站工程承包特大型企业，再到参与全球市场竞争，从GE口中夺食。东方电气显然是一家生龙活虎的企业。
东方电气的成长带给我们的一连串价值思考就变得深刻起来：一个计划经济时代走过来的企业，它在市场变革的关键转折点上是如何选择发展路径的？在市场化程度越来越高的今天，它又如何构建自身的竞争力来应对市场的挑战？如果将它放在更大的全球市场中，它能不能成为中国制造业的领跑者？
大洗牌 逐鹿新能源
对于这个谁都没想到会爆发这么快的市场，速度就代表了竞争能力，就意味着机会和市场份额。而借助资本市场的力量则是一个提升速度的必须选择。
新能源的热闹景象搅乱了中国电力设备制造行业的一池春水。
2009年9月23日，东方电气非公开发行1.45亿股A股股票，拟募集资金净额不超过50亿元的申请获得证监会有条件通过。这是东方电气自地震受灾后的第二次融资增发。2008年5月间，东方电气股东大会就通过了公开增发不超过6500万股A股、计划融资不超过39.6亿元，此方案后来虽然成功获批，但由于金融危机的冲击和A股市场的大幅调整，最终只融得13亿元的资金。
备受市场关注的是，东方电气这两次增发所募集资金均是用于公司核电、风电设备项目建设和灾后重建工作。有趣的是，就在今年4月27日东方电气推出计划融资不超过50亿元预案的第二天，上海电气（600835. S Z、2727.HK）也发布了拟融资不超过50亿元的定向增发方案，而其募集资金同样是用于投资核电产业、风电产业等机电设备项目。
东方电气集团（以下简称东方电气）、上海电气集团（以下简称上电）和哈尔滨电气集团（以下简称哈电），这是构成国内动力装备制造市场的三大巨头。东方电气、上电这两家“A+H”上市公司为抢占新能源装备市场而囤积资本的行动，很快就刺激到了哈电的投资者们。在S T阿继（000922.S Z）的股吧中，很多投资者向S T阿继的大股东哈电发问：“发展新能源那么需要钱，为什么还不完成整体上市去融资？”
如此渴求发展的背后，是市场利益的强大驱动力。中国核电市场目前仅占总电量的1%左右，而根据有关规划，至2020年国内核电建设总投资预计将达到1.25万亿元，设备投资约5640亿元，国内设备企业将分享约4300亿元的市场。显然，对于这个谁都没想到会爆发这么快的市场，速度就代表了竞争能力，就意味着机会和市场份额。而借助资本市场的力量则是一个提升速度的必须选择。
看起来，现在领先一步的是东方电气。目前，东方电气和上电在核岛业务上已经占据了90%多的市场份额，而从订单来看，东方电气手中掌握着350多亿的订单，占了60%左右，上电占20%多，哈电的份额相对较少。
就在五年前，上不上核电项目对东方电气来说还是一个需要厘清的问题。2004年决定上核电项目的时候，领导层也有争议，但东方电气领导团队意识到，煤电的发展在电力市场竞争中已经不具优势。“下一轮的发展中，东方电气的长项在哪里？就是曾经参与岭澳核电站的建设，让我们在核电领域处于领先地位，这个资源不用，对东方电气将是一件憾事。”
于是，在其他电力设备企业都不很看重的情况下，东方电气先行一步开始了在核电项目上的投资。当同行们意识到核电的未来发展前景的时候，东方电气早已形成产能了。
不过，核电领域里的竞争才刚刚开始。从2005年起，上电投资60亿元人民币在临港和闵行建设两个核电装备制造基地。目前，上电的相关订单已经突破200亿元。哈电更是奋起直追，公开信息显示，其将在三年内投入33亿元发展核电设备制造能力。
“在第二代核电市场上，东方电气占据着先发优势。但由于东方电气引进的法国技术不属于第三代核电技术，如果国内大规模上马三代核电，则对在核电市场刚刚取得优势的东方电气很不利。”国金证券电力行业分析师刘江啸分析认为，上电和哈电作为国家指定的第三代核电设备国产化企业，会对东方电气目前的市场领先地方形成强大的挑战。
在新能源领域，东方电气要应对的挑战不止于核电，还有同样是在2004年开始发展的风电。截至2009年上半年，在东方电气订单的结构中，风电订单为156亿，同比增长80%，所占总订单比例为12%，排在火电、核电之后，略高于水电。
“2005年我们有了第一台风机，到明年我们将达到1200台，完全形成了规模。规模化之后，如何降低成本、如何提高质量、如何做好服务将是我们赢得市场的关键。”从今年5月的数据上看东方电气以28%的市场占有率，已经超过金风科技排名第二，这并不能让王计感到乐观，“风电太乱了，我们做风电，虽然从来没有亏过钱，但也从来没有赚过大钱。行业里小企业太多，价格很不稳定，洗牌来得越早，风电对东方电气发展的推动将会越明显。”
即便是风电市场洗牌，东方电气也依然要面对华锐风电、金风科技的夹击和上电的玩命追赶。未来五年内，上电把风电设备作为其战略重点之一，计划实现销售收入140亿元，跻身并站稳国内三甲。行业分析师也都公认上电是风电设备行业中的“未来黑马”。
大整合 五电布局
“下一轮要考验的是，谁的结构合理，谁在市场上遇到的麻烦就相应少一点。
如果抹去过去十多年东方电气发展沿革的历史，或许你会对今天其面对市场时所表现出的竞争能力不以为然。
“1998年《中国年鉴》的封面是中国第一台蒸发器，那是东方锅炉制造的。东方人为此很骄傲了一段时间。”王计说。
上世纪90年代是中国计划经济逐渐退出，市场经济开始建立的一个历史性阶段，人们在计划经济下养成的许多思维方式和价值观念仍在延续。
“从计划经济向市场经济过渡初期，五大电力公司还没有整合出来，每一个电厂都是一个小业主，为了采购机会最大化，都是去多家采购。比如要哈尔滨的汽轮机，要东方的汽轮机，要上海的发电机，然后组合在一起。”王计说，这样的环境下，“电气企业都是可以生存下去的，没有感觉是互相竞争的。”
“但终于有一天，中国走到了要构建大型企业集团的时候了，电力部变成了电力总公司，电力总公司又分拆成五大电力公司和电网公司。而这每一个独立的发电集团开始考虑一个问题，要生产、管理、发电设备相统一，才能获得最有效的服务。”
于是，对电力设备制造企业来说，显然不能再靠锅炉是一块、汽轮一块、电机一块，在计划经济下毫无问题的生存模式了，“要继续活下来，我们就得有资源去保证‘炉机电’一体化，输送给客户一套完整的发电设备，我们要面对这样的市场。”
尽管早在1995年和1996年的时候，东方电机（600875. S H）和东方锅炉（600786.SH，已退市）就先后拿到了分配给四川省的上市指标在上海交易所挂牌，但直到2004年王计出任东方电气集团公司董事长时，‘炉机电’中间一环的东方汽轮机还只是个工厂式的企业，“我们两头是上市公司，中间这部分却是个还未完成股改的工厂”，这样的格局是很难打通“炉机电”一体化的。
而此时，随着国家经济规模的迅速增大，电力市场的需求也发生了巨大的变化。“人们不光要火电，水电也发展很快，后面还有核电、风电、燃气发电、生物发电、太阳能发电等等这些未来的市场谁来做？再就是东方电气产品要走上世界，谁会要你七零八落的零部件，一定是要系统服务的。”
2006年，几经波折之后，东方电气终于以东方电机为资本整合平台，注入了东方汽轮机的资产，并换股合并了集团旗下的另一家上市公司——东方锅炉，从而实现了整体上市，这也成为了东方电气的一次关键性转折。
在完成整体上市的同时，王计提出了火电、水电、核电、风电、燃气发电“五电并举”全方位发展模式。此后，东方电气逐步建立了在“五电”上的领先优势，成为国内发电设备领域产品种类最齐全的公司。而在这一阶段的资本市场中，东方电气也获得了投资者们的认同，股价从20元左右一路上涨，至2008年初，公司股价一度接近百元。
也正是在这一年，突如其来的大地震使东方电气成为受灾最为严重的上市公司，而未等向资本市场融资来进行灾后重建工作，金融危机又紧接着袭来，导致东方电气灾后的第一次融资缩水为13亿。不过，好在因为“五电并举”让东方电气相对成功的规避了市场风险。2008年，东方电气发电设备产量35997M W ,连续五年居世界第一。
灾难和金融危机让高速发展的东方电气放缓了节奏，也引发了王计开始考量另一个问题——产业结构调整。这也是整个电力行业在思考的问题，金融危机导致国内电力市场需求骤降，尤其是受到煤电价格矛盾、政府政策导向等诸多因素影响，火电企业投资建设速度明显放缓，而光伏、风电、核电等新能源建设速度受投资拉动影响大幅加快。
“虽然电力市场的需求变化反应到发电装备企业有一个滞后的过程，但我们必须有这方面的思想准备。下一轮要考验的是，谁的结构合理，谁在市场上遇到的麻烦就相应少一点。我们比较有信心，因为东方电气在新能源开发上走得比较早。”
新能源领域的先发优势，让东方电气自然而然的率先在发电设备行业进行产业结构调整。2004年以前公司火电订单占据总订单80%左右的比例，但到了2008年底，公司在手总订单达到了1300多亿元，火电订单在当年新增订单中下降到了51%。在2009年上半年新增的340亿元订单中，核电（30%）和风电（31%）占比达到了61%。
“水电有几个大项目今年都落地的话，还可以上一上。”在东方电气的订单结构图里，水电是最为稳定的一个点。今年上半年，东方电气水电业务收入同比增长13.49%，新增水电设备订单27亿元，总订单为130亿元。
从主要竞争对手看，上电没有水电，国内大型水电市场基本被哈电、东方电气和另一家外资企业所占据。“水电市场比较平稳，因为它的竞争比较有序，另外水电也是一次性投资比较大，未来成本比较低，所以相对比较稳定。”王计说借助三峡工程，东方电气在水电项目上有了更大的信心。
至于未来整个电力市场需求状况，王计也并不担心，“美国、欧洲一旦恢复了原来的购买力，需求就上来了，而我们国家要实现小康社会的目标，相配套的用电量需求还有很大上升空间。此外，国内电力市场还存在淘汰高能耗、高污染的装备升级需求，这些都是我们要努力发展去满足的。”
大竞争 才刚刚开始
“除了技术、除了人才之外，某种程度上说，我们还缺乏足够的自信。我们能不能在海外的环境中既保护自身利益又有很大的收益，这些将考验我们整个团队”
要是认为东方电气只满足于国内的巨大市场，那你一定是低估了王计的野心。不久前，王计曾经拜访了GE高层，并带去了一个他很关注的问题：“你们为什么要转让加拿大的水电制造企业？你们董事会是怎么考虑这个问题的？”
对方的回答非常简洁：“你们中国企业已经成长起来了，而我们现在没有更新的技术来支撑我们的制造企业，肯定是竞争不过你们的，所以退出是唯一的选择。”
“说这话的时候，我觉得他没有犹豫，非常坦然，那不是外交辞令。”王计突然想起杰克·韦尔奇的那句话——“如果你做不到前三名，你只有选择退出”，这就是GE的原则。
2009年2月19日，东方电气集团董事长王计与巴西可持续能源发展有限公司（E S B R）签署了基若水电站大型水轮发电机组4.1亿美元的供货合同。这是迄今为止，中国水电成套设备出口合同金额最大的项目，也意味着东方电气开拓南美市场取得重大突破。
重要的意义在于这是东方电气与全球知名水电设备制造商的直接竞争中获得的订单合同。在基若水电站计划安装的46台发电机组中，东方电气一次就拿到了18台机组的供货合同。
“我们最大的成功是现在已经走到世界水电设备的前面，在三峡工程的带动下，东方电气已经形成了水电设备制造的自主知识产权，并且得到了国外用户甚至欧洲挑剔用户的认可，这是很重要的进步。”王计说。
除了水电项目在海外有所突破，东方电气火电项目的海外夺单也是捷报频传。
10月15日，东方电气与越南国家电力公司（EVN）签订了总承包金额约为13亿美元的项目，这也是中国企业在越南建设的最大火电站。东方电气是在越南电力建设领域获得项目最多的中国企业。
“过去发展中国家还不太接受我们，我记得我们是第一个去越南的，也是第一个去印度的。虽然不一定是做得最好的，但是毕竟我们在往里闯，这个市场也将会越闯越大。”也正是王计所说的“闯”字，让东方电气挤进了更多的市场。
今年上半年，东方电气签订了沙特拉比格电站项目E P C总承包合同，负责提供三大主机及部分辅机。这标志着中国的大型、成套发电设备首次进入沙特市场，对此，王计很是自豪，“沙特从来不接受中国人的设备，只接受西方七个国家的设备，他们现在也开始接受我们的设备了。”
实际上，这几年中国电力装备制造个水平。”东方电气在国际市场上的竞争地位，王计给出定位还只是个追随者，“我们很清楚我们的弱点在于研发能力不足，而这是装备制造业的核心竞争力所在。”
虽然东方电气在研发上，近几年投入颇多，但王计依然认为从努力到形成结果还需要一个过程，“什么事情都可以急，唯独技术进步是急不来的。”
当然，中国企业国际化远远不是把产品卖到海外那么简单。中国企业要真正到海外发展，有很多功课需要做，比如要进行地域分析、文化分析、安全分析、国家能力分析，还有你这个企业是不是适合于当地复杂的政府环境、投资环境的分析。
“除了技术、除了人才之外，某种程度上说，我们还缺乏足够的自信。我们能不能在海外的环境中既保护自身利益又有很大的收益，或者说我们把自己的技术转让出去，不怕竞争，我们有没有这种胆识和魄力，这些将考验我们整个团队。”王计说，东方电气正在努力适应国际化带来的考验，因为真正大舞台上的竞争才刚刚开始。
独家高端对话
王计 拿什么去竞争
《英才》：汶川大地震已经过去一年多了，现在看，这场灾难给东方电气带来了什么样的影响？重建情况如何？
王计：地震给我们造成了严重的损失，最惨痛的是人的损失。308名职工、家属和我们阴阳两隔。不过福祸相依，地震也给了我们一个重构这个工厂的机会，过去我们是到处打补丁，因为原本的格局已经那样了，只能在原来的基础上修修补补。现在，我们按照世界上最先进，甚至是很超前的思维重新构建我们的东方汽轮机。GE的全球总裁、日立的社长、阿尔斯通中国区总裁来看了以后，给我们留了一句话：这一定会是世界上最好的汽轮机，只有中国人才能在这么大的灾难后做得出来。
《英才》：你并不担心未来一段时间国内市场和国际市场对电力装备的需求，那是否意味着东方电气的业绩增长将保持一个相对平滑向上的姿态？
王计：现在，我们基础工业的发展主要是原材料供应满足不了装备工业发展的需求，今天这样，明天那样，适应不过来。另外就是高技术含量的原材料和不可替代的配套件还没有实现国产化，所以我们的产品仍然成本很高，缺乏竞争力。
《英才》：那有没有想过一些外延式的扩张，比如收购上游的原材料供应企业？
王计：其实，大家都在研究产业链、供应链的问题，想找准机会实施并购，这是世界经济格局下的新变化。我们也在密切关注，也在研究很多的问题。研究我们这样的企业如何抵抗风险，这次金融危机给我们带来最大的教训就是太专一了不行，产业链太独了，没有前后支撑，抗风险能力就不足。但你在出手收购的时候要考虑，除了满足你抗风险的需求外，它会不会给你带来其他的问题。比如，我需要某个钢管供应企业10%的钢管，我要是兼并了它，那剩下90%的钢管我能不能保证有市场。所以说，兼并收购是一个比较复杂的事情，而且在国内市场上，一旦买进后，出去又是很困难的事情。国际市场，我们也在研究，也有一些谈得很热乎的目标，但我们要考虑有没有合适的管理团队去实现它，这都得认真评估。
《英才》：在装备制造领域，你说相比国际一流企业，我们仍然还只是个追随者，那么要具备引领市场的能力，中国装备制造企业大概需要多长时间？
王计：就国内装备制造企业现在的运营状态，再维持十年，才能达到与世界一流企业进行全方位竞争的能力。因为培养研发能力是需要足够时间的，更何况还要聚集人才、培养人才，这也是很难的。我们现在之所以还没有出现太大的问题，是因为在中国市场上锻炼出来的能力还能够在国际市场上找到一定的生存空间，但是再往前走难度就很大了。过去，我们只重视满足市场需求，最可怜的是中国制造业企业在价格竞争中牺牲掉了本来应该投在研发上的成本，而现在我们的人工成本优势逐渐消失了，还能拿什么去和人家的技术附加值竞争？
《英才》：你觉得国有企业领导者和民营企业家相比，最大的不同是什么？
王计：改革开放30年来，我们看到很多民营企业家始终挺立潮头，但我相信他们一定是栽过很多跟头、吃过很多苦头、交过很多学费之后才做到现在这个程度的。但是作为国有企业领导者，管理的是国有资产，制度不允许有试错的机会。