邵宁：央企往哪个方向走

关于国进民退
市场竞争、优胜劣汰是一个最好的东西，谁竞争力强就让谁进。
　　伴随着中国国有企业改革，一些质疑声从未间断过：从“国退民进”到“国进民退”的几次全社会大讨论，掩映的是产权结构矛盾的一次次市场化冲突。从当年批判国企效率低下，竞争力不足，到如今批评“做大做强”的国企垄断市场、垄断利润，纠结的实际上是社会利益分配的种种不平衡。然而，进退之间的权衡在现在的市场发展阶段上，依然不是一件简单的事情。
　　《英才》：曾经有一个提法是“国企从一切竞争性领域退出”，但我们注意到国有企业尤其是央企的资源优势使其本身具有一定的垄断色彩，市场竞争似乎不够充分，在这样的条件下，国有企业能否锻造出国际竞争力呢？
　　邵宁：中央企业中确有一批垄断性企业，但数量并不多，对这些企业有一个社会监管的问题。对竞争性领域中的国有大企业，我们认为在中国现实国情下还不能轻言退出。要把宝钢、一汽、中石油这样的企业退出去只有两个方向：一是卖给跨国公司，这显然不行，因为这些企业掌握我们的经济命脉；另一个方向是卖给民营企业，这在国有中小企业改革中例子是很多的，但要接手国有大企业我们要做具体的分析。中国民营企业自己也有一个发展阶段的问题和现代企业制度建设问题，总体上讲中国的民营企业还处于发展的初级阶段，即家族企业阶段。欧美那些股权高度分散、社会化完全靠市场和法制约束的民营经济在中国还没有。家族企业经营中小企业效率很高，但经营大企业在企业文化、管理、决策机制等方面存在差距。在中国现阶段经济发展中，把国有大企业退给民营企业风险很大。
　　在竞争性领域，国有企业或者国有控股的企业与民营企业及其他所有制企业处于平等竞争、优胜劣汰的关系。我们应该更多的关注如何去创造平等竞争、优胜劣汰的条件和环境。只要是平等竞争、优胜劣汰，最后能生存的企业就是最好的，最出色的，其具体是什么所有制是不重要的。谈到优胜劣汰，中央企业这几年退出的情况也不少。例如，中央企业中有一个华诚集团，是搞纺织的，负担重、成本高，竞争不过民营企业，最后的处置方式是整体破产；中央企业中有一个普天集团，和华为、中兴在一个市场里竞争，但竞争不过华为和中兴，在这种情况下，普天这几年一直在转型，转向别的领域避开华为和中兴。我们认为，在竞争领域里民营企业做得好，国有企业该退就退，该破就破；如果国有企业确实做得比民营企业好，你不让他发展也不合理。
　　《英才》：近期泛海建设入股联想控股，从而使联想控股进入民营化时代，在如今“国进民退”的大潮中，这个“国退民进”的案例得到了很多市场评论的肯定。你怎么看国资在当前市场环境中的进退？
　　邵宁：一个具体的并购案并不能说明很多问题，因为这里面有很多具体的考虑和想法。在市场经济的环境下，进和退是市场竞争的结果，是无法人为设定的。十年前国有企业脱困时期进行了大范围的退出，实际上那时不主动退市场也会逼你退，想进也进不了。所以，平等竞争、优胜劣汰是一个最好的东西，谁竞争力强就让谁发展，这样能够保证我国的经济由最出色的企业组成。因此我们的着力点应是研究完善平等的竞争机制。
　　《英才》：但在一些市场领域，公众还是认为国有企业靠垄断市场赚取了高额利润，比如电信行业、石油石化行业等。这些行业里的企业，比如中国移动、中石油等名列全球最赚钱的企业，利润超过千亿，但上缴国家的利润比例最高只有10%。我们观察到一些国外的同类企业，政府对于他们有很明确的价格监管措施。
　　邵宁：电信、石油石化在中国是非常特殊的行业。第一，他们是寡头竞争格局，或者说是几个寡头垄断市场（至少在上游部分）；第二，他们关系国计民生，因此价格都由政府控制。为什么只由少数企业经营，是行业特点决定的。电信企业建一张网需要上千亿投资，运营商过多是不经济的。石油是稀缺资源，大家都去开采肯定不行，所以世界上绝大多数产油国都是国家石油公司体制，是独家的。由于这样的企业价格由政府控制，其利润高低完全取决于政府的政策，包括价格政策和投入政策。政府对这种产业的政策组合有两种选择：一种是通过价格政策让企业少盈利，但投入由政府负责；另一种让企业多盈利，由企业自己解决发展资金。我们理解中国实际上是第二种办法。中石油、中石化这样的企业第一位的责任是保国内油品供应，为此这些企业必须保证有足够的后备资源。这几年石油涨价使石油公司利润很高，但同时要看到，他们购买后备资源的价格是同比例上升的。高盈利、高投入是这几年石油石化行业共同特点。至于电信行业，这次上3G完全靠企业自身的积累，政府并没有投入。中央企业中垄断性最典型的是两家电网，他们是自然垄断，因为不可能在一个地方建第二个电网。
　　对于这样的垄断怎么看？问题不在企业，而是行业监管和社会监管的问题。需要研究这些行业如何去监管，监管服务、价格、成本和消费者保护。我个人感觉这几年我们对垄断说得多、对监管研究得不够。另外一个问题，有些网友质疑，这些企业这么多利润都用到哪去了？这一点我们可以负责任地说，都用于再投入了。因为这些企业领导人的收入和职工收入总水平都在控制之中，不可能把利润分掉。

关于海外收购
仅仅从经济角度、从企业角度讲，我们企业国际化经营能力不足，这是一个很大的问题。
　　“全球抄底”，这是2009年让中国企业界最感兴奋的关键词之一，金融危机在破坏世界经济的同时，的确给中国企业的发展带来了一些战略性机遇。不过，有了机遇，还需要有捕捉机会的能力。尽管，国内大型资源类企业在近半年多时间里，海外并购频频出手，但中铝注资力拓、五矿收购澳洲OZ公司等一系列重要案例，由于种种原因遭遇重重阻力。在以世界500强为对标体系的“国际化”进程中，海外并购、参与全球市场竞争，始终是中国企业不可能绕开的问题。
　　《英才》：今年上半年，几乎是平均每月一则央企海外并购的案例，五大油企的轮番出“海”，中铝、中化、五矿、华凌钢铁等企业目不暇接的资源收购，但其中很多的收购案都遇到了一些麻烦，这是什么样的原因造成的？
　　邵宁：海外收购是一个很复杂的问题。金融危机之后，其他国家的财富损失比我们要大，我们毕竟没有很深地陷入金融衍生产品之中。金融危机后资产估值比较低，这对我们的企业来说是一个机会。当然，机会能不能抓住？是多种因素的，有经济的因素也有其它方面的因素，比如国家与国家的关系，甚至政治方面的因素。我们有时会说，中国的经济命脉不能被别人控制。其他国家可能也是这样想的。
　　抛开其它方面因素，仅仅从经济角度、从企业角度讲，我们企业国际化经营能力不足，这是一个很大的问题。中国企业不仅是国有企业，走出去以后很多新问题我们处理的经验不足，在这种情况下，有限目标可能是比较现实的。有限的目标就是一些比较简单的并购，比如说参与一些资源的控制和开发，因为资源不涉及太多“人”的问题和市场运作问题；另外，一些中小企业的并购，可能效果比较好。中小企业很多不是上市公司，不涉及复杂的市场运作，员工不是很多，处理员工问题相对比较简单。而且很多国外的中小企业在特定领域技术、品牌和渠道都很好，正好与中国的制造能力对接。
　　《英才》：这是否意味着，下一步，我们海外并购的目标更多的会集中在资源性企业和中小企业上？
　　邵宁：中国企业的海外并购绝大部分是没有政府背景的，企业是决策主体，赢了是你的，亏了你要负责任。我们不能说中央企业只能去做一些小的收购，因为决策主体是企业，但国资委会对企业进行一些风险提示。
　　在这一点上，国资委作为股东和企业的利益是一致的，收购效果不好，陷进去造成很大损失，我们和企业都很难处理。所以，要收购国外大企业不是说不行，而是我们要对自己的国际化经营能力有一个客观的估计，我们对国外的法律体系、经营环境熟悉到什么程度，我们能够从事国外企业运作的人才有多少。如果我们自己准备不足，贸然出击风险会比较大。中国企业的国际化经营能力和企业的国际化不是短期能改变的。现在中国企业逐渐走向国际市场，国际业务比重不断增加，都说明国际化程度在改善、提高，但这个提高不是一两年的事情，需要有一个过程。

关于董事会试点
如果完全由一个人说了算，违反了大公司决策和执行，应该分开这样一个国际性要求。
　　“建立现代企业制度”是中国国有企业改革的方向和目标，其内涵可以概括为：产权清晰，权责明确，政企分开，管理科学。通过资本市场推进国有企业股份制改革已经为理顺产权关系，建立现代化企业制度打下了基础，那么在此基础之上进行的创建董事会制度的初步尝试，则是国资委雕琢央企法人治理结构，进一步明确权责关系，科学管理的一个开始。与任何一项国企改革措施一样，董事会制度这个“舶来品”要如何去适应中国企业的发展规律，并有效发挥作用，需要反复实践。
　　《英才》：第二批试点企业启动后，实施董事会试点工作的央企已经扩大到了24户，从目前的试点工作开展的状况来看，董事会制度会给企业带来什么样的改变？
　　邵宁：这项工作说来话长，为什么要进行董事会试点？是针对我们原有的一把手负责制的国有企业领导体制的。原先我们一把手负责制是决策组织和执行组织重叠在一起，都是一个班子，内部难以产生制衡。由于班子内部是上下级关系，靠副职制衡一把手是不可能的，即使有不同意见顶多说一次就完了。大企业决策的科学性要求很高，完全由一个人说了算风险会很大，也违反了大公司决策和执行，应该分开这样一个普遍性要求，所以这不是文化问题，是制度完善问题。大企业的决策组织和执行组织要分开，这是普遍规律，美国公司是这样，欧洲公司也是这样，日本的大公司都是如此。
　　对这个新体制大家还要进一步加深认识，从一个人说了算到现在的董事会决策，跨度很大。“一把手”文化在中国根基很深，董事会在中国并没有深厚的土壤。真正转过去，还有很多制度性因素、文化因素需要去磨合，所以我们现在还是在试点。
　　《英才》：这些试点企业有什么样的反馈和意见？
　　邵宁：试点的初步成效是令人鼓舞的，主要是体制效应非常明确，决策机制完全变了，一个人说了算的情况完全改观了。国资委选聘的外部董事都是有企业经营经验的老同志，而且占到董事成员的半数以上。他们与企业内部各种错综复杂的利益关系无关，与企业内部的人也没有上下级关系，在研企业重大决策时完全可以客观、坦率地发表意见。我想，一个决策组织中大多数人都能说真话，决策的科学性必然提高。所以我们可以说，由于有这批外部董事参与决策把关，试点企业出现重大决策失误的可能性大大降低了。