从大学进入计算机专业，30多年来武田春仁一直沉浸在0与1的理性世界中，他说感性的世界是自己比较缺乏的。可中国让他发生了改变。
50岁不到，武田春仁就被派到中国，出任富士通（中国）有限公司副董事长兼总经理。也就是那一年，他开始学习弹钢琴。
今年6月，武田春仁正式退休，他依然不能灵活地用指尖去抒发内心的情感。不过，武田将离自己向往的生活更近了一步——勤耕雨读，他觉得这是人生的一种境界。
按照中国农历年算，武田属牛；按日本国历算，他应该属虎。武田觉得自己身上综合了这两种动物的特性：既能像牛一样一步一个脚印，有时也会像虎一样飞快地冲出去。
十年间，武田经历了富士通三任社长，两次IT行业的萧条期。作为全球第四大、日本第一大IT服务供应商，富士通已经深入到日本人民生活的方方面面，但在中国它的名字远不如竞争对手IBM来得响亮。
“过去30年，我们在中国只是在各个城市进行业务的布点，未来，我们要将点连成线，由线连成面。”武田说。
离开北京前两周，回顾这十年在华的职业经理人生涯，武田最大的体会是：产品竞争、销售策略这些统统都是次要的，人才是最关键的因素。
“如果只是做一任三年，简单地追求销量、利润这些数字，我完全可能轻松达到目标，第四年公司倒闭与我没有关系。”武田说要培养人却不是短期能做到的。
他最遗憾的事情依然与人有关，“职业经理人是一个残酷的职业”，由于自己有时太心软，导致在培养、提拔人才方面力度不够。
最关键的问题
武田春仁很是感慨：“会说中国话，并不等于能融入中国社会”。
十几年前，富士通一位日本员工来到北京工作，他的孩子还在用“尿不湿”，当时中国却没得卖，他只好每次从日本成箱地带。住在隔壁的邻居是一个中国人，正好孩子也刚出生。北京的冬天很冷，这个日本人看到邻居家经常洗一大堆尿布，就分给他们一些“尿不湿”。
几年后，这个中国人所在的公司飞速发展，有一天他主动邀请这个日本邻居到自己所在的公司去工作。讲完这个故事，武田春仁很是感慨。“会说中国话，并不等于能融入中国社会”，武田说着一口流利的普通话，但他始终认为语言只是一个道具。这个日本员工就通过小小的尿不湿打入了中国朋友的内心。
一个多月前，武田春仁回日本见到了富士通的三任社长。在被他们问到对于自己的继任者有什么希望时，武田说了一个标准：只要能融入中国社会，哪国人都可以。
武田则具有得天独厚的资源优势。小时候，他在台湾生活，对于中国人的思维模式、文化历史有着深入的了解。1989年，由富士通赞助，中国国际人才交流协会开始每年派出一些软件工程师去日本学习，当时的社长取缔役秋草把武田派去负责接待。
十年间，累计培训了400多名技术人才，武田也和这一批中国去的年轻人建立了深厚的感情。1998年，秋草出任富士通社长。一年后，武田就来到中国，当时交下的朋友也散布到全国各地。
有人认为当年秋草的这种安排是有意为之。不管怎样，这无疑给武田打下了很好的人脉关系。“光会面、宴会是没有用的，关键是能否让对方真正地认可你。”
高尔夫球是不少高管的业余爱好，也成为重要的谈生意的方式。武田却更喜欢打网球，一来节省时间，二来可以接触到上中下各个阶层。在打球的过程中了解到很多讯息，这常让武田受益匪浅。
为了帮助其他的日本员工真正地了解中国社会，武田打通关系，在中国的国营及民营企业里找到一些空缺。他希望这些日本员工不要一来就去富士通中国，而是深入到中国本地的企业去体验，先干个一两年再说。结果，顶多干几个月，这些日本员工就跑来诉苦，这样的计划通常不了了之。
最难解决的问题
让中国区能够以平等的姿态与日本总部对话，这个过程就花费了数年时间。
刚来中国的时候，武田春仁经常会面对这样的尴尬：人们常常会以为这是一家生产胶卷的公司，有时连自己工厂的工人都不知道富士通是干什么的。
武田的直接下属只有三个人，下面虽然有一万多名员工，却像“一盘散沙”，甚至同一个地区不同分公司的总经理互相都不认识。而由于实行事业部制的垂直管理，富士通在华有多少分公司、多少员工，这些确切的数字没有人能说清楚。明确每个阶段自己的主要任务，武田觉得这是一个职业经理人最重要的能力。武田认为最大的问题在于，当时日本总部有一种优势心理，从日本随便派一名普通员工来到中国，就能做课长、部长，没有一个本土的中国人做到部长的职位。
本土化是跨国公司永恒的命题，它也是武田春仁眼中最难的事情。
“那个时候，我几乎拿所有的日本人为敌。”武田说，观念的东西是最难改变的。让中国区能够以平等的姿态与日本总部对话，这个过程就花费了数年时间，不过这也正是武田最引以为傲的一件事情。
为了提拔本土的人才，他用了各种办法。有时，会采用明升暗降的策略，将日本籍的部长们升为副总经理，空出部长职位让给下面的中国人。慢慢的，富士通从一开始在华的所有部长是清一色的日本人，到现在有三分之一以上的华人。说完，武田露出有些得意的表情。
更多地启用中国本土的人才，往中国区总裁方面上发展，这一直是武田的心愿。
十年中，武田有过数次尝试，却全部以失败告终。几年前，富士通曾经请过一位华人出任上海公司的总裁，负责销售，他带来很多新的理念，引入不少外部的销售人员，最终因为对日本企业内部的运作方式不适应，怅然离开。
要找一个人能融入中国圈子的不难，要找一个能融入富士通公司文化的也不难，但要同时兼备这两种能力，可选择性就小得多。
在武田看来，日本企业的文化不习惯于间接管理，通常事无巨细。再加上，到日本留学的中国人要远少于去欧美的。这些都使得日本企业要实现本土化难度更大。
为了更多地吸引大学生的注意力，武田经常会去大学与学生们探讨日本企业需要怎样的人才。他常常会以身说法，谈到自己的故事。
当年在台湾读完高中后，一半以上的同学选择留学，并且大部分同学都去了欧美，武田则选择了日本。参加工作后不久，一些在美国公司工作的同学快速地被提升，而他在富士通升迁缓慢。
多年后，高中同学们再相聚，武田发现最终大家的综合成果是差不多的，只不过过程各有差异。“很可惜，日本企业的这种做法并不能得到大部分学生的理解。”武田有些无奈。