李东生的低谷翻身仗

抢占3G
将过去只卖硬件的一次性收益模式，转变为提供内容和服务，从而实现多次连续性盈利的模式。
　　“3G是一个机会，在这个领域里，我们希望借助TD，寻找更好的发展空间。如果只有WCDMA、CDMA2000，我担心重蹈CDMA的覆辙，中国移动通信格局也很难被打破。”2009年，李东生对3G同样期待。
　　因为伴随3G大幕拉开，与3G关联最密切的终端手机无疑是最大的新利润爆发点。
　　2009年3月，多普达创始人、人称“智能手机之父”的杨兴平成为TCL通讯的新统帅。
　　实际上，继营销狂人万明坚下台之后，尽管之后的TCL通讯CEO刘飞为T C L手机业务的国际化之路立下了赫赫战功，但2005年以来，TCL通讯总体处于“微利”现状。因过分注重海外业务，TCL手机在国内市场几乎毫无作为。
　　此次任用杨兴平，李东生的用意很明显：3G元年，TCL通讯在国内市场岂可错失良机。通过手机强人坐镇指挥，掘金3G,重振TCL国内手机业务，赚取大量真金白银。
　　围绕3G业务展开，国内主攻TD，这是2009年，TCL通讯的核心经营战略。李东生提出今年TCL的TD手机要达到10%的市场份额。
　　2004年，TCL通讯就组建了TD研发团队，几年来投入超过2亿元。目前有3款TD手机获得入网资质，未来还会陆续推TD上网卡、TD信息机和TD上网本。今年2月底，T C L通讯还收购了TCL集团旗下子公司捷开通讯的TD网络开发平台，整合资源备战TD。
　　对此，有观察家表示，李东生发力国产TD，民族情结与现实市场间的差异，或许又会使T C L在3G上重蹈当年国际化的覆辙。这也是李东生所必须思虑的。
　　除了TD手机外，李东生坦言：“山寨机横行，再做传统手机很难赚钱，智能手机是我们的重点，而3G通讯产品方面的延伸，在未来将有很大的增长空间。”此种考虑下，智能手机领域“牛人”杨兴平挂帅无疑是最佳选择。
　　上任后的杨兴平，如何让TCL国内手机业务真正抬起头来？
　　“我们要改变T C L手机的低端、低利润的现状，实行‘精品战略’”。杨兴平最大的杀手锏是：转型，即将过去只卖硬件的一次性收益模式，转变为提供内容和服务，从而实现多次连续性盈利的模式。长期以来，国内手机厂商，如联想、海尔、TCL等都是靠规模取胜，产品毛利率限制在10% -20%，而加拿大的RIM公司则因与内容提供商整合，毛利率超过50%，苹果公司也达到了30%。
　　为了实现这种盈利模式的转变，杨兴平要做的是：“立足3G时代，将TCL通讯打造成4C融合(电脑、通信、消费电子以及内容)的领导者，最终通过与内容和服务提供商、运营商开放合作获取收入。”
　　所谓提供内容，是指用户通过TCL手机的捆绑业务，如上网消费，获取网站的内容收入分成。此外，值得一提的是，杨兴平还是一家提供移动理财终端和配套理财软件及服务的公司——上海自然道信息科技有限公司的CEO，TCL集团持有该公司35.48%的股权。
　　杨兴平也曾透露，将把理财和即时通讯的内容和服务融入T C L手机里。“我们要开发出整合手机理财平台(包括电子支付、保险、基金等一系列理财工具)……这有可能成为3G时代的杀手级应用内容之一。”
　　据了解，其中即时通讯软件TCL将与腾讯、MSN等合作研发，手机理财软件则为TCL通讯自家重点开发的领域。
　　但目前国内3C融合（电脑、通信、消费电子）尚处在概念阶段，何时才能实现4C融合？
　　杨兴平对《英才》记者表示：“转型能否最终实现，关键看厂商未来三到五年做的如何。海外并购让TCL通讯明白转型之必要，没有库存和财务包袱，能使我们快速调整到位。”
　　而如果TCL未来果真接盘UT斯达康的“最有价值的资产”——IPTV业务，无疑是拿捏住了通讯领域的又一张牌。

争战液晶
模组一体化的推进，使得TCL对彩电产业链的掌控程度将提高到65%。
　　2009年4月23日晚，经历30个月的煎熬等待和六度“变脸”后，T C L集团终于成功A股定向增发逾9亿元，李东生舒了一口气。自此决定TCL两大液晶模组项目生死的资金终于落定。
　　在定向增发募资中，李东生认购了18%的股份，共计6310万股。虽然跟2007年6月初步方案预计的23亿元相差甚远，但毕竟为TCL集团进军中上游来弥补短板增添了一份“养料”。
　　据李东生透露，增资的主要用途就是液晶模组项目。
　　TCL的2009年1月彩电销售数据显示，传统的CRT（一种显示器）正加速淘汰。除了TCL,长虹、康佳、创维、海信、海尔的平板销量都一路看涨。
　　作为平板领域的最重要分支，液晶电视成为各大家电巨头的发力点（长虹力挺等离子除外）。
　　“要发展平板液晶电视产业，就必须进入显示部件这一上游产业链，否则难以建立完结型竞争力优势。”原T C L集团彩电新闻发言人刘步尘告诉《英才》记者，其中上游产业链主要包括面板和模组两部分，前者占整机成本的60%，后者占15%左右。
　　20多年前，日本和韩国就开始投资液晶电视的技术和产业，能自我生产面板和模组。但在中国，因为专利制约，加上面板建设需投入十几亿甚至几十亿美元的资金限制，面板只能依靠从国外采购。整个上游产业链中，只剩下模组可自家掌控了，于是“先进入投资不是很大的模组”就成为国产彩电商的策略。
　　国内CRT时代讲究靠近市场，平板时代则讲究靠近模组。随着液晶电视销量的上涨，如何在传统CRT电视“谢幕”前，在液晶模组上取胜，最终提高利润，成为国内家电巨头共同的考题。
　　为此，T C L、海信、康佳和创维都在暗中酝酿模组。
　　早在2008年4月15日，李东生就已开始布局液晶模组。今年3月，T C L液晶模组首条生产线完成试产，进入全面量产，首月共产32英寸液晶模组20700台。
　　据了解，因为产业技术发展较快，原来TCL定向增发只考虑做一个液晶模组的项目，现在延伸到项目上下游，形成液晶模组整机一体化的产业链。
　　李东生说：“现在我们不是单纯依赖进口模组来组装，而是自己在面板中装自产的模组，再装成总机。模组一体化的推进，使得TCL对彩电产业链的掌控程度将提高到65%。2009年供应链周转天数将降低到37天，而三星目前是45天。”
　　据TCL液晶模组项目负责人贺成明介绍，随着液晶模组的产量加大，物流周转、包装等环节将被砍去，最终降低成本。
　　目前，因为资金和对模组重要性认识不足，彩电业内，只有TCL和海信的模组取得了实质性进展。
　　“我们的模组在一个供应链的流程里面实现，设计观念是最新的，不单在中国是第一，在国外同行当中也是遥遥领先。”谈起对手海信，李东生一脸自信。
　　刘步尘指出，虽然面板才是彩电业的制高点，但国内厂商主要体现在模组的较量，跨入液晶模组一体化工厂的建设，也就意味着TCL率先间接抢占了国产平板电视产业链的制高点。
　　在清华经管领导力研究中心研究员秦合舫看来，模组上和整机一体化所取得的成本优势可助TCL在液晶电视市场获得更大竞争力。即使手机和家电产品销量仍然有下滑，也能够被液晶模组上获得的营业收入所弥补。
　　而在李东生的规划中，模组还有着深一层考虑。
　　“国内家电还处在提高自身工业制造阶段，平板电视种类多，但产品的性能、技术都在模组阶段。而模组整机一体化，则是提升彩电工业制造能力的重要一环。”

独家对话
“让整个产业重组洗牌”

关于经济危机
    《英才》：如何看待金融危机？
　　李东生：金融危机下，虽然去年下半年销售和我们的目标有比较大的差距，但在整个产业中并不是我们一家这样，国外企业受的损失比我们还大。我们没有出现像前几年大幅度的亏损，已经能够比较有效的管理整个业务链，防范这种风险。
　　金融危机对我们是挑战也是机遇。如果能够把握这个机遇，让整个产业重组洗牌，我们将能争取更大的市场，或者是缩小跟国外领先公司之间的差距。

关于核心竞争力
《英才》：你对网络电视如何看待？
　　李东生：电视内容和互联网结合，乃大势所趋。10年前，T C L就曾与微软、英特尔等合作进入互联网电视。但因技术受限，无实质性进展。2015年，数字电视技术将全面采用，融合网络将真正可行。
　　眼下，TCL在国内和欧美都开始往网络电视方向迈进，TCL彩电多媒体部门、工业研究院和通讯已联合成立了工作组来一起推动。《英才》：未来TCL的核心竞争力会体现在哪一块？
　　李东生：我们是一个专业的消费电子企业。业务集中在多媒体电子、通讯和家用电器三大产业领域，产业结构类似韩国的三星、LG。

关于企业管理
《英才》：如何才能管理好一个企业？
　　李东生：在中国要做好一个企业，单具有专业技能还不够，还要有社会文化的阅历和经验，要学习很多社会、政治方面的知识。这点中国企业管理和欧美企业管理很不同。
　　我是学理工的，没有机会系统的去学习这方面的知识，所以我走了一条捷径：就是通过阅读，借鉴某一个近代人物，去研究他的思想行为做法，来读中国的文化和管理，从中得到启发。这比去读社会学、政治学、人文学，来的更加简单易懂。《英才》：哪一个近代人物值得你借鉴？
　　李东生：曾国藩是近代人物，跟我们隔的不是太远，他的思想在现代社会中可以找到很多痕迹，有很多的东西值得我们现代人学习、借鉴。《英才》：在现代产业中，你最欣赏哪些人？TCL有没有标杆型企业？
　　李东生：每个企业千变万化，管理方式肯定都不一样。成功的企业都能给你一些借鉴。
　　早年研究通用较多，中国介绍欧美管理企业的案例最早是从通用引用的。作为现代人，不能以固有的视野看世界，你必须要接受新的东西。

李东生思辨
TCL跨国并购的得与失

TCL所遇到的问题，也是其他中国企业在跨国收购中遇到的问题。

文|本刊记者 胡祥宝      出处|《英才》杂志7月刊
　　李东生力挺国际化的同时，从2009年春天开始，中国企业家纷纷进入海外市场，跨国大收购滚滚向前。
　　在北京锡恩管理顾问公司首席顾
　　问、企业发展战略研究专家姜汝祥看来，“T C L国际化是中国企业国际化最重要的一笔财富。”
　　T C L所遇到的问题，也是其他中国企业在跨国收购中遇到的问题。在如今并购迭起的浪潮中，重新审视T C L跨国收购的得与失，将使中国企业获益匪浅。
　　在并购汤姆逊之前，T C L还是国产家电和手机的巨头，还在越南跨国并购中，搏杀出盈利的生路，为何在法国却以10多亿元的巨亏告终？
　　这是当时李东生苦苦思虑的难题，也是当下企业跨国大并购过程中值得借鉴的地方。

深陷泥沼3年
巨亏后，李东生抛弃之前的人情管理，忍痛“壮士断腕”。
　　“并购之初，我们对欧洲市场的难度估计不足，准备不充分，无论是资源、资金、人才储备，还是对欧洲当地市场的了解。这使得整合过程比预计长，代价比预期大。并且并购过程中市场发生了巨变，当时错误地判断汤姆逊的投影电视技术遥遥领先，但国际彩电快速过渡升级到LCD（液晶平板）并迅速普及，这让TCL措手不及。”
　　5年后的李东生在面对《英才》记者旧事重提，对于当年的并购失利，此时的李东生已经练达了许多。
　　实际上，当时彩电行业几经价格战之后，利润率已处在仅仅2%-4%的困境。而在欧洲，运营、员工等成本却高居不下，这使得其盈利能力极低。
　　除了产品利润的瓶颈外，一位不愿透露姓名的TCL内部人士也透露，并购后TCL管理团队集中精力于北美扭亏，欧洲业务策略不当才是主因。
　　当时电视的销售量增长主要在液晶，但TCL却继续大量生产普通的显像管电视机。据市场研究公司GFK的统计，2006年3、4月，平板电视占据欧洲彩电市场销售额的79%，这使得T CL的CRT产品还未上市就不得不开始折价，自然亏损不断。
　　姜汝祥则认为中国企业国际化最大的阻碍并非业务层面，而是管理模式与团队层面。“管理团队对西方发达国家的消费者了解的还很不够，而这需要很长一段时间，无法速效。产品上优势可以速效，但大多建立在成本与功能上，永远不会获得消费者的尊重，只有建立在消费者尊重基础上的品牌，才是真正的国际化成功。”
　　对此，李东生也看得很明白：中国企业去海外，管理和技术上的软肋暴露在敌手眼下，只有打造自主品牌，才能在国际化过程中获得长远发展动力。
　　在巨亏后的3年里，李东生如履薄冰，小心翼翼。2006年11月，T C L在欧洲开始转型:终止原来所有电视销售，进行人员重组，并扩大其在欧洲彩电市场的OEM业务。
　　与此同时，李东生开始在资金、品牌、管理方面进行大刀阔斧的改革，以求获得重生。他甚至又像十多年前一样，披着一条彩带在商场柜台前亲自向消费者促销。
　　现实中，现金流是摆在李东生面前的头号难题。为了渡过银行方面到期的短期债务，李东生采取增发新股、发行可转债，甚至通过抵押自己的股份来渡过资本压力。当时，盈利情况不错的TCL国际电工和低压电器也被迫出售。
　　2007年，李东生将问世26年的TCL品牌首次进行再造：“TCL”的新释义“The Creative Life”(创意感动生活)，替代原来的“TelephoneCommunications Limited（TCl做电话机起家）”。
　　而在整个扭亏的大布局中，团队打造最为关键。
　　巨亏后，李东生抛弃之前的人情管理，忍痛“壮士断腕”。昔日最大功臣万明坚被下课，创业元老胡秋生、袁信成、吕忠丽等相继离去，少壮派高管易春雨、杨伟强也先后走人，在国际化业务方面，更是4年换了3任CEO。
　　“这些许多都是一起打江山的老兄弟，我也觉得很痛苦。”李东生曾在公开场合坦诚，“不能在国际化这种痛苦中转变，就只能黯然退场。”
　　由于一时找不到合适的继任者，李东生一度身兼TCL集团董事长、总裁、首席执行官、TCL-汤姆逊董事长等数职。
　　到2007年，李东生国际化团队逐渐练成。这年10月，曾在飞利浦任职长达28年的梁耀荣，就任TCL集团高级副总裁。在由30多位高管组成的TCL通讯团队中，具有欧美背景的占了60%。而李东生自己也是，“左手曾国藩，右手韦尔奇，中学为体，西学为用。”