宋志平 超常规重组

虎口拔牙 开启联合重组
这次会面，摆在各位老板眼前的不仅仅有好茶，还有“不断端上来的”实实在在的“牛肉”。
　　这颗关键的落子出现在2007年4月。受宋志平的邀请，浙江水泥协会会长李辛龙以及浙江省4家最大水泥企业的老总齐聚汪庄饮茶。未来学家、位列全球50位管理大师之一的约翰·奈思比特在《定见》一书中有句名言：“变革，就要端出牛肉。”这次会面，摆在各位老板眼前的不仅仅有好茶，还有“不断端上来的”实实在在的“牛肉”。
　　“牛肉”，实际上是中国建材为了联合4家水泥企业而提出的条件，以及其它的相关利益。
　　同时联合重组一个省内4家最大的水泥公司，这在水泥行业以前从未有人尝试，甚至在浙江省水泥行业高速发展的时期，在那个人人想当“王”的时代，几乎等于痴人说梦。
　　然而，企业间的无序竞争，使得2004年下半年开始水泥价格进入低迷状态，浙江省全行业亏损，让这四家水泥公司的老板产生了强烈的整合愿望。于是他们欣然接受了宋志平的邀请，来到汪庄，同桌共饮一壶茶。
　　从早晨直到晚霞满天，几乎喝了整整一天茶。当时，尖峰水泥董事长杜自弘准备赴马来西亚签署合作协议，浙江水泥的董事长冯光成已经与一家意大利公司签署合作协议并支付了定金，虎山水泥的董事长张剑星已经接到一家化工集团的合作邀请，三狮集团的老总姚季鑫也确定了联合的意向。
　　但是，宋志平坚信他摆在台面上的“牛肉”有足够的吸引力。
　　宋志平端上来的第一盘“牛肉”就是国际通行的定价原则：聘请专业中介机构以重置法进行评估，并以此为依据结合国际通行的定价模式进行市场定价。
　　这盘“牛肉”的诱惑力很足：在被收购企业创业的时候，购买矿山、土地的价格很低，以吨造价来计算资产净值，就实现了原始投资的较大增值。而这一定价原则，对于中国建材来说也是一笔合理的买卖。如果现在再来投资购买矿山、土地建厂，中国建材的投入则要高得多。一方考虑投资收益，一方衡量机会成本，这盘“牛肉”，让收购双方都很满意。
　　宋志平端上来的第二盘“牛肉”是区域整合协同利益和留给创业者部分股份。
　　由于水泥行业区域性强的特点，在竞争中，如果不进行联合重组，所在区域的水泥企业都可能亏损。而联合重组就可以通过市场协同进行统一采购和统一销售，提高了定价权和资源配置效率。同时留给创业者一定的股份，这也让他们有机会分享整合后产生的财富，协同效应的利益，大家看得见摸得着，应该说联合的动因根本上讲是这盘“牛肉”。这几位水泥企业的老板们深知，如果单独寻找投资方重组，其结果依然无法改变低价竞争的惨烈，重组与否都无法稳定获利。
　　在第三盘“牛肉”上桌之前，谈判席上的每个参与者实际上已经收获颇丰，而这盘“牛肉”则预示着更加美好的未来，以及创业者们因受到尊重而产生的良好心理预期。
　　中国建材的目标是在未来三年使水泥产能达到3亿吨，这就意味着其在全国水泥市场将会拥有更大的话语权。据专业人士介绍：全球水泥的合理价格一般按照钢铁水泥比价来计算，目前全球的这一比价是3：1，而中国水泥市场的比价是10：1，也就是说从中长期看，水泥的价格还有很大的上升空间。这就让被收购方看重的当期利益，与中国建材看重的长期利益，达到一种平衡。
　　没有什么理由让被收购方能够拒绝这三盘“牛肉”的诱惑。汪庄的茶桌前，4家浙江水泥企业欣然同意加盟中国建材。此后，江西万年青水泥、湖南韶峰水泥等地方龙头水泥公司也先后与中国建材合作。
　　2007年9月，中国建材正式宣布，市场区域涵盖浙江、上海、江苏、湖南、江西的南方水泥有限公司成立。
　　今天，南方水泥掌控产能已经近亿吨，旗下企业数十家。有业内专家断言，南方水泥的重组，无疑是掀起了中国水泥界的一场风暴，它打破了中国水泥业多年的沉寂，加速了中国水泥工业的结构调整和健康市场格局的建立。
　　事后，参与谈判的浙江水泥协会会长李辛龙对宋志平说：“好险，那天真是虎口拔牙！”而在宋志平看来则是内在逻辑使然：“最重要的是那天，大家找到了一个共赢的切入点，找到了一个共赢的目标，一切都很不容易，一切也都很巧合，而巧合又蕴含着必然，所有的点位都走到了那个时刻，就在这一刻产生了这样一个故事，一个联合重组的故事。”
　　其实，商场的现实我们可以用故事来书写，但却不可以用故事来思考。汪庄的“虎口拔牙”是一则有着严密商业逻辑的经典并购案例。
　　“究竟是走靠新建工厂成长的道路，还是走联合重组的道路？事实证明，我们做出了正确的选择。而在这场联合重组的过程中，中国建材自始至终得到国资委高层领导的指导和支持。”宋志平这样强调。

两个轮子 掌控区域话语权
“一个是用资本运营来解决资金来源，一个是用联合重组来解决规模资源。”
　　如果说“汪庄饮茶”只是中国建材布局水泥工业一个有代表性的节点，那么揭开整个宏大布局要从2002年说起。
　　那年1月，宋志平执掌中国建材帅印，而那时的企业名称叫“中国新型建筑材料集团公司”，是一家年营业额不过20几亿的公司。宋志平用大约一年时间，清理不良债务，进行债务重组，同时他也在思考未来企业应该向何处去的问题。
　　2003年3月，国资委的成立使这个问题有了答案。国资委明确提出央企今后的方向，就是强化主业做行业排头兵。
　　“我们听懂了国资委的话，要迅速成为行业中有控制力的企业。”宋志平这样说。
　　但怎样才能有控制力？宋志平特意邀请了几位原建材局老局长和行业老专家来出谋划策。“高参们”经过激烈的讨论，建议宋志平进军水泥行业：中国建材市场70%是水泥，而水泥又是国家建设的重要物资，作为一家国家级企业，如果不进入水泥业务，等于没有进入建材的核心领域，也就无法成为主流的建材企业。
　　正是这场战略讨论，使中国建材聚焦水泥业务。在国资委成立仅一个月后，更名后的中国建筑材料集团公司正式挂牌。
　　宋志平告诉《英才》记者，“国资委的成立是中国建材由小变大的一个重要转折点。”
　　但在当时，并没有多少人相信中国建材会在水泥业务上能成气候。
　　确实，那时的中国建材旗下只有一家水泥公司——中国联合水泥集团有限公司（以下简称中联水泥）。这家公司成立于1999年，成立时仅是一家年产130万吨的水泥企业。到2002年中国建材计划进军水泥行业之时，虽然经过3年的发展，年产能也仅有300万吨。
　　依靠这么小的规模如何做大水泥？发展的资金又从何而来？于是，从资本市场融资，成为宋志平的首选。
    然而上市首先需要有规模。自2003年开始，中联水泥先后通过资产划转的形式重组改造两家水泥公司，在2004年上马两条日产5000吨、一条日产3000吨的新型干法熟料生产线，使其年产能规模达到近千万吨。
　　就在中国建材加快推进水泥业务发展的时候，发改委的一则文件让宋志平敏锐地察觉到发展水泥业务的良机。
　　2004年国家发改委等部委在《关于加快水泥工业结构调整的若干意见》中指出：“水泥是国民经济建设的重要基础原材料。我国水泥工业虽然发展很快，但存在总量过剩、结构不合理的矛盾。支持大企业集团发展，加快提高产业集中度。遵循市场经济规律，鼓励有实力的大型水泥企业采取兼并、重组、联合等方式，提高生产集中度，优化资源配置。”
　　建材行业的资深分析师一致认为：此文件加快了水泥行业上大关小，淘汰落后产能的步伐，为推动水泥工业的结构调整和支持大型企业集团发展创造了机会。但是，水泥行业也出现了投资过快增长的势头，特别是区域的不合理布局给行业健康发展带来隐患。
　　宋志平意识到必须抓住机遇快速上市融资，打通资金平台，为日后的联合重组做好准备。于是，中国建材加快了上市的步伐。
　　经历了整个上市过程的中国联合水泥集团有限公司董事长崔星太告诉《英才》记者：“中国建材在香港上市解决了企业在发展过程中对资本的需求问题，也在投资者的指导下更加清晰了战略定位和管理定位，企业运作更加规范，并且提高了效能。”
　　2005年3月，中国建材集团注册控股子公司中国建材股份有限公司，中联水泥成为其重要的业务板块。经过一年的筹划准备，中国建材股份成功在香港上市。这使得踌躇满志要做大水泥业务的宋志平如虎添翼。
　　中国建材扩张的第一步选择了区域优势较强的淮海经济区。中联水泥虽然当时在淮海经济区拥有很强实力，但并未能够拥有绝对话语权。2002年，海螺水泥在徐州开始建设日产万吨新型干法生产线，对中联水泥形成了较大的市场压力，为此中联也打算在徐州建设一条日产万吨的生产线。
　　为了“避免双方在同一市场的恶性竞争”，在行业协会的穿针引线下，中国建材与海螺水泥达成战略合作协议，中国建材收购徐州海螺。两家大企业的“理性与成熟”受到业内的普遍认可。
　　凭借资本实力，中国建材上市之后巩固了徐州市场，淮海经济区水泥“霸主”位置成为定局。此后，中联水泥加快了联合重组的步伐，先后重组控股多家水泥公司，而收购对象无一例外都是技术先进的新型干法生产线。至2008年，中联水泥产能已达到4000万吨。
　　中联水泥推进重组时是由现有企业推进的，而2007年的南方水泥重组，却完全是用一种战略思路，在没有一吨水泥、没有一家企业的情况下，靠企业的联合重组，在短时间成长为水泥巨人的。
　　在恶性竞争的市场环境下，借助资本市场的力量，通过联合重组的成长方式，以先进技术淘汰落后产能，掌控区域市场的话语权，是中国建材整合水泥市场背后的商业逻辑。
　　宋志平将以上商业逻辑的关键点归纳为“两个轮子”：“一个是用资本运营来解决资金来源，一个是用联合重组来解决规模资源。”其中，第二个轮子更是对传统成长模式的颠覆。

扩张版图 重组方式创新
“北方水泥的创新点在于采取了相对控股的做法，吸收了一些产业资本和金融资本，利用社会资本为我所用。”
　　连续两年高速扩张之后，中国建材已成功布局淮海经济区和东南经济区。2008年爆发了全球性的经济危机，但是中国建材的重组脚步并未停止。
　　2009年3月23日，在香港上市三周年之际，中国建材宣布成立北方水泥，布局吉林省、黑龙江省、辽宁省和内蒙古自治区。北方水泥注册资本10亿元，目标是用3年左右的时间，使水泥总产量达到5000万吨。
　　同时，有传闻称国家“八五”重点建设项目的乌兰水泥，未来也将注入北方水泥。乌兰水泥总资产达30亿元，熟料产能600万吨。
　　与南方水泥和中联水泥绝对控股不同的是，北方水泥将与更多的产业资本和金融资本合作，共享北方地区水泥联合重组的盛宴。与中国建材在玻璃纤维领域有着深度合作的弘毅投资出资1亿元，占10%的股权。而中国建材和辽源金刚各出资4.5亿元，分别占45％的股权。
　　资料显示，2007年时辽源金刚水泥集团总资产已达20多亿元，是国内规模最大的民营水泥企业之一，其年产水泥熟料500多万吨，是东北最大的水泥熟料生产基地，是国家重点支持的60家水泥企业之一。
　　据业内人士透露，中国建材在对中联水泥和南方水泥进行整合的同时，就已经把北方版图作为联合重组的下一个目标区域。
　　宋志平告诉《英才》记者：“我们在继续推进联合重组中，根据区域的不同和市场环境的变化，在重组方式上也有创新。与南方水泥不同，北方水泥的创新点在于，我们采取了相对控股的做法，吸收了一些产业资本和金融资本，利用社会资本为我所用，来达到联合重组的目的。”
　　“可以说，北方水泥的设立使中国建材基本完成了水泥业务的拼图。这既是我们落实国家水泥结构调整产业政策的重要战略步骤，也是落实国务院国资委突出主业、稳定推动联合重组，实现企业做大做强的具体行动，这一举措必将对加快和带动我国东北和内蒙古地区水泥行业整合和结构调整起到重要作用。”宋志平说。

管理整合 实现规模效应
“中国建材有两大特质，一是融合的文化，二是学习的精神。融合使我们做大，学习使我们做强。”
　　通过联合重组的方式连续高速扩张，让中国建材迅速成为中国水泥市场的领军企业，但单纯做大并不是中国建材的目标，联合重组最终是要实现规模效应。如何达到这一目标？宋志平斩钉截铁地说了四个字：管理整合。
　　“在今年初的央企工作会上，李荣融主任提出2009年国资委工作的着力点是要求央企调整优化上水平。如何落实，对于中国建材这个靠重组迅速成长的企业来讲，我认为重点就是管理整合。联合重组解决了资源配置的有效性问题，而管理整合要解决的是使资源发挥更大作用、产生更大效益的问题。”
　　按照国资委的要求，结合企业的联合重组实际，中国建材把2009年定位为“管理整合年”，具体的目标是“调整优化上水平，管理整合出效益”。
　　事实上，自去年5月15日开始，中国建材就已经开始深入推进这项工作，通过在中联水泥和南方水泥的实践，逐步形成了具有中国建材特色的管理整合思路和做法。
　　除了国资委的要求，资本市场也对中国建材抱有很大期望，而这也促使中国建材不断推进联合重组之后的管理整合，使得协同效应发挥得更加明显。
　　中国建材董事会秘书常张利告诉《英才》记者：“宋总对资本市场有两句评价很经典：‘一是妙不可言，一是苦不堪言’。一方面，资本市场的支持使企业以低成本获得发展所需资金，促进企业的快速发展，这是‘妙不可言’。另一方面，中国建材是一个对投资者高度负责的公司，以对投资者的良好业绩回报为已任，就迫使企业管理层不断给自己‘加码’，不断给自己加压，所以也就‘苦不堪言’。”
　　如何能够在快速整合的同时建立起强大的管控平台，中国建材将旗下企业明确划分为三个管理层级。最高层级公司总部是投资中心，主要进行投资决策；第二个层级是利润中心，如南方水泥、中国联合水泥等业务平台。再下面一个层级是成本中心，也就是各个水泥厂。各层级职责明确，管理线条清晰。
　　为实施统一规范的管理，中国建材将“五化＋KPI”作为管理整合的基本模式。“五化”，是指一体化、模式化、制度化、流程化和数字化，是以绩效为目标的集中、统一的管理模式。“KPI”是一整套完善的关键指标控制体系。
　　在实施“五化+KPI”模式中，中国建材建立了“对外对标、对内优化”的管理基本方法。“对外对标”，就是选择海内外一流的相关企业进行主要技术经济指标的对比和管理方面的学习，中国建材选择了法国的拉法基和国内的海螺水泥来对标。“对内优化”，就是在集团的众多企业中优中选优，优选出一些优秀企业，让他们把优化了的管理模式迅速在集团内推广。“就像袁隆平选稻种一样，从大量的稻子中选一个好的稻种，我们优选的则是集团内部的优秀企业。”宋志平做了一个形象的比喻。
　　“检验‘五化’成功不成功，检验联合重组成功不成功，检验你的工作效率高不高、业绩好不好，靠什么？靠数据，拿数据说话。”崔星太告诉《英才》记者，中联水泥接手徐州万吨线之后，通过统一采购，整合营销，已经使得这条生产线成为全球7条万吨线里经济技术指标最好的一条生产线。
　　而管理整合之后，中国建材重组的水泥企业纷纷走出亏损边缘，很多民营企业曾经的管理者更能体会出联合重组前后的不同。
　　原浙江水泥总经理，现任南方水泥副总裁李树海告诉《英才》记者：“浙江省的水泥行业原来是‘狼多无虎，鱼多无龙’。”重组前，由于产业集中度低，再加上恶性竞争，企业盈利状况很差，浙江的大部分民营水泥企业靠银行贷款周转度日。
　　重组融入中国建材之后，浙江水泥得到了中国建材给予的资金和政策支持，原来停建、缓建的项目全面复工，并且仅用15个月的时间就完成了2条5000吨熟料，3条100万吨水泥粉磨站，以及5条余热发电线的建设，这在原来的浙江民营企业来说是不可想象的。
　　“以前是求着银行来贷款，利息高，而且带有附加条件，现在是银行非常愿意给我们贷款。”李树海对于加入中国建材之后的种种变化深有感触，而对于他个人来说，从原来一个民营企业的打工者，转变为一个以市场化方式进入国有企业的职业经理人，这种身份上的转变让他觉得事业平台更大了，更能得到一种被同行业尊重的感觉，“你在一个很大的平台做事业，得到的认可比得到的薪酬更重要。”
　　今年3月30日，国资委下发了《关于加强中央企业班组长建设的指导意见》，4月13日，中国建材的第一期班组长培训班开课。第一课是宋志平上的，其实30年前他就是一名工厂的班组长。宋志平希望借助于班组长建设使他的管理整合做得更加扎实，他说：“中国建材有两大特质，一是融合的文化，二是学习的精神。融合使我们做大，学习使我们做强。”

宋志平
投资者看重战略

　　《英才》：你觉得中国建材能够联合这么多家水泥企业，能够得到资本市场这么大的支持，依靠的是什么？
　　宋志平：投资者不光希望看到你的报表，更关键的是，他们看重的是你的战略，你的决断力，你的未来。在IPO路演时，我向投资者承诺：中国建材是一个稳健经营的故事，是一个业绩优良的故事，是一个行业整合的故事，是一个快速成长的故事。听其言还要观其行，中国建材上市三年来，向投资者交出了三张漂亮的答卷，每年的业绩都超出所有分析师的预测，有投资者这样评价：“中国建材不仅说到做到，而且做得比说得更好。”
　　香港一家报纸曾经用了“十分凶猛”这样的词汇来形容中国建材的投资，为什么中国建材能够迅速的成长？我认为看清楚目标和方向是最重要的，而目标和方向就是企业的战略选择。
　　《英才》：中国建材为什么要用联合重组的成长方式？
　　宋志平：中国建材做水泥实际是这么一个过程——我们想做成中国水泥的老大，但是怎么做呢？从行业现状来看，中国的水泥产能规模已经足够大，几近于饱和，但是大而不强，生产过度分散，在激烈的竞争中缺少有市场领导力的大型企业。必须通过联合重组的方式增加集中度，提高资源的配置效率，提升企业的竞争力，这就决定了我们不能再选择传统企业那样靠新建生产线增加产能扩大规模的成长方式。
　　从自身来看，当时，只有一两个水泥工厂一两百万吨的产量，我们还要新建那么多的工厂吗？要派出那么多的人吗？有那么充裕的时间吗？这些问题就决定了我们不能用常规的方式去做，所以就想出来要用两个轮子来实施，即在资本市场支持下推动联合重组。
　　《英才》：其他的竞争对手就没有想到过用联合重组的方式扩张吗？
　　宋志平：企业文化不同，导致企业成长方式不同。中国建材在过往的发展中，形成了具有鲜明特色的融合的文化，得到所有重组企业的响应与认同。在这样的文化背景下，形成了中国建材不同寻常的成长方式。你可能注意到了，我说中国建材是用联合重组的成长方式，而不是兼并收购的成长方式。传统的并购模式是，我先打败你，把你收购了，你走人。中国建材则是以公平的市场价格为前提，创造一个平台，给大家机会。
　　《英才》：水泥行业最初是民营企业和跨国公司在做整合，为什么他们的整合非常困难，而中国建材的整合非常顺利？
　　宋志平：水泥工业是重资产行业，民营企业要实施跨区域、跨所有制的整合，力量还不够。我们在技术创新、在国际化、在资本实力方面都得到了大家的广泛认同，国资委成立以后央企本身实力有所增强，企业的并购能力和它的核心竞争力已经凸显，而民营企业这一点的确会比较困难。
　　从外资来讲，水泥的原料和市场都在国内，同时它也是一个高度依赖于资源和能源的产品。另外，我们的水泥技术和成套装备已经相对成熟。从资本上来看，现在国内并不缺乏资本，也就是说外资进入中国，进行重组并购已经失去了优势和逻辑基础。再加上这几年外资企业在中国有水土不服的问题，所以他们遇到了很大的困难。
　　《英才》：中国建材如何选择联合重组的区域？
　　宋志平：我们选择区域必须具备以下四个条件：第一，这个区域没有行业领袖；第二，这个区域新型干法水泥应该有一定发育，因为中国建材以联合重组为主，而不是新建为主；第三，我们选择的区域一定是成熟的而且过度竞争的地区，而不是快速成长的地区，快速成长的区域整合成本太高。过度竞争的地区整合之后能有巨大的潜在经济效益；第四，就是风险可控可承受。

水泥行业价值亟待提升
随着市场的健康化，水泥业务创造可观的规模效益的时代已经呈现眼前了。