厉以宁教授曾演绎过“新龟兔赛跑”的故事：
龟兔赛跑，兔子输了不服气，要求比赛第二次。第二次兔子吸取教训，没有睡觉，赢了。乌龟要求赛第三次，说前面都是你指定路线，这次我要指定路线；兔子在跑时发现要过一条河，乌龟游过去赢了。然后赛第四次，乌龟说，我们能不能创造双赢的办法啊？在路上你背我，在河里我驼你。故事的结果，自然是他们一起到达目的地。
民生银行董事长董文标很喜欢这个故事。不过，在他转述时，到第三次就戛然而止了，这不奇怪，他掌管的民生银行，此时正处于类似的制度创新阶段。
“这个故事的启示是：民生银行如果不进行制度创新，发挥自己的优势，只能永远在人家的屁股后面。”董文标力图改变的，正是那种同质化竞争，“要改变制度，用自己的优势比他们的劣势，这样很快就把它干掉了！”
准确地说，董文标希望民生银行换一种颠覆性的“活法”。即，改变经营运作模式和盈利模式：建立公司金融事业部，成立八大事业部，使民生的经营模式由过去的部门银行逐步向流程银行转化，力争在2008年完成这一转化；同时，涉足金融租赁、基金甚至保险等的多元化业务，并在国际化方面有所建树，以使民生迅速完成“混业”布局，逐步变身为“中国民生金融控股公司”。
在分析人士看来，这些举措，在应对利率的逐步市场化以及金融脱媒方面，显得迫在眉睫。
但是，令人眼花缭乱的变革，未免让不明就里者担忧。即使在民生银行内部，从高管到员工，不理解的也大有人在。以动作最大的事业部改革为例，即便是花旗银行——民生银行曾经的“老师”，亦曾历经几度波折，时间跨度更是达到了20年。
不过，在过去的两年间，董文标这位自2006年7月16日那场被外界形容为“惊心动魄”的股东暗战而走上前台的董事长，并无兴趣对外界不绝于耳的质疑与非议作出过多的表态与辩解，他更看重自身的内功修为。而且，他一贯的标签就是“创新”、“激情”，再有，就是北京大学光华管理学院院长张维迎教授奉送的“最幽默的银行家”。
如今，创立12年的民生银行正经历着一场巨大的变革。此一改革，即便在部分适应了变革式生存的民生银行高管看来，亦是不小的挑战。当然，如果改革成功，则或将对中国银行业产生巨大的震撼与示范效应。
董文标主导的改革能成功吗？他觉得一定会，他甚至憧憬着三五年之后，民生银行各个事业部总裁都可以成为地产金融大亨、能源金融大亨……
一场风暴引起上下巨大震荡
激情的民生银行只能再次激进，自己趟出一条路。
引起巨大震荡的公司金融事业部改革，要从一年前说起。
2007年4月，是次改革启动；3个月后，董文标北上，带着40多个下属，在大连的培训中心一住就是3个月。当时，民生银行公司银行管委会主任林云山也被紧急从深圳调回，加入了这个“公司银行改革领导小组”。组长自然是董文标，组员则是如林云山一样从民生银行各个部门抽调的；这个队伍颇为庞大，人数最多时达到了六七十人。
那段时间，董文标和大家整天在一起，潜心研究公司金融事业部的改革方案。而他们可参照的研究对象，除了国际金融巨头花旗、汇丰之外，还有名不见经传的泰华农民银行——泰国排名前三的一家银行。如是选择，用心良苦，譬如泰华，据说是因其在推进事业部改革过程中采取“不换脑筋就换人”的强势做法，导致多名高管离职、震荡颇大。
此外，他们还花大价钱请来了全球咨询业的翘楚——麦肯锡咨询公司充当“外脑”。其全球数据库、全球专家支持的系统，及在国际上见多识广的经验，据说对此“帮助非常大”。
这并非一次“拍脑瓜式”的研究。实际上，早在2005年，时任民生银行行长的董文标就棋落广州，并于2006年春节开始，在广州分行拉开了一场“流程再造”的试验——支行为经营单元的传统模式被取消，代之以事业部为核心的经营模式。
这一举措，在支行与分行引起了巨大震荡。金融专家杨鲁邦就曾指出，事业部制的银行结构将极大削弱基层分支行行长的权力，必然会遭到他们或明或暗的抵制，最大的难题在于，“政策要靠基层领导来贯彻，但贯彻的却是损害他们自己的政策。”
为此，一贯“举大事不拘小节”的董文标，居然“顶着巨大的压力”在广州盯了一个多月。压力会大到何种程度呢？民生信用卡中心总裁杨科对《英才》记者形容说：“有些银行我听说也想改，把这种方案提出来，分行行长反对，如果没有一个强有力的改革人物，它就倒退了，又回到过去传统的经营方式了。”
前线督战的付出当然是值得的，广州、深圳分行较早进行的事业部改革，为改革全面实施积累了经验。这种经验弥足珍贵，当时，公司金融事业部的改革，国内银行尽管多有觊觎，但真正“吃螃蟹者”无几——这种谨慎当然也可以说明这种改革的难度之大，所以，激进的民生银行只能再次激进，自己趟出一条路。
而就在试点的同时，颇有股子霸气的董文标还“一不做二不休”，为改革扫清了障碍：2006年，公司业务营销平台从支行上收到了分行，分行行业金融部成为公司业务的基本单元。
“民生银行要改变同质化，就是办出自己的特色，怎么办？只能超前，所以说这一次民生银行制度创新，应该说是我们后10年怎么走？就这么走！”回顾民生银行头10年的历程，董文标如此掷地有声地表示。
董文标是在冒险吗？当然是。但同时，亦有分析认为，民生银行无疑是中国最适合进行事业部改革的上市银行，其理由在于：以客户为中心的事业部设置优势主要体现在公司业务方面，民生银行对公业务占比在中国上市银行中最高；而且，富于创新、进取的管理层，是改革成功之关键，民生银行留给外界的印象恰恰如此。此一说法，亦得到了民生银行一位高管的认可。
于是，2007年9月4日在北京举行的那场不事张扬的事业部启动仪式，就顺理成章了；当日，民生银行宣布成立首批公司金融事业部——贸易金融部、金融市场部、投行部和工商企业部。这只是第一步，第二步是2007年第四季度，再建立6个总行直属的行业部，包括机构金融部、能源金融部、房地产金融部、交通金融部、冶金金融部和电子电信金融部。至此，民生银行的主要客户线和产品线的准事业部改革雏形初现。按照设想，接下来的2008年、2009年，将是“管理与服务能力的综合提升”的“磨合期”。至2010年左右，民生银行将成立公司金融批发银行事业部总部。
看这些改革步骤，你会不会觉得平淡无奇？即便是当时参与其中的高管，如今也觉得看起来“还有些幼稚”，但事实上，这都是一稿一稿讨论出来的；据说，如果把所有的讨论稿加起来，“那个量太多、太吓人了”。
非但如此，回京之后，董文标带着这40多个人又在友谊宾馆“猫”了两个月，继续完善改革方案，及配套制度设计、安排等。据说，当时他们甚至设想了改革可能发生的三种情况——糟糕、一般、最好，而且还分别设计了处置措施。
10月底，万事俱备，董文标再度果断出手，让民生银行成立11年来堪称范围最广、涉及最多的一次高管调动，在波澜不惊中落定。26日（星期五），宣布人事安排；第二周即交接工作，第三周则渐入状态。
林云山回忆说，从4月提出设想，到7月设计方案，直至10月彻底结束，半年多的时间实际也是一个不断讨论、交流、求同存异的过程。
这一过程的意外收获是，一位原来坚决反对事业部改革、认为“分行就很好”的高管，最后主动请缨要做事业部总裁。
一大考验“绝对是革命”的变革
董文标至少承受着“既要保持上市公司业绩，又要推进改革”的双重压力。
尽管在外界看来，董文标是个“急性子”，但对于事业部改革，他却显得颇富耐心。
在董文标看来，如今，改革的最大困惑仍是观念问题、认识问题。其实，自1996年民生银行创立之初就任副行长的董文标，对下属充满信任，提起他们还颇为自豪：“像我们民生银行，我自己清楚。目前比较难，大家比较累，但是只要一放到大事上，弦一拉，马上就团结了，义不容辞。大家都还是有这种事业心、有这种觉悟的。”
这并非盲目自信。曾于2007年12月21日至24日带队到山西太原分行进行分人分账操作验收的林云山，对当时的情景记忆犹新，“客户分开，人员分开，一部分留给分行，一部分留给事业部，三四天就分完了”；而民生银行24家分行的分人分账，则在2007年11、12月的50天内全部收尾。他感慨说：“民生的执行力确实很快，这一点很了不起！”
但是，现实仍容不得董文标半点疏忽。面对这场他自称为“绝对是革命”的变革，面对这场因影响到方方面面利益而导致探索过程异常艰难的改革，他至少承受着“既要保持上市公司业绩，又要推进改革”的双重压力。
“通过一段实践以后，我们大家突然发现，要把路标弄明白，100米一个，100米一个，就避免走到外面去了。”他形象地告诉《英才》记者：要设置好路标。
“事业部改革观念的转变有一个过程，要允许有不同看法。”即便是在改革行进到半年左右之时，他在一次内部会议上仍然如此要求下属。
中国建设银行研究部高级副经理赵庆明也有着类似看法：“它（事业部改革）的难点主要是观念能不能跟上，业务骨干的思想能不能跟上改革的思路？这是很重要的。”
对于事业部改革的骨干，董文标同样充满信任，他认为，就像“抓药，卖中药，他刚去的时候要用秤秤一秤，多少多少，但是搞三年以后就不用秤了，一把抓就知道多少，这就是专家。”
对此，民生银行地产事业部总经理杨毓感触颇深，当然还有点儿“受宠若惊”——上任仅半年，董文标竟然以“地产界的专家”来形容自己了。
“定期董事长会跟我们有座谈。前段时间来听我们做汇报，他很关心，因为董事长也经过慎重考虑，各方面咨询定下来这个事，希望我们把这个事情做好。”杨毓告诉《英才》记者。
在杨毓看来，事业部改革确实让自己和一批客户经理受到了巨大挑战。“以前我们在分行，相对来讲面要多一点，从前台、中台、后台我全都要管，而且介入的行业也很庞杂”，他觉得那时的状态有点儿像“万金油”；而今，“不能说是行业专家，至少对这个行业了解了、认识了。”
专业化的好处，自然显而易见，比如，可以实现有限资金的集约化经营。以大客户为例，“因为大客户的需求比较大，你给他两亿、三亿、五亿，他可能不会有什么感觉”，但问题在于，你能够有多少个三亿、五亿给他呢？而事业部成立之后，则可以对大客户的资金需求进行科学测定，然后，“我们保证他的自主供应，保证他实现收入最大化，这样我们认为风险是可控的，而且我们可以通过一些产品的创新，赢取相对高的一个收益。”
实际上，这些好处在设计改革方案时就设想到了。当时对电力的数据分析显示：245个核心客户存款占全行业的85%，贷款占95%；前十名核心客户存款占32%，贷款占20%。结论是：单一客户规模大。自然而然的，集中精力全方位地支持大客户，远比“眉毛胡子一把抓”的模式有效得多。
对过去半年的业务进展“比较满意”的杨毓笑着表示：“未来还是可以憧憬一下的。”按照今年初的测算，地产金融部“2008年末贷款金额达630亿元；全年责任利润能完成15.9亿元”。
除了充分的信任，董文标显然运用了更多的技巧，以减少改革所带来的震荡。
事业部改革将对分行产生巨大影响。“在事业部改革中，行长的权利被削弱了”，中央财经大学中国银行业研究中心主任郭田勇教授分析称：“因为涉及权利的重新分配，各个部门协调的成本会升高，这样难免会产生一些内部的矛盾。”
一个值得注意的细节是：民生银行此次任命的事业部总裁，相当一部分来自于分行行长或副行长。“他来管这个事业部的时候，会有这种感受去跟分行行长做很好的沟通。”民生信用卡中心总裁杨科分析认为。
这种独具匠心的安排，不仅可以最大化地减少“内部矛盾”，还可以实现董文标的要求——“事业部和分行不是一对矛盾体，而是一部更好的合作曲”。他认为，事业部和分行可以形成“鱼水关系”，并实现“共同富裕”。
不过，董文标需要面对的，不总是好消息。今年5月，一则指称民生银行“人员大量流失”的帖子在股吧里引起了震荡，称“离职人员数量在半年内达到员工数量的三分之一，而几乎没有优秀人才从其他银行进入”。为此，民生银行专门进行了调查，结果是：事业部所属的1100人，离开的是20人，但又新进了40人。
“你说这怎么能叫员工大量流失呢？20人里，其中有9人是考核不合格，人家自己走了，我们每年都有考核不合格自己走的，以前怎么不说？”当时负责调查的林云山，颇为无奈地表示。
令董文标颇感欣慰的是，尽管改革之初设定了三种可能的结局，但如今，总体运行情况比去年底预想得要好。7月1日，各个事业部负责人在京郊开了次碰头会，大家一致的看法是：改革可以加速，提前一个季度加速。
一个标志民生银行写四本书
这四本书就是四个实验改革，书写完了，改革就成功了。
面对民生银行的改革试验，董文标试图写好四部书。
“民生银行的四本书，就是四个实验改革：一个是公司业务的改革，即事业部改革；第二个是分行的定位；第三个是零售银行的改革；第四个是中后台的改革。这四本书写完了，改革就成功了。”民生银行零售银行部总经理郭世邦向《英才》记者转述说：“我们零售部没有归到事业部上去，所以我们就没叫改革，叫能力提升。”
之所以没有在零售银行进行事业部改革，是因为“还没有达到事业部的水平”，“搞事业部还需要有一个过程，这个阶段我们要韬光养晦、苦练内功，搭建平台。等将来能力达到了一步改过去。”从大连分行转任零售银行部的郭世邦如此表示。
实际上，直到民生银行成立9年后的2005年，零售业务的增长速度才首次超过了对公业务的增长速度。该行一位高管分析称，“对公业务是一棵树，零售也是一棵树；对公这棵树非常大，两棵在一起，对公业务把零售这棵树的养分吸收了，零售这棵树就总长不大。”
不过，对于零售业务的改革，则早于公司业务。
自2003年1月开始，民生银行总行个人业务部和七家重点分行的个人业务部就更名为零售银行部，实行专管行长负责制，并在2004年试图力推零售银行的“事业部制”改革。
杨科回忆说：“实际上，最早开始民生银行事业部改革，是从我们信用卡业务开始的。2003年9月，行里决定成立信用卡中心，真正实行事业部制。这可以说是民生银行2007年公司事业部改革的前奏。”
不过当时，杨科着实被董文标“将了一军”。“当初弄的时候，矛盾很大，冲突也很大，举一个例子，我当时跟他说：你必须自己去弄，自己去搞，你不能都推到分行行长身上”，董文标回忆称，当时杨科不是特别理解：“我说：我给你这么多钱，这么多权力交给你，你居然不会花、不会用。”
但是如今，信用卡中心在董文标眼里是一个“非常成功的部门”，自2005年6月16日发卡以来，“用三年的时间把信用卡发了500万张，我们信用卡单卡交易量在股份制商业银行已名列前茅了。”
而令杨科得意的事，则是“我可以自豪地告诉你：我们三年确实盈利了”，而且，盈利数字“超出我的想象”。
与杨科不同，郭世邦想的是：如何将零售银行向事业部跨越的时间提前？为此，今年初，他们完成了一项“中国民生银行零售银行人力提升”的项目，其主要目的在于，要把零售未来三到五年的整体战略发展思路定下来。
不能忽视的是，在郭世邦发动零售银行的3000名一线员工通过“内部QQ”提供搜集更多信息、集思广益的时候，本土的同行们也加快了步伐。
几个月前，中国建设银行董事长郭树清公开表示，第一个独立出去的事业部将是信用卡业务。早在2005年，郭树清就曾带领考察团前往以零售业务为主的美国银行考察；2007年，建行在宁夏试点事业部制，把营业网点从结算向市场营销型转变，分6大板块进行垂直化管理。
兴业银行的零售事业部制改革，也已取得阶段性成果。其2007年年报显示：部分试点分行已完成事业部制组织机构的调整设立；零售业务快速发展，年末零售贷款余额1323.95亿元，比年初增长104.89%，新增额和余额在国内同类银行中均列第二位，零售贷款占全行贷款余额的比重达到33.09%。
对于中后台的改革，民生银行一位高管表示，“所谓中后台就是几个管理能力：交叉计价的管理能力，资金调度的管理能力，以及资本的管理能力，风险控制的管理能力，对于员工的能力提升，人力资源的管理能力。这几个中后台都离不开我们的核心管理系统，我们现在投入了很大精力，集中了三四百人在搞这个核心系统。”
类似情景，在2000年也曾出现过，“民生银行下了决心咬咬牙把那个核心系统搞上了，这支撑了民生银行近10年的高速发展。”——那一年，董文标升任民生银行行长；年底，民生银行于上交所挂牌上市。
一种投资并购是国际化最好方式
“我是到那个市场去做一个长期投资，去打造一个很好的平台。”
今年3月31日，民生银行的总资产达到10035.41亿元，首次突破万亿元大关，稳居全国性股份制商行前三。
而回顾12年前，董文标不由得感慨：“13.8亿，原来百十号人、七八条枪，现在看创造多少资源？给社会分担了忧愁。多少人因为民生银行而心情愉快，不愉快的没有几个人。”
不过，这个有着19年金融从业经历的人，并不是一个容易满足的人。确切的说，自2007年2月6日审议通过《中国民生银行五年发展纲要》以来，董文标通过诸多改革，努力使民生银行显现出“鲨鱼苗”的潜力。
2007年10月7日，民生银行发布公告称，将入股美国联合银行控股公司（纳斯达克代码：UCBH），由此成为第一家在美国本土进行金融收购的中资银行。
按照设想，民生银行将分三步投资联合控股：第一步，以投资额约为0.97亿-1.45亿美元的现金，认购美国联合银行拟增发的新股约535万股（占联合控股增发后总股本的4.9%）；第二步，在2008年3月31日（双方协商后可推迟至2008年12月31日）之前，以1.15亿－1.72亿美元的追加投资，增持美国联合银行股份至9.9％；第三步，民生银行进一步增持美国联合银行股份至19.9％。
及至今年3月初，银监会和国家外汇管理局批准民生银行以9573万美元收购联合银行控股公司4.9%的股权。
这宗交易，同样饱受质疑。尤其是今年6月，美国联合银行宣布了其销售13.5万股可转换优先股的1.35亿元增资计划正式完成的消息。有分析指：由于优先股股东可选择随时将每股优先股转换成236.1275股普通股，则实际转换价格为4.24美元，对比民生银行去年10月的入股价，相当于打了“2.4折”，这意味着民生银行的首轮投资浮亏已超过80%。
银河证券金融行业分析师张曦就对《英才》记者表示，“我不太看好此次收购，第一个问题是收购价格，第二个是收购时机。此次收购是在美国次贷危机爆发刚刚开始时进行的，收购的价格比较高。因为在美国，市场的并购价是比较市场化的，从它历史的平均价格来看，在民生收购的前后，这家银行价格上涨也是比较厉害的。”
“我对这个深刻的含义不是买股票，这是一种投资”，董文标对《英才》记者分析称，认为这是有价值的投资：“我是到那个市场去做一个长期投资，去打造一个很好的平台。”此外，他还认定：“像美国的经济，毕竟是世界最大经济体，所以它的康复能力、它的整个免疫系统非常强。”
“我们觉得美联是一个比较好的客户，而且和民生银行还有很多互补性，国际化刚开始，是一个比较好的第一步目标。”民生银行一位高管表示，他透露，对于收购风险其实早有考虑，“我们也考虑将来它经营得好，股价上去了怎么办？我们有一个价格锁定机制。（股价）下来了我们怎么办？所以我们要分三步走，比较慎重，不是一下子就把钱全部打过去了。这样如果涨了，我们有一个价格锁定机制，有个自我保护；跌了，我们可以用很低的价钱买，整个的平均成本也可以摊下来。”
如今，民生银行按协议选派的董事及高管正在报批。认定“并购是国际化最好的方式”的董文标表示，肯定会增持到19.9%。
2007年9月25日，民生银行还公告称，拟以现金方式认购陕国投（000563.SZ）非公开发行的A股普通股1.43亿股，认购价格为16.38元/股，支付金额约为23.4亿元。如是，民生银行将与陕西高速成为陕国投并列第一大股东。
但是，董文标并不满足于“并列第一大股东”。“我们现在也在采用一些非常积极的态度，去推动这个事情。”民生银行另有高管透露。
实际上，纳入董文标视野的目标越来越多。除了已经落定的金融租赁公司之外，最近，民生银行还与交通银行、北京银行角逐“入股保险公司的第一单”。
种种举措，被业界认为是在为打造“中国民生金融控股公司”预热。而这正是《中国民生银行五年发展纲要》提出的重要战略之一。
即便金融控股集团花旗银行遭遇败绩的今天，董文标也没有丝毫动摇，“这个不会有太大的改变。不是说我们想搞控股的事，经济形势好了就可以搞，经济形势不好就不搞。”他认为，只有搞多元化，才能避免更大的风险。
这位被外界认为自2000年以来主导了民生银行大发展的谋略型人物，坚定地推行着自己的改革，以及观点。
一项共识治理结构透明高效
“不光是话语权，这里独立董事还有一个实施和参与决策的权利，而且是实质性的。”
在董文标升任行长之际，曾有媒体将民生银行形容为“关键时刻”。原因在于，1999年底，民生银行虽然资产达到363亿元，但产生了大量不良资产，最高时不良资产率竟高达12%左右，利润只有2个亿。
而在2006年董文标升任董事长之时，“股东不和、关联交易”等的传闻，更是一度让民生银行蒙羞。
但是如今，董文标最为满意的，治理结构也是其一。“民生银行的这种治理结构——这不是我说的，我们那些董事，包括监管者，他们认为民生银行在中国的1000多家上市公司，应该是比较好的。”
他坦言，从自己当董事长的那一天起，就致力于打造良好的治理结构，其特色在于“透明、高效”。实际上，民生银行也一直把风险管理作为董事会建设和公司治理的重点工作，很早就聘请了普华永道国际会计公司和普华永道中天会计师事务所做外部审核，增强公司的透明度，在信息披露方面与国际接轨。
民生银行独立董事、中国注册会计师协会副会长张克对此亦有体会。“有一段时间媒介上对关联交易的说法比较多，那时候只有一个审计委员会，关联交易的事情是归审计委员会管的，我那时候是审计委员会的主席。后来由于关联交易相关的问题比较多，也比较重大，为了以示重视，也为了问题解决更有利一些，专门成立了关联交易控制委员会，我还是主席。”他回忆说，自2005年起，自己开始着手抓关联交易问题。
与部分上市公司独立董事被视为“花瓶”不同，民生银行董事会下设6个专门委员会，其中5个委员会主席是由独立董事担任的——提名委员会主席高尚全、审计委员会主席和关联交易控制委员会主席张克、薪酬与考核委员会主席吴志攀、风险管理委员会主席王松奇。
不单如此，2007年初，董文标还在一次会议上提出，独立董事也应上班。为此民生银行为独立董事提供了宽敞、舒适的办公室。“从这个也可以看出对独董的重视，给独立董事提供相应的工作条件，目的当然是使独董能够更好的、更大的发挥作用。”张克告诉《英才》记者。
相关统计显示：自2007年3月开始实施独立董事上班制度到2007年末，公司6名独立董事累计上班50余个工作日，约见管理层及相关部室人员20余次，提出建议50余项。
张克表示，“在这儿，独立董事有比较大的话语权，不光是话语权，这里独立董事还有一个实施和参与决策的权利，而且是实质性的，不是虚的。”
仅2007年一年，张克就否决了3笔重大关联交易，其中一笔最大的为30亿。“我想以后我们否决的数量不是越来越多，而是越来越少，为什么呢？就是通过这三年来的努力，大家已经树立了一个意识，怎么守规、合法，不提非分的要求，最好以后一笔都不否定，我想这是最好的一种状态。”
“关联交易并不可怕，可怕的是你不按照关联交易的管理办法来处理这个问题。”民生银行的另一位高管提出，“透明”也是化解外界质疑、降低关联交易的法宝，“后来我们为了加强这一块，我们怀疑你是（关联交易）的，即使你不认账，我们也要公布。既然公布了，去年、前年两年，民生银行的关联交易，就大幅度减小了。”
不过，还不能认为民生银行就“完美无暇”了。被外界形容为“超低的不良贷款率”，就让张克隐隐有些担心，“前年到1.3%的时候，我还是告诉他们不要刻意追求低水平，还是要从严掌握，高一点儿没关系，五级分类，这都是可以容忍的，1点几算是一个国际水平，没有必要刻意追求更低。”
而对于大股东减持甚至股东更迭，董文标认为，“这会有一些影响，但一个企业到了一定规模以后，洗一次牌，也不一定对这个公司是坏事，有时候可能还是好事。”他坦言，自创立以来，民生银行的股东已经历多次洗牌，“这个很正常”。
中国建设银行研究部高级副经理赵庆明亦表示，“民生银行治理结构是比较好的，但也存在股东之间的一些摩擦和扯皮。不过，最后股东之间还是以利益最大化为主，在共同目标上没有问题。”
提及民生银行，就不能不提起经叔平先生，这位如今沉疴染身的耄耋老人，凭借自己德高望重的影响力，及令人赞叹的专业修为，为民生银行的发展奠定了良好的基础。
如今，外界仍有观点认为，“股东对董文标是不是信赖？他能否赢得大家的尊重？这很重要。”
但在没有跟董文标“有过太多交流”的张克看来，这似乎已不成问题，因为，董文标不仅很好地继承了经老先生确立的优良传统，而且，“还发展了”。
（本刊记者李冬洁对此文亦有贡献）
市场化银行家
董文标“我只是个牵头人”
关于质疑争论毫无意义
“民生银行董事会强大起来，这个银行才能强大。”
《英才》：民生银行最近两年扩张的速度似乎太快，会造成一些负面影响吗？
董文标：我们这两年的增长速度，在全行业里一直处于中等稍微还有点儿偏下水平。为什么会出现这种情况？我们在调整工作，在进行全面的制度创新，在进行新的整合。速度这么低，有人还要说，民生银行现在不发展了，没有后劲了；（等我们）发展快了就说：民生银行瞎搞，哪有这么搞银行的？但是，不管人家怎么说，自己要心中有数就行。
《英才》：是不是外界误解了你？
董文标：大家说一说也有好处，提出问题对我们团队、包括方方面面有时候也有好处。比如说民生银行董事会一会独大。我说：民生银行董事会强大起来，这个银行才能强大。所以说我们并不大，也不可能独大。我现在纯属一个牵头人，再加上这批董事，你能大到哪里去？
《英才》：你对现在的治理结构满意吗？
董文标：从我当董事长那一天起，就致力打造这样一个结构:第一，决策透明；第二，决策有效，这是最主要的。
关于海外投资我不是买股票
“这不是买早买晚的问题，我始终认为这是很有价值的。”
《英才》：美联银行的浮亏已经很大了，是否感到海外投资风险很大？
董文标：应该没有问题。这个问题很多人都这么想，但我不是买股票的，我是一种战略安排。这不是买早买晚的问题，我始终认为这是很有价值的。
《英才》：之前民生银行曾竞购亚洲商业银行，后来失利了，有没有从那个案例总结出一些经验和教训？
董文标：亚洲商业银行我们没有直接去竞购，因为当时我们只是有这样一种意向，没有付出任何行动。
《英才》：工行收购南非标准银行，还有最近招行收购永隆银行，很多都是采用类似这种方式，是不是中国银行走出去通过这种收购方式是最优的？
董文标：对，这是最好的方式，因为你到那里搞个分行，你要从零开始，要磨蹭多少年？搞分行非常复杂，也是非常漫长的一个过程，收购就是介入到它的平台、它的团队，所以只要将来文化、兼容方面不出问题，它是非常好的。这个毋庸置疑，各国都是这样做的，一个小银行20多年、30多年变成一个强大的跨国集团。
《英才》：但兼并收购是不是相对于开分行也有它的风险和劣势？
董文标：你就是开分行也有风险，都一样的。开分行从程度上来说，风险更大。因为人家不了解你，你不了解人家，你到那里去开银行，谁和你打交道？
《英才》：除此之外，你还有海外投资计划吗？
董文标：近期没有。
关于制度变革为多元化做准备
“用最短的时间走完了其他银行多花一倍时间走完的过程。”
《英才》：民生银行总资产突破了1万亿，你有没有想过：之后的民生银行该怎么走？
董文标：现在，我们整个银行就是改变同质化。我们这次改革应该是非常大的制度改革，一场非常大的银行业的制度创新。在以前我们通过传统模式、传统的方式方法，用最短的时间走完了其他银行多花一倍时间走完的过程。
《英才》：你估计什么时候能到理想的状态？
董文标：一步一步的，很快能凸显吧，明年、后年，两到三年就能凸显出来。（我们的）这个团队是非常进取的。
关于社会责任救助企业生命
“别人捐款考虑的是救助生命，我们考虑的是救助企业生命。”
《英才》：有媒体报道说你们投资炎黄艺术馆是违规了？
董文标：我们完全是公益事业，每年投资炎黄艺术馆六七百万。原来炎黄艺术馆卖门票，我们现在把门票都取消了。炎黄艺术馆，作为第一家私人艺术博物馆本来马上就要倒闭了，在它最困难的时候，我们民生银行挺身而出，既是为了中国传统文化的发扬光大，也是被黄胄老先生把所有东西捐给国家的义举感动，做出我们自己的社会责任。
《英才》：据说你们要在四川搞一个复活小企业生命的行动？
董文标：我的创意是，别人捐款考虑的是救助生命，我们考虑的是救助企业生命。我们捐一个亿，在5个县搞5家担保公司，为那些小企业贷款，比如养殖户，蔬菜种植户，运输专业户等发放小额贷款，不收任何手续费。银行救助小企业生命，当地老百姓才能生活稳定，安居乐业，有利于稳定当地繁荣。
面对这次四川地震，民生银行的员工表现了极大的社会责任感，全行员工第一时间捐赠2300万元发往灾区。