震惊，失望。鲍勃•纳尔代利从椅子上跳了起来。
在纳尔代利与伊梅尔特竞争通用电气CEO的比赛中，杰克•韦尔奇选择了后者。“鲍勃很努力，他是一个有梦想的人。”韦尔奇曾这样公开评价他，却最终选择了伊梅尔特。纳尔代利不解，他想知道为什么。
但没有人告诉他。
几天之后，当猎头公司找到纳尔代利的时候，他明白了，愤Ŭ的同时，自己需要另一个舞台。2000年12月，纳尔代利走进了家得宝，他的门上写着:“CEO办公室”。
6年之后，纳尔代利又一次失望了。股东们对于公司股价的抱怨超过了一切，6年来家得宝股价竟然上升了不到3%。他被解雇了。
更要命的是，当他离开的时候，公众对他的评价，竟是一个怀揣2.1亿美元高薪却无力提高公司股价的笨蛋。
2007年8月，再次出现在公众面前的纳尔代利，脸上写满了希望。他已是美国第三大汽车厂商克莱斯勒汽车公司的新任CEO。在Cerberus74亿美元买回克莱斯勒的同时，公司创始人美国前财政部长约翰•斯诺请来了纳尔代利。
在宣布CEO的新闻发布会上，没有人提及纳尔代利在家得宝的任职经历。“相信鲍勃在通用电气的成功经验有助于克莱斯勒的复兴。” 斯诺说。
备受争议的高管
2006年是个转折点。纳尔代利所有的不顺都发生在这一年。
算起来，今年59岁的纳尔代利在通用电气先后工作了26年，算得上是个老兵了。“他知道如何激励团队成员。”韦尔奇很了解这个下属。
离开GE之前，纳尔代利担任动力系统部门主管，他带领团队成员将部门业绩从50亿美元提到了200亿美元。他本来是很有希望入主通用电气CEO办公室的。
在输给伊梅尔特之后，纳尔代利接受了家得宝的邀请。不过这6年，却成了备受争议的6年。
在纳尔代利的6年任期内，他锐意改革。先是花费了10亿美元引进新技术，改进家得宝的管理系统。然后他“创造了家得宝的第二个文化”（某公司高管语），他将GE的军事化管理带入家得宝，极大提高了公司运营效率。
在家得宝的前5年任期内，这家公司的销售额从457亿美元增加到了800亿美元，年均利润近20%，这不仅让纳尔代利在2005年戴上了《商业周刊》授予他的“年度最佳CEO”桂冠，还借800亿美元的销售额打败家装领域的劲敌Lowe's，成为全球行业老大，同时也成为仅次于沃尔玛的第二大零售商。
2006年是个转折点。纳尔代利所有的不顺都发生在这一年。
由于美国房地产市场的低迷，家装市场的生意也不太好做。这一年，家得宝的利润没有大的增长。让股东们郁闷的是，家得宝的股价只相当于2000年纳尔代利上任时的水平。
对此，纳尔代利有自己的理解。他曾向《财富》吐露心声：“我们年均增长20%，战略没有问题，只是股票市场有时候并不能对商业模式作出及时反应。”
但是股东们并不以为然。进军墨西哥和中国的行动让股东们有了更多抱怨的借口，针对纳尔代利作风强硬、管理军事化、改革激进的评价一夜间冒了出来。
接下来的半年时间，纳尔代利的耳朵里，充斥了华尔街分析师的批评，以及股东们的抱怨和不满。2007年1月，他并不光彩地怀揣2.1亿美元离开了家得宝，成了备受争议的高管。
漩涡中的克莱斯勒
克莱斯勒始终是底特律三大厂商中最弱的一个。
2006年对克莱斯勒来说，也是不幸的一年。在被德国戴姆勒公司收购8年之后，克莱斯勒依然交上了6.8亿美元的亏损报告。
在底特律对汽车业近百年的统治中，克莱斯勒始终是三大厂商中最弱的一个。与通用和福特不同的是，这家公司自创立以来，就以阶段性的财政危机著称，并经历了几轮动人心魄的扭亏为盈的经历。
1998年，克莱斯勒被德国戴姆勒公司看中，从而以360亿美元娶了去。本来戴姆勒想借克莱斯勒降低成本，结果，克莱斯勒嫁入戴姆勒之后，最大的问题是产生了内部政治斗争。克莱斯勒的美国籍CEO被换，一个在戴姆勒公司工作了25年的德国人接手了。两年时间内，克莱斯勒三分之二的高管或被解雇，或主动离职。
长达3年的39亿美元重组计划失败，克莱斯勒在美国的市场份额也从Ô¬来的16%降到10%左右，从而被低成本的日本厂商本田（Honda）公司赶上，地位滑至美国汽车市场第五位。
2007年4月，戴姆勒公司彻底对克莱斯勒失望了。这一次，它将包袱甩给了美国人，一个叫Cerberus的投资公司以74亿美元买下了克莱斯勒。在美国人看来，这是值得庆幸的，克莱斯勒又回到了美国的怀抱，美国人会真心真意对待克莱斯勒的。
纳尔代利来到克莱斯勒之后，Ô¬克莱斯勒CEO汤姆•拉索达（Tom Lasorda）并没有离开，他成了克莱斯勒的总裁和副董事长，负责与汽车工业协会的谈判。在克莱斯勒召开的新闻发布会上，两个人向外界传递了微妙的信息：这是个同心协力的团队。纳尔代利与拉索达站在一起合影的时候，纳尔代利自然地将手搭在了拉索达的肩膀上，这在底特律可是罕见的动作。
“我们的团队会继续致力于克莱斯勒的复兴，并提高竞争力。”纳尔代利表示，他对此很有信心。拉索达也说，新团队会毫不动摇地把精力放在公司市场表现上。大团结的氛围似乎昭示着回归美国的克莱斯勒会将更多的精力放在产品上，而非人事斗争上。
不过，克莱斯勒回归美国之后，面临的第二个棘手问题，仍然是与美国汽车工业协会（UAW）的谈判上。这个问题在日韩和欧洲汽车公司的双重夹击下，表现得尤为明显。
与日本汽车公司相比，底特律三大厂商生产同一辆汽车，在工人养老金、医疗保险等方面的费用支出要高出日本对手1200美元。能否妥善解决这一问题，考验着包括克莱斯勒在内的底特律三巨头。
他能否拯救克莱斯勒？
纳尔代利不再有取悦华尔街和个人股东的压力。
一个外来的、没有汽车业经验且备受争议的CEO能否拯救克莱斯勒？这个问题在纳尔代利担任CEO的消息乍一传出，便受到人们强烈关注。
在公开露面的新闻发布会上，纳尔代利努力给人造成一个印象：他是一个汽车迷，他懂汽车。他细数自己拥有的车型：一辆PT Cruiser，一辆Plymouth Prowler和一辆吉普车。他甚至说自己自高中起便喜欢上了汽车，大学毕业后拥有的第一辆汽车，就是克莱斯勒生产的道奇dart。
“太太苏珊写信跟我说，（担任克莱斯勒CEO）一定是天意。我们的第一次约会就是在道奇dart里。”纳尔代利说道。
其实纳尔代利还可以补充说，自己不仅拥有克莱斯勒的几个车型，同样也体验过日本汽车，他在家得宝工作期间便是开着一辆日本丰田的凌志车（雷克萨斯）。从消费者的角度，他更能体会不同的车带来的感觉。
但这些都无法掩盖他没有汽车业工作经验的事实。因此他补充说：“我确实在汽车业是新手，但是我懂制造业和运输业，我在其中浸淫多年。”
他丝毫没有提及他在家得宝的工作经验。其实，这段经历对于他在克莱斯勒的工作也许并不会造成困扰，甚至可能成为他的优势（毕竟，他曾将家得宝的销售额提高了一倍）。
首先，克莱斯勒已经是个非上市公司，纳尔代利不再有取悦华尔街和个人股东的压力。其次，萎靡不振的克莱斯勒需要激进的改革，来扭转长期以来的局势，纳尔代利擅长的军事化管理有助于改革目标的实现。再次，Cerberus的几个合伙人都是从GE过来的，他们熟悉纳尔代利，熟悉他的管理方式。公司的内部管理看似并不是个问题。
至于与美国汽车工业联合会的谈判，由于克莱斯勒前任CEO拉索达并未离开，且负责与UAW的谈判，这个加拿大前工会主席的儿子有更多精力花在这件事情上，也减轻了纳尔代利的压力。
在关系底特律生存的时机，UAW还是有退步的可能。20世纪70年代末，为挽救克莱斯勒于破产的境地，当时的克莱斯勒CEO李•亚科卡（Lee Iaccoca）就成功地与UAW达成协议，签订了诸如降薪、工资冻结、废除员工生活补助的协议，从而促进了克莱斯勒的复兴。
第二个李•亚科卡？
纳尔代利与Cerberus的雇用合同里，写明年薪是1美元。
如果纳尔代利成功了，他就会成为克莱斯勒汽车公司第二个李•亚科卡，在拯救克莱斯勒的同时，也挽救自己失去的声誉。
亚科卡是汽车业的一个奇才，先是在福特汽车公司担任了7年CEO，后来，由于与福特家族继承人福特二世发生矛盾，1978年被逐出福特，矛盾之深，从小福特说的一句话中可见一斑：“有些人（李•亚科卡）天生就不讨人喜欢。”
在被小福特逐出福特公司之后4个月，亚科卡来到了快要破产的克莱斯勒公司。最终，通过内部改革，加上美国政府10亿美元的担保贷款，亚科卡在4年时间便带领克莱斯勒走出困境，提前7年还清了贷款，成就了一个汽车业的传奇故事。
纳尔代利进入克莱斯勒的时机，与亚科卡也很相似。他们俩都曾成功过，都在担任CEO几年且取得一定成绩之后被公司开除。亚科卡甚至在离开福特的那一年，也为公司创造了3亿美元利润。
如今纳尔代利的一些做法，也在向亚科卡靠拢。一个明显的例子，是纳尔代利与Cerberus的雇用合同里，写明年薪是1美元，其余的收入与公司的业绩表现密切相关。这正是李•亚科卡在上世纪80年代与克莱斯勒签订的合同内容。
纳尔代利可以向亚科卡学习的还有许多。克莱斯勒的优良传统，除了技术先进，便是设计新颖。即便是被戴姆勒收购之后，克莱斯勒的许多车型的质量，依然高于戴姆勒公司。在戴姆勒收购克莱斯勒之后，戴姆勒员工最郁闷的，莫过于克莱斯勒员工对于戴姆勒技术的讽刺与鄙视。
“创新是我们的基因。”克莱斯勒的历任CEO都知道这一点。仅仅凭借着创新Valiant或者PT Cruiser，克莱斯勒就能称霸市场10年。克莱斯勒公司曾经出了许多设计天才，其中就包括现任通用汽车总裁卢茨，连通用汽车的¿¬迪拉克轿车的设计草图都是卢茨在克莱斯勒期间完成的。
所以，纳尔代利下一步要做的，就是如何发扬克莱斯勒的创新基因，吸引更多的人才，推出新的创新产品。如果成功，纳尔代利就不会再从椅子上跳起来，急切地想知道别人对自己的评价了。