连续创下10年增长35%以上的奇迹后，爱立信在进入21世纪遭遇了全球电信市场的寒流，继而陷入亏损。当2003年思文凯(Carl-Henric Svanberg)接过这个烫手的山芋时，爱立信的年营业额已经从360亿美元猛降至120亿美元，从此爱立信进行了一次次的自救。
爱立信，这家世界电信业巨头，即使把庞大的身躯隐藏在运营商的身后，一次次地重新架构业务体系，以应对运营商新的业务模式的出现，但是这个隐形巨人却开始显现出强大的能量。据爱立信财报显示，2006年爱立信净利润263亿克朗（约合38亿美元），较上年增长8.2%，8月初公布的第二季度财报显示，今年上半年的销售额达到898亿瑞典克朗;运营收入为93亿瑞典克朗，比去年同期增长了12%。
从2003年4月，思文凯走马上任时，爱立信就在人们怀疑的目光中走向了一条复苏之路。到如今，当许多竞争对手深陷业务思路不清、利润下降等泥潭中时，爱立信已经将触角伸向未来新的业务增长点。
用思文凯自己的话说，“现在是我们有史以来最强大的时期，也正是加快业务发展、在通信和媒体集成领域确立市场领导地位的最佳时机。”
曾经的最爱已成往事
思文凯是爱立信60年来的首位“空降兵”，当曾经的知名品牌产品成为一个沉重的包袱时，他领导爱立信断腕求生。
“巨人症”是世界级企业几乎都会沾染上的疾病，关键在于当危机到来的时候，它的自我否定和修复能力如何。
从1876年拉什•马格纳斯•爱立信在斯德哥尔摩创建第一间小工厂至今，在长达130多年的发展历程中，爱立信历经的严重危机无数。最近的一次出现在7年前的全球电信市场变冷。
紧急的刹车往往对高速运转的公司伤害最大，爱立信在巨额亏损中实行了自救，但却看不到盈利的曙光，尤其是爱立信的手机业务，已经被诺基亚、摩托罗拉等竞争对手远远地甩在后面。
曾经的知名品牌产品如今成为一个沉重的包袱，爱立信只能“壮士断腕”。2001年10月，爱立信与索尼各出资50%组建合资公司，合并了双方的手机业务。在此之前，爱立信推出了降低运营成本、提高效率的“成本控制计划”，并积极实行“瘦身运动”。
在5年里，爱立信先后有四位全球CEO使出各种招术想让公司“起死回生”也无济于事，爱立信这家保守的瑞典企业只好从外部请来了“救兵”。
这对双方来说都是一次冒险：思文凯是爱立信60年来的首位“空降兵”，并且他从未接触过电信行业。但是如果他不能在最短的时间内改变这种恶劣的状况，他的命运可想而知。
“对我们来说，只有一次机会，生死在此一搏。”思文凯强化了前任的“成本削减计划”，以实现公司运营的“精干、高效、低成本”目标，并且在全球范围裁掉了6万人。
另外，思文凯还从领导力上下手。他迅速进行了管理层调整，组建了一支新管理团队。从2004年起，思文凯进一步精简爱立信的组织，简化企业的流程，打破了爱立信内部的官僚主义。
上任仅一年多，爱立信便开始实现盈利。因为他知道，对于爱立信这家处于风雨飘摇的公司来说，盈利是最为重要的。2004年，爱立信全年税后盈利190亿瑞典克朗(1美元约合7.1克朗)，而2003年则为亏损108亿克朗。
思文凯，这个曾经被瑞典商业杂志评为“年度最佳企业经理人”的领导者，成功地实现了从安全锁业到电信业的跨越，爱立信也借助这个外部的新鲜血液逐步找准了方向。
传统电信运营商的出轨
虽然思文凯很看好多媒体领域，但在爱立信内部经过了近半年的讨论，才真正确定了它的地位。
如果说当年爱立信将手机业务剥离出来，与索尼合作组建索尼爱立信公司时，很多人认为这是爱立信不得已而为之的一个举动，甚至因为它在手机领域失去三甲地位，而为其扼腕叹息。
但几年过去，不愿意被称为“卖电信设备的厂商”的爱立信，转型后日子却越来越好过，索尼爱立信也成为跨国巨头间强强联合的成功典范。
而诺基亚、摩托罗拉却在日益激烈的手机市场里遭遇种种困难。尤其是摩托罗拉公司，在今年第二季度全球手机市场份额大幅下滑，仅三个月就丢掉7%的市场份额，市场老二的地位不保。
“诺基亚和摩托罗拉与我们不太一样，他们都是从手机业务做起的，系统业务从来没有像手机业务那么强。诺基亚现在认识到网络的部分需要增强，所以它与西门子合作，而摩托罗拉到现在可能还没有找到非常合适的合作伙伴。”爱立信大中华区总裁马志鸿（Mats H Olsson）分析说。
当电信业成为一个综合行业时，爱立信如何从中率先发现新的利润增长点是思文凯一直在思考的问题。
还在2002年时，爱立信就进行了一次结构调整，将公司的支柱业务确定为：网络系统设备、电信专业服务、技术平台授权、企业解决方案和索尼爱立信的移动终端业务。
思文凯上台后，很快发现电信服务业的增长潜力，他力主扩大了服务业务的范畴，进入电信网络管理、虚拟空间服务、系统集成服务等领域。
事实证明，由于电信运营商的网络升级以及外包业务的增加，服务这块业务成为爱立信这几年来增长的最大亮点。根据爱立信2007年第二季度财报，服务已占总体净销售额的21.5%左右。
2006年9月，爱立信再次进行调整，重组为网络、全球服务与多媒体三大业务部门。多媒体这个目前仅占销售额不到8%的业务被列为与网络业务并存。
这项调整从今年1月1日开始正式执行。当马志鸿被《英才》记者问道，“今年的结构调整以来，对于客户带来哪些改变？”时，马志鸿的回答竟然是非常平淡的，“没有太多改变。”
在马志鸿的眼里，多媒体这项业务在爱立信早就存在，只不过以前它没有作为一个独立部门存在而已，“从客户的角度去看，我不愿意夸大这种转型带来的影响。”
就像当年思文凯要带领爱立信走出亏损的困局时，他特别强调的一点，“我到爱立信来，并不是为了改造爱立信，而是希望改善爱立信。”无论是思文凯还是马志鸿，这两位典型的瑞典人都保持了一种“温和”的变革态度。
尤其是在确定未来发展战略时，思文凯更是谨慎。2005年，多媒体市场，即网络电视、音乐、游戏、视频、广播以及固定与移动网络打印的市场总值接近200亿欧元，有数据预计，到2011年这一数字将达到1050亿欧元。虽然思文凯很看好多媒体领域，但在爱立信内部经过了近半年的讨论，才真正确定了它的地位。
这一次，思文凯正是因为看到了通信和媒体融合的新趋势，再次发力。新的组织架构将使爱立信在未来争取到更有利的位置，尤其是进一步加强在下一代融合IP网络领域的领导地位。
在不经意间，爱立信已经从一个传统的电信运营商蜕变，很快人们将看到一个全新的爱立信，它的自我定义是“端到端全面通信解决方案及专业服务提供商”。
多媒体领域变新宠
如果有哪一个外籍员工来到中国一两年，就敢说自己对中国市场有多么的了解，“那我就会立刻把他送回老家去。”
与自己的老板思文凯相比，马志鸿2004年5月出任爱立信中国区总裁时境况要好很多，彼时爱立信全球已经实现了盈利，并且早在1998年，中国就首次成为爱立信全球第一大市场。
但如果翻开马志鸿的履历，你会惊讶地发现，马志鸿与中国结缘于20多年前。早在1985年，马志鸿就来到中国，参与爱立信在北京第一个办事处的建立。此后，马志鸿也多在马来西亚、台湾等亚洲国家和地区任职。
即使如此，当马志鸿开始负责爱立信中国业务时，他感觉面对的最大挑战还是来自于如何了解中国市场。“这是一个非常庞大的市场，不仅仅是指规模，而且在政府、运营商、监管环境等方面比我以前工作过的任何一个市场都更有挑战性。”
马志鸿初上任时，中国市场已经是世界上最大、最具活力的电信市场，移动通信用户每个月保持着新增500万的速度。
当时，坊间盛传中国的3G时代马上就要到来，人们已经为此等待了两年。马志鸿也曾信以为真。可是时间过去，3G的牌照依然没有颁发，“这时我觉得不应该只听别人说，而应该自己去调查研究。”
现在马志鸿逐渐有了对这个问题更现实的看法，他认为今年肯定不会颁发3G牌照，明年会不会他不敢确定，“如果别人有不同的看法，我可以和他赌十元钱。”
在马志鸿的眼里，了解中国是一个积累的过程，他甚至开玩笑地说，如果有哪一个外籍员工来到中国一两年，就敢说自己对中国市场有多么的了解，“那我就会立刻把他送回老家去。”
与其他一些跨国公司不同，中国区在爱立信全球总是处于领先的位置。比如服务业务，1995年中国区就开始有了专门的服务团队，只是当时的服务范围比较Õ¬。
中国的多媒体业务也早在2005年初就已经成为一个独立的业务部门。在中国，爱立信就拥有两家多媒体应用研发中心，分别在上海和广州，并已拥有上百名多媒体解决方案工程师。
现在，马志鸿主要有两项任务：一是将与网络相关的业务整合在一起；二是传递一个信息，那就是多媒体业务未来对电信行业来说，将是一个非常重要的业务。
一向重视客户需求的马志鸿，现在每周有一半以上的时间在出差，去各地见客户。但他每天还是会平均花上一两个小时在互联网上关注新鲜事物，Youtube、Myspace这样的新兴社区网站是他最有兴趣的。
从今年开始，新媒体客户被列在了马志鸿拜访的名单中，包括在多媒体领域的合作对象如媒体公司、互联网公司、搜索引擎公司等，以及一些能够提供特殊平台、应用引擎和特殊业务应用的公司。
“我和李彦宏是好朋友。”马志鸿说，百度给自己的印象很深刻，他们对互联网很了解，但关于移动性的知识却是爱立信的专长，双方之间具有很强的互补性。