侨兴家族的美国势力

纽交所三顾CECT
对于上市地的选择，吴志阳确实费了几番周折。
中电通信在资本市场上的胜利，业界有不同的声音，主要认为，CECT只有300万台左右的规模，2.6%的市场份额，这些指标都难以支撑一家纽交所的上市公司。
同样的疑问我们抛给了吴志阳：纽交所看重CECT 哪一点？
"他们最看重的是我们差异化的产品，还有我们的盈利能力。"吴志阳说。
那么，业界所质疑的市场份额究竟带来了多高的利润率呢？据侨兴移动通信（NYSE:QXM）所发布的2007 年第一季度财报显示，其营业收入为7.182 亿元（9300万美元），运营利润为1.341 亿元（1740万美元），净利润为1.051 亿元（1360 万美元），手机销售量为75.3 万部。平均每部手机为净利润的贡献为18.06 美元。
除此之外，吴志阳还有足够的其他证据来证明自己在纽交所的受欢迎程度。
侨兴移动最初的计划上市地并不是纽交所，而是纳斯达克，"为我们做上市保荐的承销商希望我们在纳斯达克上市，他们觉得我们是科技企业，一般科技企业都在纳斯达克上市。"
不过吴志阳最终还是确定在纽交所挂牌，他有如下两种考虑：
其一，侨兴环球已经在1999 年登陆纳斯达克，成为当时国内最早在该交易所上市的企业，"如果再选择纳斯达克，就没什么意思了，这样的选择也不符合集团的整体布局"；
其二，吴志阳认为纽交所是世界上最大的证券交易市场，这对CECT 的品牌提升大有帮助，"我们现在上市的这个交易平台跟诺基亚、摩托罗拉都是同一个交易平台，这样可提升CECT 的知名度"。
而据公开的资料称，对于上市地的选择，吴志阳确实费了几番周折，最初的计划是登陆香港联交所，经过一年的思考之后，上市地点变更为美国纳斯达克，而且跟纳斯达克已经有了实际性接触。至于侨兴移动最终放弃香港，主要原因是香港联交所已有多家同行，"去年国产手机企业的业绩表现，会让侨兴移动的上市以及盈利能力受到怀疑，侨兴移动在香港联交所获得的市盈率也不能跟纽交所同日而语"，外界评论说。
在对吴志阳的采访中《英才》记者了解到，选择纽交所除了战略上的考虑之外，纽交所与吴志阳之间三顾茅庐的故事也起到了很大的推动作用。
"纽交所从一开始就派了一个全球副总裁跟我们谈，希望我们能够在纽交所上市。没多久，纽交所的常务副总裁又跟我见面。之后没多久，也就是去年，纽交所的总裁也来了，在钓鱼台国宾馆单独会见我。他们的服务非常到位，盛情难却。"
除了纽交所的三位高管对吴志阳进行游说，纽交所中国区的代表，也从头到尾对侨兴移动的上市工作进行跟踪服务，所有的这一切都让吴志阳感到荣耀。

吴瑞林力挺CECT
吴瑞林先后募集的1亿多美元资金部分用于力挺CECT。
"其实老吴一直在暗中培养他，锻炼他，让他独立。"侨兴集团办公室的一负责人说。
侨兴移动之所以如此受纽交所的青睐，这与吴瑞林的战略布局密不可分，而这一系列战略的核心，都是在力挺CECT。
首先是三轮私募为CECT 输血，截至去年11 月，侨兴环球前后三次私募完成，以可转换债券及普通股的形式向海外战略投资商融得1 亿多美元。
按照私募协议，"其中4000 万的可转换债券持有人可在交易完成后的三年内，依据其买卖特权将这些可转换债券转换成侨兴环球的普通股股票，也可将这些债券转换成CECT 的离岸公司（壳公司）和上市主体--侨兴移动（侨兴环球持股80％）首次公开募股时的普通股股票，其转股价格可按侨兴移动2005 年每股盈余价格的7 倍计算"。而这几次先后募集的部分资金将主要用于CECT 在3G 等领域的研发及市场拓展。
其次是产业梳理布局，凸显手机业务。按照吴瑞林的思路，侨兴将手机业务板块提升到前所未有的高度，认为CECT手机和侨兴手机业务已取代传统固话业务，成为整个侨兴系的重中之重和利润增长点。"为了给手机业务让路，今后集团将会剥离某些边缘业务，并围绕手机业务重新布局"。
正是在侨兴集团内部"手机业务优先"的战略思路下，加上吴志阳对经营手机业务的悟性，侨兴移动的各个财务指标足以吸引住投资者的眼光。以侨兴移动第一季度财报为例，营业收入比去年同期增长44.1%，运营利润比去年同期增长101.4%，比上一季度增长129.5%，净利润同比增长117%，比上一季度增长175.5%。

CECT 如何活下来
"国产手机能活到今天，大多是从死人堆里爬出来的。"
吴志阳让CECT 活了下来，而且活到了美国纽约证券交易所，这是一个怎样的求生过程？
先回顾一段行业历史。
在国内的手机市场，国产手机曾有过接近60% 市场份额的业绩，但在此巅峰之后却没能阻止大溃败的局势。譬如在国产手机低谷的2005 年，波导第三季度每股净亏0.73 元，夏新第三季度亏损达1.35亿元，并预计四季度及全年净利润都将发生亏损，TCL 在第三季度报告期内亏损4.6亿港元，上年同期亏损1.47 亿港元，而中科健、南京熊猫、南方高科等一些厂家则退出了手机市场。
是什么样的经营策略支撑着CECT在市场颓势中活下来？吴志阳有着自己的一套逆向思维生存法则。
2002 年与2003 年是国产手机的增长爆发年，也是吴志阳执掌CECT 的头两年，此时的国产手机与国外手机分庭抗礼，形势大好。但是在2003 年，吴志阳却提出了"缩小规模"的战略。"我们最高峰的时候才做200 万台，不像那些想做1000万台的同行，他们从成功时候的300 万台到700 万台，700 万台开始要突破1000多万台，而我们一进来的时候是50 万台、90 万台的规模。"
即便到了现在，吴志阳仍然坚守每年30%-40% 的增长率，据吴志阳介绍，CECT2005 年为173 万台，2006 年是226万台，2007 年计划是350 万台。
追求规模的不良后果是库存压力以及资金压力，吴志阳对规模的克制避免了CECT 陷入险境。"我们不压库存，我们的战略是宁可让市场饿死，像我们C1000到处都缺货，缺了好几万台，我们都不愿让它有库存，情愿少赚一点，产能少一点，但是我很轻松。"
在吴志阳看来，国产手机要在竞争中站住脚，就必须拉起一副跑长跑的架势，最终比的是持久耐力。
另外，在渠道建设方面，吴志阳也选择了一条不同的道路。
"渠道为王"，这是很多手机制造商的共识，在这种思维之下，各大手机品牌为构建渠道扔进了大量的真金白银，对此，吴志阳却认为"渠道不是核心竞争力"。
在渠道建设上，吴志阳的方法是打破常规，另辟蹊径，转向电视购物。据吴志阳介绍，CECT 借助电视购物卖手机的是继恒基伟业之后国内第二家，吴志阳将这种方式称之为手机销售的新模式。
业界评论人士认为，吴志阳对规模、库存的控制，对渠道的创新都不是支撑CECT 稳步增长的根本，"其最核心的东西应该是对手机功能的创新，把握住了手机消费者的脉搏"。
据了解，吴志阳对CECT 产品的市场定位为"低端价位的高端产品"，在产品创新上总是力求特色，花样不断翻新。譬如，CECT 在国产品牌中首推手写功能的PDA 手机，首推超常待机60 天的手机，而在指纹加密手机上，CECT 更是走在了国外品牌的前面。对此，吴志阳认为正是这些特色产品支撑了CECT 的逆势上涨。
不过，质疑的声音随之而来。
"侨兴系的手机在技术研发上并没有太大优势，而且与贴牌机、水货黑手机有着撇不清楚的关系"，一不愿透露姓名的手机产业内人士说。
就研发能力质疑，据公司内部人士透露，目前CECT 在北京、上海、惠州三处设有研发机构，侨兴移动上市之后，有意向选定一家国外的手机研发公司作为收购目标，该公司主要做3G 手机的研发，与国际上一些大的研发机构有广泛合作。
对于贴牌质疑，CECT 曾有过公开的解释，认为在手机贴牌盛行的2005 年，找CECT 贴牌的也只是一些当时没有拿到手机牌照的"高品质厂商"，譬如明基、UT 斯达康、多普达、宇龙，"我们选择的方式是战略合作"。而且这样的合作方式给CECT带来的收益非常少。而在2006年，吴瑞林公开表示，"坚持不允许任何形式的牌照合作，更不用说贴牌。"

采访手记
吴志阳站稳了
吴志阳的身上没有太多鲜明的个性特征，他的言行举止大多背叛了他的年龄，显得不是很协调，与他的同龄人分众传媒的江南春相比，吴志阳的激情与活力从脸上收拾得一干二净，分不清是内敛还是内向。
从小就与父亲一起创业的吴志阳，接手CECT 时尽管只有29 岁，却已经有着10 多年的经商经历。从怀揣2 万元与父亲一同离开福建老家南下广东，到侨兴的壮大，吴志阳有着同龄企业家们所不具备的沧桑历程，这些经历造就了他不爱出风头的经营思路。而这样的思路让CECT 在国产手机的低潮中有幸活了下来。
吴志阳很不幸，因为他在父亲的翅膀下经营多年，却没有过多的建树。
吴志阳很幸运，父亲吴瑞林对职业经理人的态度使得他拥有了一次独立展示自己的机会，而父亲耀眼的光芒同时又教会了他如何低调和沉默。
要想抓住一件东西，首先要做的就是伸开五个指头。吴瑞林深谙此道，在家族权力的分配中，他知道什么时候该伸开五指，什么时候握紧拳头，收放自如。
不得不承认，描写吴志阳是一件很困难的事情，他的办公桌上堆放着各式各样的手机，完全沉溺在自己的手机世界里，如何变款式，如何卖手机才是他考虑最多的问题。
凭直觉，吴志阳是一个感性不足的人，他放弃了年轻创业者的乐园--纳斯达克，而选择了面孔苍老的纽交所；他能抑制住年轻人的好大喜功，用慢跑、长跑的理性来经营CECT；而对于采访，他要先熟读采访提纲，并一一准备好答案……
但这一切都没能妨碍他成为纽交所里最年轻的董事长。
很多人对此不以为然，认为吴志阳踩在巨人的肩膀上，所以他才有这样的高度，但很少有人会想到，当你踩在别人肩膀上时，这本身就是件危险的事情。还好, 吴志阳似乎站稳了。

侨兴家族公司的进化
已故经济学家沃森曾提出过一个有名的观点--"Curse To The Late Comer"，可直译为"对后来者的诅咒"。同样已故的经济学家杨小凯将其称为"后发劣势"。
该理论的大致意思为：国家的模仿有两种形式，一种是模仿制度，另一种是模仿技术和工业化的模式。由于是后发国家，所以可以在没有基础制度的情况下通过技术模仿实现快速发展。落后国家由于模仿的空间很大，可以在没有好的制度的条件下，通过对发达国家技术的模仿，取得发达国家必须在一定的制度下才能取得的成就??落后国家虽然可以在短期内取得非常好的发展，但是会给长期的发展留下许多隐患，甚至长期发展可能失败。
国家如此，公司亦然。对于民营家族企业来说，技术的模仿，营销手段的突破都无法解决公司制度性问题，唯有解决了制度安排，其他类型的模仿才有了根基。
民营家族企业的出路是什么？她应该向什么样的方向演化？这是一个过于陈旧的话题。陈旧而又没有答案的状态让人失去了讨论的热情。
侨兴头顶家族企业的帽子，但却在美国拥有两家上市公司，这种本土化身份与国际资本的结合让公司研究者感到兴奋。侨兴对企业国际化潮流的追随，以及对产业资本化的认同仿佛是一种方向，是民营家族公司进化的必然轨迹。
台湾人张明正的趋势科技也在顺应这种趋势，不妨将其与侨兴进行一下比较。
趋势科技的创始人有三个，丈夫张明正，妻子陈怡蓁，以及陈怡蓁的妹妹陈怡桦，属于典型的家族创业企业，如今趋势科技在美国和日本两地上市，其企业案例成为哈佛大学商学院学生学习的经典案例。
趋势科技凭什么获得这样的殊荣？
"趋势科技与所有其他中国式的家族企业都不同，他们三人之间，没有一个至尊无上的家长主导一切，他们三人各有不同的背景，不同的特长，因而正好组成了一个很特殊互补的经营团队。"在《挡不住的趋势》一书的序言中有这样的描述。
北大经济学家张维迎说自己在深入了解趋势科技之前，脑海里对趋势科技的唯一印象就是"夫妻老婆店"，在深入了解之后认为，趋势科技之所以能完成家族公司的进化，全在于一种"自觉性"，是张明正"自觉地坚持以企业的成长而非个人对企业的控制为最终目的"推动了趋势科技的演进。
张明正的这种意识在吴瑞林的身上也能看到影子。
吴瑞林告诉《英才》记者，侨兴在家族成员的安排上是"以家族的成员作为责任人，然后家族成员带着专业人士来做这个企业，是家族成员的责任加上职业经理人专业的结合模式"。而按照这样的模式，吴瑞林便以责任分摊的方式将家族的产业全权交给儿子经营，自觉地将权力进行分割、移交。目前的分权格局是：老大吴志阳负责中电通信科技有限责任公司，老二吴志忠负责惠州侨兴电信工业有限公司, 下设传统的固话和增值业务以及侨兴（COSUN）手机两个事业部，老三吴志坚协助老大。
在某种意义上说，这样的分权使得吴瑞林会在一定程度上失去了对企业的控制，吴志阳说现在他与父亲的关系就像是"合作伙伴"，"他不会拿父子的关系来压我，压也压不动的，他的道理不对，我们不会听，我们会走我们自己的路，其实他很少参与我们的工作。"在家族成员分工上，吴瑞林也是按照"特殊互补的经营团队"来打造，譬如在侨兴产业突围中进军手机领域，吴瑞林就选择了一直力举做手机的吴志阳。而老二坚守老根据地，老三在负责过一段时间的渠道之后，如今协助老大的工作。
吴志阳说父亲的这种分工对侨兴来说是一种整体战略，"比较适合我们家族企业，把产业分成几块，大家还可以互相照应，如果说大家都聘到一个公司来，就很容易造成矛盾，而且这样的分工互相有一个竞争机制。"
外界质疑吴瑞林的这种放权模式是否是一种"表面权力的让渡"？对此，就有关权力的话题我们向吴志阳作了求证。
"整个集团大家各自分工很明确，各管一块。每年通过开董事会对我们的经营情况作一个评估，作一个交代，这也是对投资人有一个交代。其他的都互不干涉。"
吴志阳还告诉《英才》记者， 就CECT 来说，拥有自己的一个独立管理团队，而在这个管理班子里，吴志阳是绝对的掌舵人，"在CECT，我们这个班子其实比董事会还重要，这个班子决定了整个企业的命运。董事会几次检查我们的业绩，但这几年发展都很好，董事会没话可说。"
早在3 年之前，《英才》就与吴瑞林有过一次面对面的交流，当时谈及他的角色定位时，吴瑞林说自己对侨兴来说就是一名"设计师"或"构架师"，据当时的情况，吴瑞林正在寻找一些诸如能源之类的产业，构建侨兴未来的产业规划。

"赚钱后大家都能分红"
《英才》：侨兴集团怎样监管下面的子公司？
吴瑞林：对下属子公司的监管主要是通过目标来管理，每个企业在年初都会向集团提交年度经营目标。子公司的管理是采取总经理责任制，即总经理向集团负责。所有的激励、赏罚都是根据这个目标来的。赚钱后大家都能分红。
《英才》：那么对吴志阳如何管理？
吴瑞林：很多事情放手给他去做，这样才能够锻炼他独立运营公司的能力。比如这次CECT 在美国上市，从路演到最后的挂牌，整个过程都是吴志阳带领着团队去完成的，我很欣慰他能够做到。
《英才》：你为什么不去？
吴瑞林：一是想让他独立，二是我如果去了我的光环会盖过他。我希望他能自己带团队去完成，我只要结果就可以了。
《英才》：对几个儿子目前的状态是否满意？
吴瑞林：经过这几年的锻炼，他们都更加成熟稳重了。对公司的经营，他们也更加独立。在很多方面，他们充分发挥了自己的潜力。看到他们在进步，我很满意。
《英才》：侨兴培养接班人的方法能否总结出一个模式来？
吴瑞林：我的方式开始是主导，接着是协助，最后是放手。