商业影响力
首要影响力
孙赞平 为了吞食４０亿美元大单
朱雪尘
日期：
2005-02-02
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1862
国企并购典型案例
危险性：电解铝10万吨以下的项目，都是其重组目标。
进攻手法：零收购，再通过预付款的形式注入流动资金，同时承担债务和当地劳动力。
自身风险：对被并购企业整合情况将直接影响中迈未来的业绩，是包袱还是后盾，情况不明。
2004年的并购人物中，天津中迈集团的董事长孙赞平无疑扮演着黑马的角色。
2005年1月，中迈在继去年斥资20亿元收购河南黄河铝电集团资产之后，又正式将河南渑池煤矿纳入囊中，其掌门人孙赞平正悄然进行着他的“煤—电—铝”的产业链整合，这位掌控中迈54亿国有资产的董事长，今年只有35岁。
而在此前，中迈默默无闻，孙赞平也隐于市中，媒体联系采访也均遭拒绝，其公司门口连前台都没有。此次孙赞平首度接受专访，一语“我是贪大的”，对《英才》和盘托出其宏图大略。
令人感兴趣的是一连串的疑问：中迈身世如何？孙赞平有何背景？中迈为何选择在2004年中央对铝业宏观调控之机并购铝厂？中迈又何以有如此充足的资本玩转整个铝业链条？对于国际铝市场风云变幻，孙赞平心中又盘算几何？
“开始没敢想并购”
孙赞平祖籍浙江宁波，祖父曾是当地有名望的商人，儿时的孙赞平与祖父一起度过。在祖父的口中，孙赞平逐渐对生意场有所领略，模模糊糊地知道了一些商场的尔虞我诈。
而这种对于生意场的认识，让孙赞平年少老成。1998年，年仅28岁的孙赞平被中国诚通集团下属的中国集装箱控股集团公司任命，负责组建中迈集团。由于经营进出口贸易，所以把地点选在了拥有港口便利的天津。
2000年，孙赞平得到平生第一大单，“我们与美国安然签订氧化铝加工合同，他们每年给我们10万吨氧化铝，由我们来加工成5万吨铝锭出口。这是一笔非常大的买卖，总金额牵扯到40多亿美元。当时我们双方各拿出1000万美元作为保证金，当时如果我们没有做到，就要付给对方1000万美元。”
接到此单之后，孙赞平并没有高枕无忧，因为此前的一次失败为他敲响了警钟。“我们做过一次饲料生意，前景很好，但是到了交货期，却收不上原料，令我们损失了不少。于是我便认识到必须拥有自己的生产基地。因为我们每年下单之前谈的价格都是锁死的，如果市场不好，人家一定会给你；如果市场好，人家一定不会给你。”为此，孙赞平就开始物色国内的合作伙伴。
“开始的时候没敢想并购，只是想租一条生产线。”但当中迈到河南巩义与当地的永安铝业洽谈的时候，机会找上门来。“他们流动资金有困难，我们有这么大的单子。于是就开始洽谈并购的事情。”
虽然头笔交易只有4亿，产能也只有6万吨，但是这为孙赞平此后的并购理清了思路：孙赞平零收购当地铝厂，再通过预付款的形势注入流动资金，同时承担债务和当地劳动力。此种方式在孙赞平以后的并购中屡试不爽。
“他们运作铝厂有资金问题，而我有资金，同时我在当地上税，又雇用当地劳动力，很快就得到了当地政府的青睐。”
“我要整合产业链”
撞上第一次并购之后，孙赞平当时并没有急于第二次并购，但环境却逼迫孙赞平进行了第二次并购。
“2003年国家发改委出台政策规定，电解铝10万吨以下的项目属于不鼓励项目。而我在永安的项目是5万吨，属于不鼓励项目。最初的时候，我们考虑的是在当地扩建。”
而正在此时，中迈所属诚通集团进行重组，把另外一家经营铝业贸易公司剥离，纳入中迈，而这家后来并入中迈的公司氧化铝的加工厂正是黄河铝电。
“由于宏观调控，我们没有急于扩建，而是选择先建电厂。此时，机会便找了上来。”
2003年5月15日国家发改委发出一律停止审批电解铝建设项目的通知，电解铝项目即陷入了难以获得银行贷款的艰难处境。受此影响，黄河铝电集团的资金链出现问题。通过职工筹集的8000万元资金未能解决问题。此时，中迈集团出现并且承诺在2个月内注资4.5亿元解公司燃眉之急，从而使得陷于资金困境的黄河铝电接受了中迈的并购。
“当时渑池县政府找到我们，永安铝业的例子，他们看了很信服。同时我们承诺5年不收利润，因为我也要发展铝厂，这点当地政府很高兴。我们还承诺半年内提供10亿资金，从而完成了对于黄河铝电的并购。” 通过并购黄河铝电集团，中迈集团还获得了东方希望三门峡铝业105万吨氧化铝24%的股份、龙王庄煤矿49%的股份，形成了完整的煤电铝产业链条。
“我掌控的是渠道”
对于如何掌控并购企业，以及预防管理中的风险，孙赞平一语道破：“我掌控的是渠道。”
“大宗进货在我手里，销售也在我手里。如果我控制不了工厂，再控制不了销售，我就没有必要去并购了。”
自安然破产之后，中迈与安然的合同被转让至澳大利亚的一家中资公司。而正是握有如此大的订单，才令孙赞平有了运用自如的资本魔方。
“由于宏观调控，现在氧化铝价格很高，所以电解铝行业并不挣钱，很多铝厂缺乏资金，但正是在市场不好的时候，才会有并购的需求，我们才有机会。”
“并购之初，我们和地方企业在文化方面有过不协调，同时我又和当地企业的领导在年龄上有差距，所以还有一些冲突。”为了避免冲突，并购之后，孙赞平除了派驻财务和审计部门之外，并没有进行管理层调整。
对于中迈的并购手法，有专家认为：“贸易型公司并购制造、生产型公司是纵向产业并购的潮流，中粮、中化都是贸易公司，他们对产业链的整合也与中迈的并购有类似之处。”
专家提醒
口述·东方高圣合伙人 张红雨
从中迈的并购过程来看，他们抓住了一个比较好的并购时机，零收购同时以预付款的形式给企业注入了流动资金，所以相对来说风险较小。但是我们注意到，中迈依然没有完全掌控所并购的当地企业，而他们却又承担了并购企业的债务，这就给中迈今后发展的道路留下了一个伏笔，是否能把并购企业经营好，降低生产成本，控制管理层，将会直接影响中迈今后的发展。而中迈现在所需要重视的正式对于并购企业的整合。
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