商业影响力
首要影响力
刘一 ８个月断翅法兰西
王 颖
日期：
2005-02-02
浏览次数：
885
并购结果：新中基还没来得及消化，就自己产生反应，要吐出这块千辛万苦才得到的“肥肉”。
这是一场连主角都没有预想到的结局。
当新中基公司以700万欧元，取得法国普罗旺斯食品公司55%的控股股权，很多人都会认为，这只不过是董事长刘一主持的一场声势浩大的海外并购序曲。
“新中基计划在今后3年内，继续收购兼并6—7家国外同类公司，使公司成为世界第一大番茄制品生产销售企业。”
这样的豪言壮语，让大家对新中基的并购充满了期待。但当所有人都等待着序曲后的高潮，音符戛然而止。
新疆上市企业新中基(000972)发布公告，审议通过了其控股子公司出让股权的议案。法国普罗旺斯食品有限公司55%的股权，在新中基的胃中打了个滚，还没来得及消化，就自己产生反应，要吐出这块千辛万苦才得到的“肥肉”。
这一进一出，前后仅隔8个月。
是因为普罗旺斯食品公司的价值被高估吗？普罗旺斯公司已有57年的经营历史，拥有14个知名注册商标及形象设计，其番茄制品在法国市场占有40%的份额。
执掌着亚洲最大的番茄生产基地，刘一急欲打开海外市场。虽然其90%以上的番茄产品销往海外，但是由于国外进口商和汇率的影响，其价格受到较大的制约。普罗旺斯不仅能为其提供欧洲的直销网络和知名销售品牌，而且还在一定程度上避免了反倾销。
但突如其来的变故，让新中基始料不及。
一方面，受国家宏观调控和德隆资金链断的影响，融资环境变紧，新中基资金短缺；同时，收购普罗旺斯后，番茄酱产品的价格却一路下滑，番茄制品生产又受周期性影响，刘一不得不垫付大笔的原料采购及其他费用。
另一方面，新中基遇到跨国整合的问题。由于最初的谈判是由湘财证券担当，新中基并未参与，收购后双方在文化、思维方式、管理理念等方面产生摩擦，1+1>2在短期内显然难以实现。
吞食未果也就不足为奇了。
专家提醒
因为没有经历过
口述·商务部跨国公司研究中心主任 王志乐/整理·本刊记者 王颖
收购一般分为三个步骤，首先是吸纳资源。企业无论是国内并购，还是海外并购，都是为了取得一种资源，补充原有的资源。这里的资源可以是技术，也可以是自然资源，或者是市场。这个阶段主要面对资产评估的风险。
第二步是整合资源，这是收购后最难的一点。
并购一个企业有不同的层面。第一层面是硬件设施。20年前，国内的公司主要是从产品、技术、设备方面引进，这是较低层次的。第二层面是制度的引进。像治理结构、管理结构、激励机制等都属于这个层面。理念和文化则属于第三层面，也是最高层次的，但这一点在海外并购中却尤为突出。
最后一步是创新更新。这三步中，每一步都存在着许多风险。
新中基公司让中介机构做全权代表，去与国外的企业谈判。这种做法是不太明智的。因为只有并购方对并购对象、市场等，才有真正的了解。中介机构的专业性往往不如自己强；同时，也不能避免一些中介机构，以赚取中间费为目的，不顾并购的后果。
当然，也有一些中介职业道德没有问题，海外并购的经验却不够。
所以一般本土企业海外并购成功的，多数都有并购国内企业的经验。因为只有经历过，才能真正体会到并购的难点在哪里。只有预先对可能出现的风险，有一个心理准备，想到如果出现风险该如何控制，风险才不会成为真正的危险。
版权声明：未经《英才》杂志书面许可，对于《英才》杂志拥有版权和/其他知识产权的任何内容，任何人不得复制、转载、摘编、或在非北大商业评论网所属的服务器上做镜像或以其他任何方式进行使用。已向《英才》杂志授权使用作品的，应在授权范围内使用。