他们黄金筑台，身价百亿
他们运筹帷幄，掌控千亿资产
他们布控资本，嚣张并购
他们商场点兵，决胜千里
他们世情练达，谈笑间拓出人脉无边
当他们成为镁光灯下的焦点
人们却对他们抱有越来越多的问号
不相信他们殚精竭虑无所求
不明白他们散财亿万欲何为
不知晓他们忠心耿耿胸中意
当他们站在高处寒意正浓
当他们成为时代价值观的代表
我们或许更应以一种平视的眼光看待他们
才会更准确地把握中国经济的脉动
国际标准改变中国管理
美世咨询公司
由《英才》杂志、北京青年报、新浪网、凤凰卫视四家媒体发起主办，与中国管理宣传主流媒体联盟共同评选的2004年“十位聚人气企业家”、“十位具价值经理人”及中国管理100人，于12月3日揭晓。
与以往三届评选所不同的是，本次评选的主办方特别邀请全球最大的人力资源专业咨询公司——美世咨询公司(Mercer Human Resource Consulting)专门设计了适合国情的评估方案。这一评估方案是美世咨询基于对领导力的大量研究，参照国际经理人与企业家的评估标准，结合我国企业管理现状制定出的。
专业咨询公司的介入，一方面使本次评选更为客观、公正和公开；另一方面，评选本身也可以对中国企业管理与领导力方面的状况进行了解和总结，发现规律，为中国的企业发展、经理人和企业家的成长提供极具参考价值的指导。
评估体系基于咨询经验和素质模型
与目前多如牛毛的评选活动不同的是，美世咨询为此次评选开发的评估体系是基于其大量的国内外企业的人力资源管理咨询经验以及管理和领导力的素质模型。
对于“具价值的经理人”的评选，美世咨询认为，经理人的价值体现在经理人对企业有效的领导和管理上，其中至少应包括“结果”和“能力”两个方面，有效的管理和领导即这两个方面的相乘的结果。这两个方面被细化为九个方面：“结果”即“管理绩效”，包括“组织发展”、“股东收益”、“员工凝聚力”和“顾客满意度”等四个方面；“能力”包括“成就动机”、“战略规划”、“流程规范”、“人才培养”和“正直诚信”等五个方面。上述九个方面具有不同的权重。
由于候选人来自于不同的行业，企业的产权、类型与治理结构不同，其管理企业的时间不同，因而在评价时不能仅依据企业规模、产值、利润等财务数据进行比较，而应根据对候选人提供的有关信息的了解和评价标准进行总体评价。收集信息时，经理人及所在企业被要求提供包括“企业基本信息”、“管理业绩”和“个人能力”等三大方面的50余项信息，以供评委进行综合评价。
在“聚人气企业家”评选上，美世咨询认为，作为一个企业家，所谓“聚人气”，即该企业家是否对内有凝聚力、对外有号召力、对人才有吸引力、在社会上有影响力。因此，在制定“聚人气企业家”的评选标准时，至少必须包括如下四个大的方面，即该企业家是否为“行业领袖或挑战者”、“社会影响力”、“人才吸引力”和“员工士气”。同样，上述维度也都有明确的定义和行为指标，在评估时也有不同的权重。
在评选过程中，主办方还对一些入选企业家和经理人进行了深度访谈。比如有企业家谈到运作企业需要遵循“管理之道”，特别强调战略沟通的作用，更重要的是，战略的制定和实施必须要关注人的本性与需要、双向的沟通和激励。这在评估体系中都反映出来。
下面以职业经理人的评选为例，作以说明。
领导变革成为首要素质
10位上榜的具价值经理人中，国内企业的掌门人占据7席，对企业实施大刀阔斧的改革并取得明显效果是他们上榜的主要原因之一。市场竞争的加剧使国有企业面临前所未有的挑战，组织调整速度和频率也就会更快，企业必须不满足现状，快速地检测外部环境的变化，迅速地做出决策，并积极寻找新的业务运作方式。在这种情况下，组织的管理者必须能积极适应和跟上外界的变化，并带领组织的员工去适应变革的要求。在刘德树的带领下，中化集团成功实现从贸易型企业向技工贸相结合的实业公司的转型，第14年进入全球财富500强；中粮集团则连续10年入选《财富》500强，并成功重组了原中国八大外贸集团之一的中土畜。魏家福对中远实施变革后，组织愿景清晰，架构完整，成为中国最大的物流集团，再造“资本中远”；周玉成领导下的华源集团近年来先后将北京医药集团和上海医药集团尽揽旗下，改变了医药行业格局，打造“药业航母”。
上榜的两位外资企业经理人同样因为不断变革带领组织持续发展，IBM在IT领域的关键技术和行业标准方面成为“思想领袖”；惠普在完成四大业务部门重组后，进入合并整合之后的优化阶段，目标是成为全球第一大科技公司。
解决问题重点在选拔和培养上
事实上，就高层经理人而言，选拔比培养更为重要。从“具价值经理人”的评价标准来看，诸如“成就动机”和“正直诚信”等潜力指标是难以改变的。
换句话说，许多领导特质和能力几乎是不能通过教育培训来获得的。从这个意义上讲，“选对人”远比在培训上大量投入要重要和有效得多。但并不是说，培训对于领导力发展是无效的；相反，在领导力养成的某些方面的系统建构对于企业的长期可持续发展是极为关键的。这一点，外资企业明显比国内企业做得早和做得好。
上榜的经理人中，孙振耀和周伟焜无疑是通过系统化的领导力培养体系（接班人计划），有层次地实现“领导力输送系统”建立的代表。在国内企业中，周明臣领导的中粮集团也在开始系统化地规划和实施人力资源战略。
当然，评选活动有助于了解现状和发现问题，但真正要使其发挥作用，仅有评估是不够的。从影响度来看，这样的评选活动是可以扩展和应用到企业管理实践中指导企业家和经理人的成长和发展。主办方及中国管理宣传主流媒体联盟共同举办的主题为“转型经济下的变革管理”的2004中国年度管理大会，就是试图宣传管理实践经验的一个尝试。
作为全球最大的专业人力资源咨询公司，美世咨询长期以来在中国致力于帮助各类型企业规划人力资源战略、构架人力资源系统、改进流程以提高运作效率，从而在变革的商业环境中获得人力资源领域的竞争优势，发挥员工潜能，实现股东、组织、个人和客户的多赢目标。在帮助客户有效提高人力资源系统效能的同时，美世咨询发现，领导人才的短缺、领导力与人员管理技能的欠缺，已经日益成为限制企业进一步发展的至关重要的因素。许多企业面临着培养能够卓越执行、发展团队、带领并提升企业进入新阶段的巨大而迫切的压力。
评估体系的各项指标说明
I. “具价值经理人”评选标准
结果－管理绩效
组织发展：在该经理人的领导和管理下，企业作为一个组织是否得以成长、其成长是否具有可持续性。着重考察“组织成长速度”和“组织学习能力”两个方面。
为股东创造价值：在该经理人的领导和管理下，企业在财务方面有无增长、是否为股东创造更大价值。主要考察“业务增长”和“资产净值增长”。
员工凝聚力：员工是否满意企业的发展，对该经理人的管理举措是否满意，员工凝聚力如何，对员工培训和发展有无系统的考虑和措施等。主要考察“培养员工核心技能”和“增进员工的承诺”等两方面。
顾客满意度：企业在社会上的声誉和影响、企业行为体现出的社会责任感（纳税、捐款等）、用户或顾客对该企业的满意程度。主要从“顾客对产品与服务的满意度”和“社会责任感”两方面考察。
潜力－个人能力
成就动机：该经理人是否为企业和自己设定目标，不断地达到和超越目标的内在驱动力。包括如下一些要点：设定并努力达到有挑战性的目标、寻求更优或更有效的方式、不断领导企业改进产品和服务、“与自己赛跑”－与自己定义的卓越的标准竞争等。
战略规划：该经理人是否为企业制定竞争和发展的战略，其战略规划能力如何。包括：企业有无愿景或使命宣言、制定短期计划和长期规划、规划是否创新，是否能实现和在企业中部门之间是否认同相同的目标，等。
流程规范：该经理人是否按照先进、现代企业管理体制规范自己企业的流程，是否既重视结果又重视过程。包括：建立符合企业实际情况的管理体系、追求结果、勇于创新、创造性地建立行业标准等。
人才培养：该经理人是否重视人才的培养和发展。包括：吸纳人才、助人成长、授权赋能等。
正直诚信：被评价人的个人品质，包括：坚持崇高的社会道德标准和职业道德、表现出良好的商业道德、言行一致和忠诚于服务的组织等。
II.“聚人气企业家”评选标准
“聚人气”是现状的反映。作为一个企业家，所谓“聚人气”，即该企业家是否对内有凝聚力、对外有号召力、对人才有吸引力、在社会上有影响力。因此，“聚人气企业家”的评选标准包括如下四个大的方面：
“行业领袖或挑战者”，主要包括所在企业在本行业中的地位、是否行业协会领导或会员和企业成长情况等；
“社会影响力”，可以从参政程度——人大代表或政协委员、公司良好的社会声誉、在社会活动中的影响力和员工的自豪感等方面考察；
“人才吸引力”，主要从高层管理者组成、吸引外地优秀人才和高校毕业生的就业选择等方面评比；
“员工士气”，包括员工满意度、人才培养状况和员工发展前景等指标。
周玉成 耐心并购
王 颖
管理智语：我的时间分配：40%是与人交流，30%是制定战略，30%是调查研究。
兼并收购，这四个字从华源集团创建以来就如影相随。十几年来业务扩展至纺织、医药、流通、家电、保险等近十个领域，如今旗下已经拥有华源股份、华源发展等四家上市公司。
继2002年上演了国内医药史上最大的并购案，以11亿元获得上药集团40%的股权。2004年华源集团再次实现突破，成功收购了北药集团，除了得到北方市场一个重要的棋子外，还使华源集团成为真正意义上的全国性医药集团。
作为一家大型国有企业，要完成这一桩又一桩的并购案，最关键的要素是什么？华源集团董事长周玉成给出的答案是简单且看似平淡的二个字：耐心。
2004年5月，周玉成在宾夕法尼亚大学沃顿商学院演讲时，有学生问到，如果去中国工作，需要注意些什么？周玉成的答案还是“耐心”二字。
在一般人的眼里，兼并收购可能是爱冒险者的游戏。所以当第一次看到这位说话不紧不慢的董事长时，难以与一系列并购案的主导者联系起来。
但在周玉成看来，企业家的野心或侵略性并不足道，化解各方的矛盾、规避风险，才是并购成功的关键。从最初选择并购对象，到并购后的磨合，都需要“耐心”的研究。
58岁的周玉成喜欢跑步，这是自从大学毕业后养成的习惯。30多年来，一天早晚各半个小时，即使出国访问也不间断。他说，跑步有助于意志力、耐力的锻炼。
经过华源集团创立、发展整个过程的周玉成，也许同他的跑步一样，路线图早已在心中，但他并不急于跑到终点。因为只有脚踏实地的每一步，才能实实在在的提高身体的机能。
华源集团入主上药集团，在获得丰富资源的同时，遇到的难题也不少。首先，上药集团有4.6万人；它的规模虽然很大，但是核心产品、核心业务却不清晰，药品有3500多种，医疗器械1500多种；另外还积留了数目不算太小的不良资产。
“但是这些都不重要，我最看中的是它有没有一个进取、合作精神强的团队。”周玉成说，这是他选择合作对象最关键的一条。有了优秀的团队，再加上一步步解决问题的耐心，各种困难也就能迎刃而解，双方的资源才能优化组合。
与上药集团重组后，华源集团在医药领域的年销售额接近160亿元，规模在国内遥遥领先。上药集团在这两年多的时间，净利润每年翻一番，其增长速度超过利润总额的增长。利润总额的增长超过销售收入的增长，实现了良性循环。
2005年，周玉成最大的心愿就是上药集团海外上市。早在两年前，上药集团就确立了实体化、公众化、国际化的三大步骤，尤其是公众化和国际化，周玉成将他们视为国内医药企业的动力。
当然，无论是上药集团，还是北药集团，他们都只是华源集团并购重组的一步。华源的目标，是做具有国际竞争力的中国医药航母。周玉成曾经豪言“不能打造中国医药的航母，就是我失败了。”
他还在长跑的路上。
王民 做大就要肯说不
吴仕逵
管理智语：天天头疼，头就不疼了。
尽管徐工连续15年稳坐工程机械的排头兵，但其董事长王民却一直是个谜。
最近有关美国凯雷投资集团准备杠杆收购徐工60%—80%股权的消息，更令王民成为记者追逐的对象，因为如果收购成功，这将会是境外资金首次通过杠杆方式购买国有股权，但王民却一直躲避着媒体的追踪。
12月3日，王民接受记者采访，但对并购一事守口如瓶。
“我喜欢带兵打仗”，喜欢研究军事的王民，推崇军事化的严格管理。徐工是由20几个企业组成的集团，生产经营的任务要在二级公司来做，这时就要选好总经理和厂长。如果头头有问题，必须果断处理。