他是中国对商业本质看得最清醒的一批人之一；
他始终保持有知识分子情结，习惯于用一种格言式的话语体系来表达观点；
他知识结构丰富，在理论造诣上不会输给一些知名的学者；
他被人称做是一个绝顶聪明的人，他的聪明甚至在国内不多见；
可他为何一朝之间就卖掉自己苦心经营的家世界“家居”？为何亲手推倒曾轰动国内的“洋董事会”？本刊记者亲赴家世界总部，试图破解杜厦之谜。
是时候重新审视一次杜厦了，尽管他一如既往地低调和沉默，刻意地躲藏在公众视线之外，但家世界最近几个月发生的事情实在太多。
2006年12月13日，天津家世界家居建材超市以7亿元的价格，将12家店面全盘卖给了美国第三大零售商家得宝，而家世界将把此次的出售资金主要用于偿还供应商货款及银行欠款上。
家世界家居出售之后，其在业界最富盛名的“洋董事会”被解散，9位洋高管团队撤离家世界，公司从内部提拔接任人员，高管阶层回归“本土化”。
在此次人事变动中，家世界董事长杜厦也顺势完成了家族传承，将自己的长子、原家世界战略筹划执行副总裁杜宇村推向了首席执行官的位置。
2007年初，有消息传杜厦开始推行股权回购计划，将从家居出售款中拿出一部分用于回收内部元老及员工股权。
2007年3月22日，华润(集团)有限公司放出消息，集团控股公司华润股份有限公司已经正式签署协议，收购天津家世界连锁超市有限公司全部股权，至此，风光一时的杜厦全面撤退。
究竟是什么原因让杜厦在短短的几个月时间里接连激进地改革？那个曾经言必称要与世界零售连锁巨头家乐福、沃尔玛一比高下的杜厦被什么打败了？
否认曾经的自己
是迫不得已还是有意为之？
三年前的杜厦意气风发，有一种要复兴中国零售商业的霸气。如今的杜厦正在否认曾经的自己，他原先所建立的种种公司制度正在被自己亲手埋葬。
如果与三年前的杜厦相比较，我们甚至会产生这样的错觉：这不是杜厦，至少这是另一个杜厦。
三年前坐在《英才》记者面前的杜厦指点江山，意气风发，有一种要复兴中国零售商业的霸气，而当时杜厦在家世界所推行的种种举措与如今完全相反。毫不客气地说，如今的杜厦正在否认曾经的自己，他原先所建立的种种公司制度正在被自己亲手埋葬。
当时的杜厦力图以一种有别于其他民营企业家的姿态来实现自己的抱负，他渴望完善科学的公司治理结构来使家世界走上正轨，他希望引入各种外部力量来对自己的权力进行制约，以防止个人化管理对企业带来的伤害，他甚至不惜稀释自己的股份来打造稳固的高层管理团队。
事实上，当时的杜厦也正是这么做的。在杜厦的努力下，张维迎曾被聘请为家世界的独立董事；在公司内部，一个超豪华的董事会队伍使得杜厦本人也不得不看别人的脸色行事；在股东结构上，杜厦拿出股份分给主要高管，因为他需要一个“利益共同体”，他需要股东们为自己的利益说话。至2006年底，家世界大约有280个股东，持有约39.99%的股份，其余股份为杜厦所持有；在职业化管理上，杜厦也做好了一切准备来迎接一个“真正的职业经理人”。
无疑，这是一个自带枷锁的杜厦，以牺牲自己的股份与权力为代价，来换取一个合理的公司制度结构。
而如今，张维迎已不再是家世界的独立董事，集团大厦二楼标有“独立董事”的办公室内空无一人，公司官方网站的“独立董事”栏无法链接。
洋董事会也不复存在，在家世界官方网站的“董事会”一栏中，我们只查询到杜厦、谷群、于鲲、张伟明四个董事的名字，除杜厦外，其余三位分别于1990年、1991年、1992年加入家世界连锁商业集团前身克瑞思集团。
在家世界网站的“管理团队”一栏中，我们查询到杜厦、杜宇村、王松、张福安、肖晖、邱宝燕、郑罡七位高管，其中杜宇村任家世界连锁商业集团有限公司首席执行官，王松任天津家世界连锁超市有限公司总裁，张福安任发展部资深副总裁，肖晖为人力资源与行政中心总经理，新加坡公民邱宝燕现任首席信息官，郑罡任运营执行副总。实际上，真正的职业经理人的位置，杜厦留给了其长子杜宇村。
在天津家世界总部大楼一层，《英才》记者亲眼看到了一份张贴在墙上的《关于支付股权转让价款的通知》，这是一份由集团董事会秘书处、集团财务中心、集团法务部、集团人力资源部联合发布的通知，落款时间为2007年2月28日。据此，杜厦回购公司高管股份的传闻也得到了证实。
那么，这几年来，杜厦遭遇了什么样的难题，使他一改初衷？
卖掉家世界
是生不逢时还是生正逢时？
卖掉家世界到底是经营错误的无奈之举，还是其十几年来的预谋呢？
“他是一个绝顶聪明的人，他的聪明在国内不多见。”走访几位熟知杜厦的人，我们得到的都是这样的评价。
“如果谁对家世界的发展有重大影响，除了杜厦本人应该不会再有别人。”这样的评语不仅仅显示了杜厦在家世界的权威，同时也隐藏着两个暗示。其一，即使在最近几年内家世界存在外界称道的规范董事会，但杜厦对家世界的发展走向仍然举足轻重；其二，家世界出现今天的局面，只能从杜厦身上找原因。
按照外界通行的说法，家世界家居之所以卖给家得宝，是家世界的资金困境所逼，是杜厦为了拯救家世界家乐综合超市，而不得不做的牺牲。因为在出售家世界家居之前，公司已经将位于太原、青岛、烟台、呼和浩特、包头等地区的9家超市转让给了山西美特好。事实上，这9家超市的出售仅仅是一个开头而已，2007年3月，华润股份对家世界超市的全盘收购彻底推翻了“杜厦卖家世界家居是为了拯救家世界家乐综合超市”的说法。
对于当初出售家世界家居的局面，杜厦曾公开声称“家世界在今后的发展中会以现有资金为基础，不会犯同样的经营错误。”
那么，杜厦口中所提到的“经营错误”指的是什么，是扩张太快吗？这显然与我们所熟悉的“杜厦风格”相矛盾。我们所了解到的杜厦，对于产业是理性和冷静的，在《英才》记者上次对杜厦的采访中，对于那些把多元化道路走得呼呼生风的企业，杜厦将其称之为“无知者无畏”，是一群机会主义者，是一群经不起时间考验的人。
在行动上，杜厦甚至主动停止了房地产开发，集中精力打造家世界零售连锁品牌。事实上，在产业上“做减法”是杜厦一贯的原则，譬如家世界的前身克瑞思曾涉足房地产、工业、文化和贸易等多个产业，但在杜厦的“现代零售产业”转型战略中，杜厦对产业进行了瘦身，最终在连锁商业领域确立了“家居”和“家乐”两大主力。
“不论是否盈利，只要影响我的主业、分散我的精力、分散我的资金、分散我的人才，我们就会毫不留情地把它砍掉。”这便是杜厦的产业选择原则。
遗憾的是，杜厦的专业化道路依旧坎坷，染上了多元化毛病一样的症状。在2006年，杜厦给家世界的发展速度定位为“控制在30%的增长”，其年度战略为“继续扩张”，“到2006年底，‘家超’将增加到75或76家店，‘家居’将增加到16到17家。”这是2006年3月杜厦为家世界所制定的扩张计划。
杜厦的扩张计划出台后不到半年，家世界连锁超市的总裁兼首席运营官保罗·休伯却不得不发表这样的演说：“家世界超市目前在资金调度上的确面临了困难和挑战，由于一些可控和不可控的因素，在过去被认为是正确的策略决定，结果变成了不明智的决定，过激的发展和决策的时机不佳，导致了流动资金的短缺。”
“杜厦是中国对商业本质看得最清醒的一批人之一”，这是财经学者姜汝祥对杜厦的评价，也就是说，以杜厦对商业的智慧和悟性，他不会忽视“速度需要实力来支撑”这个商业道理。
而按照当时的预期，杜厦也是有这个实力的。至少，家世界上市的说法在当时颇为流行，从各种细节来看，家世界上市的消息绝非空穴来风。例如，上市的时间表为2006年二季度，上市地点为香港，融资额约在39亿元内，承销商为花旗银行。
“只能说我们运气不太好。”在天津家世界总部办公楼里，杜厦的秘书李女士在与我们交谈中说，“好多企业上市都显得比较容易，等轮到我们时，整体的宏观环境就没那么好。”
“我其实很欣赏杜厦，假设在香港上市了，可能结果完全不是这样的，从这方面来说，运气真的有点�