2006年7月25日，沃达丰在伦敦召开的年度股东大会火药味十足。
股东们显然是有备而来，在1个多小时的问答环节中，他们抛出了一个又一个尖锐的问题。一位股东念了几段措辞尖刻的新闻报道后说，“你们这个董事会听起来像是一帮牛皮客组成的”，引得众人哄堂大笑。更多的股东可没有这么幽默，他们只会用气得发抖的声音质问台上的董事会成员：“股票价格为什么这么低？”
每当这个时候，51岁的CEO萨林就会在会议主持麦克劳林勋爵的示意下跳出来“堵枪眼”。他没有什么好埋怨的，因为股东们的怒气多半是冲着他来的。从他3年前接任CEO以来，英国富时100指数已经上升了40%，而沃达丰的股票竟下跌了5%；在过去的12个月里，沃达丰的股票更是下跌了25%。
一些股东对萨林的忍耐到了极限，他们开始提出让萨林滚蛋的要求。尽管在这次的股东大会上，萨林并没有被股东们扫地出门，可85.07%的支持率也不是什么风光的事，更让萨林尴尬的，也许是大会上一位股东扔过来的一句硬梆梆的话：“很遗憾，我们没有听到萨林说他愿意多花点儿时间去陪他的家人（辞职），因为那样，我们的很多问题都将迎刃而解。”
股东密谋 打倒萨林
这场“沃达丰作为一家上市公司18年历史上最严重的叛乱”酝酿了几个月的时间，英国媒体早就出现了类似“沃达丰投资者造反”这样的新闻标题。
2006年6月有传闻说，因为对沃达丰公司缓慢的增长速度、强烈的收购欲望以及向股东返还90亿英镑（169亿美元）计划的不满，集团几个最大的机构投资者密谋在今年的年度股东大会上造反。
这个传闻不久之后得到了证实。7月21日，持股2.1%的茂龙基金管理公司率先承认，它计划在几天后的年度大会上投票反对萨林以及4位非执行董事的连任。在一项电子邮件声明当中，茂龙的一位高管表示自己是新上任的董事长庞约翰的支持者，但是，因为一连串的利润警告和糟糕的股价绩效，他对萨林已经失去了耐心。“茂龙相信，这家公司更需要的是一个细节管理者，而非一个战略思考者，因为它正在饱和的市场和残酷的竞争中挣扎着。”他说。
与茂龙站在同一阵营的还有沃达丰十大股东中的另两家：赫尔墨斯退休金管理公司和标准人寿投资公司，两者都对萨林提出过公开批评。
即便如此，萨林仍然坚信“沉默的大多数”会支持他和董事会。仅以结果论，萨林的判断也许是对的，约有333亿股支持他连任，37亿股反对，19亿股弃权。刚刚卸任的董事长麦克劳林勋爵也重申了董事会对萨林的支持。
萨林总算是从枪林弹雨中侥幸捡回了性命，不过这似乎并不值得庆贺。英国《电讯报》当天发表的评论文章毫不留情地指出，庞约翰的当务之急就是“在今年底为萨林安排一个体面的退出，然后将这个重任交给公司外部某个聪明绝顶的人”。
萨林神话 曾是最完美的人选
萨林此时的境遇与3年前相比，真的是上天入地。
2002年，沃达丰年仅55岁的偶像级CEO根特突然决定退休，麦克劳林于是找到了萨林，请他接替根特的职位。
萨林的背景就是他的资本。
作为富裕的印度军官的儿子，萨林很小就在印度班加罗尔的一所军队寄宿学校上学，在那里，他学会了“勤奋、自律以及合作”。后来，萨林进入了印度理工学院，主修工程学。“我周围都是聪明的人，所以我有了一个绝好的机会去思考那些需要思考的事情。”
1975年，萨林以优异成绩毕业，并得到了B. C. Roy金奖牌。接下来，他又得到了加州大学伯克利分校的全额奖学金。他在那里拿到了工程学硕士和MBA的双学位。
萨林的职业生涯开始了。“我先是进入了能源行业，因为这个行业很热；后来，我工作的那家咨询公司被收购了；1984年，我环顾整个世界，发现通讯行业很热，所以，我加入了太平洋电信。”
太平洋电信公司副总裁、空中通讯公司CEO、沃达丰空中通讯公司美国及亚太地区CEO、InfoSpace公司CEO、Accel-KKR电信公司CEO，就这样，萨林一步步登上了沃达丰这家全球市值最高的移动通信公司CEO的宝座。在萨林看来，这得益于许多人的鼓励。
“我有许多杰出的榜样，从他们身上我学到了许多东西。我有天然的好奇心：他们为什么这么做？他们为什么能做得这么好？他们怎么解决这个难题？……不是有一天，你睡醒了，然后说：我想成为领导者（你就能成为领导者）。成为领导者需要人们的鼓励，我就是在许多人的鼓励下走上了越来越高的领导职位。”
萨林成为沃达丰CEO的任命是2003年4月1日发布的，麦克劳林彼时对他不吝溢美之词：“我们认定，他的能力、品德以及对沃达丰的了解，使他成为这个职位最完美的人选。”
收购成瘾 狂人的失算
不幸的是，上任不过几个月，萨林就陷入了争议。那时，萨林试图用380亿美元竞购美国电话电报无线公司。当得知他在竞购大战中败北的时候，股东们长长地舒了口气。
从1997年根特就任CEO开始，这家始创于1984年的公司便开始了疯狂的海外扩张,发展成一个在28个国家拥有1.22亿用户和6.7万员工的庞大帝国。2000年初，沃达丰以1850亿美元的天价收购了德国曼内斯曼公司，用户数量翻了一番，一举成为全球10大公司之一。
可现在，沃达丰需要充沛的现金流，需要加速蠕动肠胃把已经吞下去的消化干净。人们看好萨林，是因为他“看起来更像一个经营者而非交易者”，但很快，人们就发现他们好像看错人了。
长期以来，沃达丰坚持着两个基本战略：无人能及的全球规模和专注移动业务。
萨林对此并无异议，上任当天便强调了建立规模经济的必要性。事实上，他也是这么做的。上任后，萨林只在办公室待了一个月，就开始了野心勃勃的全球并购：先是用1.55亿英镑收购了英国最大的手机分销商Project通信公司，接下来，又用6.52亿美元收购了Singlepoint 公司；再后来，便是美国电话电报无线公司，不过失败了。
回头看看萨林的履历，收购简直就是其中一大关键词：
在太平洋电信，萨林是在帮公司完成一次重要的并购之后被提拔为CEO；
在空中通讯，萨林曾任分管公司战略与发展的高级副总裁，收购是这个职位首当其冲的职责；
在InfoSpace任CEO的短短8个月里，萨林主导了公司与Go2Net的合并；
在Accel-KKR Telecom，萨林主导了对Yellow Pages (Bell Canada) business的收购。
这样一个人怎么会安于琐碎的日常运营？
沃达丰的问题在于，虽然它在几乎所有的地区用的都是相同的技术——GSM，但是有两个地区是例外的：美国和日本。
在美国，沃达丰持股45%的Verizon 无线公司用的是CDMA的技术；而在日本，沃达丰统一采购的3G手机远远落后于日本市场，客户因此大量流失，规模经济根本无从谈起。
与沃达丰形成鲜明对比的是一家规模小得多的英国公司O2。2005年10月，O2被西班牙电信巨头Telefónica公司以177亿英镑的价格收购。“沃达丰总是过度承诺它‘越大越好’的战略，O2的业绩越强劲就越说明规模并不是那么重要。” Man Securities公司的分析师卡瑞迪斯说。
与此同时，沃达丰战略的另一个支柱——专注移动通讯也有些不合时宜了。全球的通信运营商几乎都开始整合他们的固定和移动网络，为同时购买这两种服务的用户提供特殊待遇，许多运营商还准备好了提供固定电话、移动电话、宽带以及电视捆绑的“四重服务”。如果这样的套餐受欢迎，那么沃达丰专注移动通讯的战略就显得有些孤立了。在英国，Sky、Carphone Warehouse和Orange都已经有了价格极具竞争力的宽带套餐，一意孤行的沃达丰将成为这个市场最后一个入场的选手，它主要的竞争对手已经将数以百万计的潜在用户捆绑在了18个月的合同上。
从某种程度上来说，沃达丰的许多问题都是根特遗留下来的历史问题，在今年5月公布的05/06年度财报上，公司亏损达到了创纪录的219.2亿英镑，其中大部分是冲抵根特购买资产的价值所致。即便如此，作为CEO的萨林也难辞其咎。“萨林必须纠正根特留下来的问题。这些问题是沃达丰没有抓住各种技术融合的潮流，也没有抓住互联网的潮流。” 一位观察家说。
与自己妥协 萨林最后的机会
大约一年前，萨林在接受采访时说：“从现在起，人们再关注沃达丰3—5年，然后他们会赞叹‘多棒的一家公司’。我喜欢想像沃达丰成为移动空间里的领袖，喜欢想像沃达丰成为一家世界级的公司。”
现在，虽然股东不喜欢他，但萨林还有最后的机会。
2006年伊始，萨林作了许多艰难的决定。
他将日本子公司以118.7亿美元的价格卖给了日本软银公司。
他宣布将沃达丰分成三个部门：欧洲部（包括德国、意大利、西班牙以及英国）；中欧、中东、亚太和联营部；新业务和创新部。尽管还没有开发拉美与中东的市场，2005年，沃达丰的触角已经伸到了罗马尼亚、捷克、印度、南非以及土耳其这些使用GSM技术且有着巨大增长潜力的国家。2006年4月6日，受机构重组消息的影响，沃达丰的股价上涨了3.25%。
“萨林知道，沃达丰需要集中精力于新兴国家，需要缩减欧洲市场的成本，需要寻找更多的创新来刺激增长。现在，到了他为沃达丰设计未来的时候了。”法国埃塞克商学院管理学院副教授索姆说。
萨林不是孤立无援的，新上任的董事长庞约翰将与他并肩作战，人们盼望着这位传奇的汇丰银行前CEO能为沃达丰带来奇迹。
当年度大会的激动与愤怒逐渐消退，当疲劳的股东们开始享用他们应得的一顿午餐，对于沃达丰和萨林来说，新的时代已经开始了。
即便暂时没有被股东打倒，但这位收购狂人已经为他困陷于“越大越好”战略和业务转型上的迟缓，付出了代价。