独家调查阿里巴巴、正泰、苏泊尔、奥康的实战案例
当苏泊尔引进法国SEB的战略投资案，被突然高调地放在舆论聚光灯下时，外资并购民营企业也随之成了惹人注目的话题。
事实上，借“洋势力”的潮流这两年在浙江民企中早已不新鲜，越来越多的民企与世界巨头的名字悄然联系在一起：阿里巴巴与雅虎、正泰与GE、德力西与施耐德、人民电器与西门子……
这当然不应被简单地梳理为卖与不卖的问题。这是一个战略选择或放弃的过程，是中国企业家对企业战略、企业价值、企业经营、企业可持续发展的反思与再认识。
是选择还是放弃，就像生存还是死亡，这是一个问题。如同28年前，中国第一批民营企业家选择个体经济，有多少人是胆战心惊，又有多少人是被逼无奈。但就像蚕吐丝没想到会吐出一条丝绸之路，他们也没想到如今民营经济会成为中国经济发展的重要力量，更没想到他们的经济地位被写进《宪法》。
我们调查“浙江商人的战略选择”，并非仅仅提供一些精彩的案例，在多元化与专业化的产业选择上、在上市与不上市的资本选择上、在与外资合作与不合作的经营选择上，我们发现，其实我们所记录的乃是“中国民营企业家战略思想”不断成熟发展的一个演进。
选择是一种智慧，放弃也是一种智慧。战略之父波特说过：“战略的本质是选择何者不可为。”没有取舍，企业就不需要战略。从不知道自己能做什么，再到知道自己不能做什么，在这条道路上，倒下了很多中国的企业家，也成就了很多中国的企业家。战略原本无高低优劣之分，只要适合的就是最好的。
文·本刊记者 唐凯林/图·本刊记者 梁海松
“做企业需要学会选择，学会放弃，尽可能要挡住诱惑，学会说不，一旦有一点成绩之后，很多人会追捧你，会表扬你，很多人需要你做的更大，会给你更多的机会，这个时候往往是很难把握自己。”面对“浙江商人的战略选择”这一命题，正泰集团董事长南存辉的关键词是“放弃”。这一天是2006年9月28日。
24天前的9月4日，温州奥康集团在上海举行的一次媒体见面会，面对“在外资并购面前如何选择”的命题，集团董事长、总裁王振滔的答案是“拒绝”。
一个月前的8月14日，浙江苏泊尔股份有限公司与法国SEB集团签署了一项战略合作框架协议：苏泊尔通过“协议股权转让”、“定向增发”和“部分要约”三种方式，引进SEB集团的战略投资。这一战略投资触发要约收购义务，将使法国SEB集团持有苏泊尔总股本的61%，成为苏泊尔的控股股东。一石激起千层浪，为此，苏增福、苏显泽父子被扔进了舆论的旋涡里。
半年前的3月3日，法国施耐德电气公司董事局主席拉克曼一行应德力西集团邀请造访温州乐清，坊间流传多时的施耐德并购大棒指向德力西传闻以一种外交式的“访问”得以印证。
一年前的2005年8月11日，阿里巴巴与雅虎中国战略性联姻，马云以其固有的高调搅动着中国互联网的格局。
事情正在起变化，“卖”与“不卖”一时期内成了一个问题，并被上升到企业战略的高度。是什么在拨动企业家的心弦？是什么在刺激企业家的神经？如何选择，从来就不是一个小问题。
并购
很显然，这是一个南存辉难以接受的收购方案。
正泰集团，这家在行业里已经做到老大位置的温州企业，是我们在对“浙江商人的战略选择”调查中早已锁定的企业样本，因为熟悉正泰的人嘴边几乎都挂着同一句话：正泰集团很典型。
而将目标定格德力西则是一个“意外”。在对正泰与外资合作的信息调查中，法国施耐德，这家排位在世界500强企业当中的电气公司最初相中的并不是德力西，而是正泰。
按照公开的说法，当初施耐德的收购计划如下：由施耐德收购正泰旗下正泰电器股份公司50%的股份，3年后，施耐德再收购正泰持有的另外50％的股份。
很显然，这是一个南存辉难以接受的收购方案。2005年4月，谈判崩盘。
“作为一个投资商，作为一家金融机构或券商，我觉得这是一个不错的机会，但我把这个产业作为我自己的主业，作为事业来做就不一样了，在我的战略选择里，这不是机会，而是一个美丽的陷阱，它可能通过一些方法达到控制你、收购你、吞并你的目的。”
按照南存辉的理解，施耐德的提案是一项极具侵略性的收购，根本实现不了他所追求的“双赢”境界，“他要的是你的全部企业，要的是你的市场品牌，你什么都得给他，他要把你买断，而我有自己的产业理想。”
然而，极具戏剧化的是，被正泰否决了的施耐德并没有将其灼热的目光离开温州，而是盯上了德力西，尤其德力西集团董事局主席胡成中对施耐德的态度注定了故事的精彩。
熟悉温州财富历史的人总是喜欢以各种形式来演绎南存辉和胡成中的关系，南胡二人原为小学同班同学，1984年两人于乐清柳市镇共同创办了求精开关厂。1990年，两人分手，从此才有了后来的正泰与德力西。而到过温州柳市镇的人也不会忽略这样一个细节：正泰与德力西的办公大楼仅一街之隔，而两家公司的厂区，也沿着国道线，平行排开。
不难想象，这是一种很微妙的关系，在中国商界传统的“同行是冤家”的定律里，南存辉与胡成中之间的故事似乎总是在诉说着恩怨。
而施耐德给这个故事增添了新的元素。就在施耐德与德力西合作的消息传出以后，舆论就引用了“引兵入关”的典故来加以类比，说德力西此举对整个温州乐清的低压电器产业都是一种很大的竞争压力，当然这里面也包括了老对手正泰。
无疑，这又是一个衍生出来的新命题：如果自己选择不合作，而竞争对手选择了强强联合，如何面对？譬如，苏泊尔公司与法国SEB集团签署战略合作框架协议后刚半个月，爱仕达、双喜、顺发等6家炊具企业因担忧垄断带来的生存危机，便聚首北京，联合对外发布了集体反对苏泊尔并购案的紧急声明。
把这一问题抛给南存辉再合情合理不过。第一，取代正泰与施耐德合作的正是与自己关系微妙的德力西；第二，施耐德与正泰的合作谈崩以后，施耐德曾抛出过“如果不做朋友，那施耐德就只有与正泰做敌人了”之类的言论，另外，在行动上施耐德开始分别在意大利、德国起诉正泰侵犯其知识产权。
面对这样的局面，南存辉觉得利大于弊，“我现在要抓住这个机会进行危机教育，如何面对这些强大的对手，如何提升自己的竞争能力，如何把团队的素质尽快地提升上来，这些都是当务之急。”
胡成中也同样面临着巨大压力，“引兵入关”的罪名迫使他不得不站出来表明自己的立场，声称德力西与施耐德的合作将坚持三个原则：第一，股份比例上要50％对50％；第二要打双品牌；第三，必须在温州生产。而对于胡成中的宣言，施耐德的观点也并不示弱：“不论以何种方式实现合作，我们生产的产品绝对不采用联合品牌。”
而苏泊尔方面则不得不一再地在概念上“精益求精”，强调与SEB的合作“是一次双赢的战略合作”。“很多人说是收购，但真的不是”，苏显泽对《英才》记者说起此事显得很无奈。
面对广为传播的“套现说”和“垄断说”，苏显泽虽然感到气愤，但最终还是选择了不去争论，“要等事情平静之后让世人看结果”。因为在与SEB合作协议中有如此约定：苏泊尔的管理团队不变。SEB不进入中国市场，也不与中国其他厂商合作，在中国用苏泊尔品牌；苏泊尔进军全球市场，其产品可用苏泊尔自有品牌。这些条款给了苏显泽底气。
在大麦屿经济开发区的街头，《英才》记者随机调查附近企业对苏显泽的看法，很多人都认为：苏显泽是个聪明人。要想把苏泊尔做大，还是要依靠外界的力量。
对于售出的股权，在苏显泽看来是牺牲而不是套现。有很多报道说在新闻发布会现场，苏显泽哭了，但这一报道被苏显泽否定了。他不承认自己当天曾经哭过，但确实有些难受。
也许真正让苏显泽感到难受的是9月8日正式实施的《关于外国投资者并购境内企业的规定》，业界一直认为，此规定是一道外资在华并购道路上的“安检门”。苏泊尔与SEB的合作是否是“一次双赢的战略合作”，将有待国家商务部的最终裁定。
上市
阿里巴巴从引入第一笔风险投资开始，上市的压力就如影随形。
上市与否，这同样是一个重大的战略问题，其重要性丝毫不逊色于是否将企业股份卖给国外资本。
也许是因为温州企业的缘故，浙江企业在上市问题上给公众留下了一个“理性”的印象。有人曾戏称温州有“两多”、“两少”——钱多，企业多；证券公司少，上市公司少。
事实上，浙江企业对于上市并不是传说中的“股冷淡”，有专业机构曾对浙江企业的上市情况做过如下梳理，总结为三次高潮。
调查称，自从1990年12月19日“浙江凤凰”首开上市之后，中间经历过两次大的上市高潮，其中2003年浙江先后有7家公司在上海证券交易所成功上市，2家公司在香港主板上市，此为第一次上市高潮；从 2004年5月底深圳中小企业板块启动，到该年底，有12家浙江企业在中小企业板块成功上市，此为第二次上市高潮。而如今正值浙江企业的第三次上市高潮。为此有报道称目前正在列队等待上市的浙江企业高达200家。
但就我们本次调查所选择的企业样本来看，对于上市，远没有外界所盛传的那么狂热。正泰集团和德力西集团早在4年前就已经结束了上市辅导期，但在之后漫长的4年当中，上市的步伐却缓慢下来。
“大概在十几年以前，我们的财务顾问与我讨论上市的问题，他说我现在就给你一个亿，你会怎么花？”南存辉说当时的自己确实没有心理准备怎样去投资，怎么去花钱。“给我一个亿我都花不掉，你说上市干什么？”
南存辉说正泰迟迟不上市，还跟温州的民间资本富裕相关，“我们平时做一些项目投资一般都是一些私募方式，比如说我们有一个项目要投资一个亿，其实我们自己只需要掏3000—5000万就够了，其他的投资可以找得到，完全是靠信用。”凭借这样的地理资金优势，南存辉觉得正泰现在上市迟一点或早一点，都不是太大的问题，“我觉得上市的路是必走的，但是什么时候上市，用什么方式，在哪里上市，这些是专业机构来定的。”
奥康的上市之路始于4年之前，并且也做好了上市辅导，但最终放弃了。王振滔说上市的问题曾被很多的媒体问及，只是感觉时机未成熟。“我一直认为上市是必须走的，只是要清楚上市的目的。对奥康而言，早一点还是晚一点上市并不重要。”
与正泰、德力西以及奥康悬而未决的上市计划相比，苏泊尔的上市要干净利落得多。招商证券的胡雅丽是苏显泽十几年的好朋友了，在对《英才》记者的讲述中，她说了这样一句话：苏泊尔从成立初期，就和资本市场走得很近。
对此，苏显泽认为“这是一个必然”。在他看来，公司上市不仅意味着资本金的扩充，更重要的是可以改进公司治理，为打造百年老店提供了一个有效的外部约束环境，可以使公司朝更加规范的方向去发展。
但梦想实现的时候，没想到的事儿也发生了。2004年8月18日，新股苏泊尔以发行价12.21元开盘，并且该价位即成为盘中最高价；收盘较发行价下跌8%，3万中签者全体被套。
当初股价在发行价之下持续走低，苏泊尔董事长苏显泽尴尬异常，觉得对不起投资者：“苏泊尔做实业起家，我们对股市一窍不通。如果政策允许，我真想将这些股票全部回购退市，不要再做这样的游戏。”这也许是上市的另一种代价。
如果说正泰、德力西、奥康上不上市的决策权紧握在南存辉、胡成中和王振滔手中，那么阿里巴巴，这家由风险投资的资本以及马云创业团队的智慧所堆积起来的互联网公司，上市的意志时刻潜伏在风险投资者的头脑中。
然而马云却有足够的智谋来应付精明的投资者，“公司没有明确的上市时间表” ，“时机还不成熟”，“阿里巴巴不缺钱”这些都是马云多年来重复多次的话。没有人知道这位来自大学的外语教师在想些什么，他不但封堵了风投们套现的渠道，更是在重要性排位上把股东放在了第三位，而客户位列第一，员工被排在第二位。
但这样的游戏不是一般人玩得起的，因为互联网创业者与风险投资商之间还有一套更大的规则，那就是阿里巴巴从引入第一笔风险投资开始，上市的压力就如影随形，因为这是风险投资最佳的退出方式。
马云该作何选择？剑走偏锋，棋行险着是马云固有的风格，在马云的导演下，以及在投资者的配合下，一场轰轰烈烈的“雅巴联姻”在2005年中国传统情人节登场，为此，雅虎获得了阿里巴巴不菲的股权，而马云从合作中所取得的10亿美元解决了马云与风险投资商之间的最大问题。
事实上，马云获得的还远不止这些。“从并购雅虎这一天起，我们就成为了中国互联网公司的希望”，有得有失。马云觉得这一年是艰苦的一年，但是这一年他学到了很多，对阿里巴巴未来两三年的发展很有用，“当我们再去并购别人公司的时候，我们的自信跟去年完全不一样了，我们知道怎么样让公司活下来，这方面已经有了大量经验。”
产业
王振滔的布局，并没有掉进专业化或多元化的思维陷阱。
有得必有失，反之亦然，这是马云作出选择后的总结。其实以得失来评价企业的战略最为贴切。
“正泰在这么多年当中确实失去很多机会，但是我们没有抓住，主要是因为我觉得正泰在主业发展上遇到很多的竞争，遇到很多的问题。”这是南存辉对正泰产业思路的简单陈述，按照这样的表达，正泰放弃其他的发展机会是缘于对主业的固守。
而德力西的足迹已经在高速公路护栏、金融、房地产、宾馆服务等多个行业有所涉猎，形成了一个同心多元的综合企业集团。也就是说在产业思路上，正泰走的是纵深战略，而德力西则是横向扩张战略。
对此，我们问南存辉产业思路是否过于谨慎，南存辉认为“任何好的东西，只有在你自己的固有优势上面才能变成真正的效果，或者是效益。有些东西对别人来讲看上去好像成功地赚钱，但不一定对自己就适合，要因人而宜，量力而行。”
南存辉在产业选择上主张“谨慎地去创新，谨慎地去冒险”，并将正泰的产业原则总结为：以减法做大企业，用加法做强企业。认为正泰的前十年是一个在主业上不断做强，不断做优，不断做深的十年，“那个时候脑子里想到的不单单是钱的问题，还有如何把自己主业巩固好。”为了巩固主业，南存辉说自己甚至放弃了炙手可热的房地产。“这需要调整好自己的心态，有时候钱是好东西，也是坏东西，把心态调整好以后就好办了，我想人的一辈子有多少钱可能是命中注定，财是命载的。”
王振滔的产业布局，并没有掉进专业化或多元化的思维陷阱，“奥康18年的创业历程中，做了很多事，也放弃了很多事。比如在房地产领域，我们一直在选择一个合适的机会和平台，直到2004年底才启动商业地产项目。”
何谓“合适的机会和平台”？王振滔根据自己的实际操作经验，总结出如下几个原则：
一要看“市场”，没有经济效益的事情，不会考虑；二要看“市长”，当地政府班子不讲诚信、不团结，不会考虑在那里发展。“此外，需要特别指出的是，在具体投资项目的选择上，我们有三点原则：第一，没钱赚的不做；第二，有钱赚没钱投的不做；第三，有钱赚有钱投，但没有合适的人才和团队执行的也不做。”
心态
如今的苏泊尔就正处在焦虑的等待中。
在“浙江商人的战略选择”专题采访中，有一个关键词会经常出现在对话当中，那就是“心态”。事实上，在与这些企业家的接触中，我们发现，无论对外资并购的态度，还是自身企业的产业布局，一切皆与心态有关。
曾经有外资提出以10倍净资产的价格收购奥康，但王振滔选择了说“不”。与南存辉一样，王振滔认为奥康目前最重要的不是赚钱，而是要把自己的品牌做出去，实现自我价值。“奥康这个品牌是自己创立的，所以感情特别深，一般情况不会让外资兼并。”
但这并不妨碍正泰集团，奥康集团与外资进行一些并不伤筋动骨的合作，譬如，正泰与美国的GE，奥康与意大利的GEOX，只不过这一切都不如苏泊尔与SEB，德力西与施耐德那样猛烈。
在采访中我们还从一位研究浙商的人士口中得到这样一个观点：在外资并购的态度上，南存辉与王振滔是偏保守的，他们要做自己的品牌，把企业当做自己的儿子。中国自古就有“母以子贵”的说法。
王振滔以其奥康的事业获得了各种尊贵的身份，而南存辉的政治品牌也是以正泰的事业为根基，如果一旦失去了企业控制权，会是一种什么样的境况？
不可否认，这是一种偏激的思维，但有他的逻辑合理性，该研究人士为了论证自己的观点，为我们讲述了两个浙江商人的竞争故事。
故事的主角是两家同时在浙江宁波发家的企业——雅戈尔与杉杉，其中雅戈尔的创始人为李如成，而杉杉的领军人叫郑永刚。
“这是两个心态完全不同的企业家，李如成出身农民，郑永刚军人出身；李如成除了工作没有过多的嗜好，而郑永刚则总裁位置可以让，但高尔夫球不能不打；李如成穿自己生产的雅戈尔服装，郑永刚更喜欢穿国际名牌；李如成声称要在全国城市规划旗舰式专卖店，郑永刚则让别人做特许经营；李如成将雅戈尔当做儿子一样对待，郑永刚则声称，只要价格好，他可以卖掉杉杉……”
我们再看看这两家企业多年来的竞争格局：1993—1999年，杉杉的主业西服在中国市场占有率连续7年保持第一，1999年，杉杉在销售收入和利税方面双双被雅戈尔赶超，此后竞争局势相对稳定。
这位研究人士提醒我们注意1999年发生了什么？那就是心态开放的郑永刚将杉杉总部从宁波迁到上海。“这是一个重大的拐点，问题就出在这次总部搬迁上。”
这又是一个需要论证的逻辑，从公开的数据我们可以了解到，目前，宁波最大的房地产公司和国际贸易公司都属于雅戈尔，其利润贡献率已占据集团总收入的60%。也就是说雅戈尔的业绩增长绝大部分来源于地产业绩。数据还显示，雅戈尔现已有土地储备136.8万平方米，已开发和拟开发的建筑面积达到220万平方米，具有国内中上规模地产公司的资质，计划在4年左右完成开发，2008年底前地产预计总收入接近130亿元。
不难理解，雅戈尔在房地产上的辉煌跟他的保守密切相关，对宁波的坚守让他获得了开发房地产的契机。而“飘”在上海的杉杉虽在很多行业有所尝试，但仍被宿敌雅戈尔抛在了身后。
不得不承认，这是一个有关“选择”的精彩故事，凭此，我们更能理解南存辉与王振滔的谨慎，他们将来对资源的整合能力在很大程度上取决于如今对资源的把控，一旦失去这种把控，未来将变得不清晰。如今的苏泊尔不就正处在焦虑的等待中吗？
面对抽掉梁子的雅虎中国
马云 “可以拄着拐杖走路了”
文·本刊记者 朱雪尘/图·本刊记者 梁海松
《英才》：听说你们刚开完董事会，有什么结果？董事们对过去一年怎样评价？
马云：董事会对我们的工作比较满意，按照三年的规划，第一年希望雅虎能够存活下来，第二年能够让它健康起来，第三年能够让它强大起来。
我们从原来不到400名员工到现在有近800名员工，从三四十个工程师到现在200多个工程师，目前我们有四家公司，阿里巴巴、淘宝、支付宝、雅虎。
《英才》：你觉得雅虎卖给你们时已经非常危险？
马云：从某种程度上来讲，是非常危险。因为很多人已经被抽掉，整个公司运营状况不是很好。原先这些人是3721进去的，这些骨干力量被抽掉，就像房子抽掉了梁子。我形容是一个人生了很大的病，把他抬到手术台上做了一个手术，现在这个人可以开始拄着拐杖走路了，仅此而已。
《英才》：当初选择雅虎是因为看中它的投资吗？
马云：比雅虎出资高的人还有。但我们选择雅虎有三个原因：第一，我觉得电子商务在未来3—5年内会有高速的发展，谁拥有最好的技术就可以跟谁合作；第二，阿里巴巴一直没有收购的经验，我们需要这样的经验；第三，雅虎可以让我们进入全球化，我们将来可以借船出海，靠自己特别累。根据这些要素我们制定了并购雅虎中国的策略。
《英才》：前几天雅虎中国又改版了，当时有传言说杨致远对你的工作不太满意？
马云：我也看了这个消息。第一，雅虎的封面如果改成一个字都没有，哪怕是关了我都有权力，因为杨致远是董事会的一个董事，雅虎这个品牌我今天说不用了，我马上可以这么做。网站上说杨致远生气，还把我叫到美国去，根本没有这回事，这是无稽之谈。因为雅虎中国的资产100％拥有者是我们。
为什么改版？因为雅虎美国花了两年半到三年时间对年轻的互联网用户进行了调研，我觉得他们调研的结果是有道理的，为什么不能利用呢？改版之后他们就可以给我很多全球广告了，这听起来也有道理。
《英才》：现在你手里有这么多资源了，怎么把这些资源进行合理的配置？
马云：今后几年的工作不是整合资源，而是迅速抓住电子商务的高速成长，能够在全球视野范围内抢占市场。今天的孩子还比较小，你拉着我，我拉着你，反而走不快，我现在考虑让他们单独跑。
《英才》：你资源投入有重点吗？
马云：去年我花了很多的时间和钱在雅虎身上。
《英才》：下一步呢？
马云：我会花在整个集团方面，比较高兴的是阿里巴巴、淘宝继续保持高速成长，说明我们的团队很坚强。
《英才》：你未来的规划是什么？
马云：我们认为互联网最关键的是：如果80％的内容由互联网用户提供，这个公司就厉害。否则那是传统媒体的延伸，而不是新媒体，阿里巴巴80%—90%的内容是客户提供的，淘宝99％的内容是客户的，大家都在上面买卖。
《英才》：你的董事们会给你什么建议？
马云：我的董事只有4个人，杨致远向我们报告整个美国电子商务的发展趋势是什么样的，孙正义要向董事会报告整个日本的发展形势怎么样，我们来看从中能学到什么，全局的布局怎么弄。未来几年内，真正的对手，也就是Ebay、Google，全球范围看这张图的时候，我们应该做什么事情。
推到风口浪尖上的苏氏父子
12岁的苏泊尔结洋婚不容易
文·本刊记者 贺大卓
陈南村，东海滨的一个小村庄。苏增福和苏显泽父子就从这个村里走出来。在村里，几乎每个人都知道苏增福，他们会热心地指给你苏增福的老屋在哪儿，这里曾经发生了什么。
苏泊尔玉环生产基地就在村口，2006年8月，从全国各地赶来的记者到过这里，其原因，只是出于苏泊尔和法国SEB的一纸《战略投资框架协议》，根据协议，苏泊尔通过“协议股权转让”、“定向增发”和“部分要约”三个步骤，将引进SEB集团的战略投资，协议完成后，SEB将持有苏泊尔61%的股权，成为其最大股东。
在这个对外资并购极度敏感的时代，这份协议把苏泊尔推到了风口浪尖之上。关于“垄断”，关于“国家安全”的讨伐声伴随在苏泊尔左右。总有人在计算苏增福父子从这笔交易中套现了多少，也总有人在考量为什么两父子会作出这一选择。
在陈南村，《英才》记者拨通了苏增福的电话，这位自称“老农民”的董事长和记者约定让其子苏显泽接受采访。
10月5日早9点，刚刚从法国归来的苏显泽出现在苏泊尔集团的新办公楼前，在刻有“超越”二字的石牌前他稍有停留，然后迈进了办公楼。
苏显泽不善言辞，像大多生在海边的渔民，在他们面前，冒险或者艰苦是生活的必需品。
品牌恩怨
在苏显泽口中，父亲是一位传奇式的人物。曾在海军服役8年，回乡当过农民，45岁时又出任玉环县农机厂厂长，把压力锅产量做到全国第一，在当地有“锅王”的雅号。
但在20年前，敢称“锅王”的，只有一家——沈阳双喜压力锅厂，它早在1964年就捧出中国五金制造业历史上第一口压力锅，垄断国内市场达30年之久。上世纪80年代，当时的苏泊尔只是给沈阳双喜压力锅厂做配件，是一个小加工厂。现在炊具市场的其他几家主流厂商：浙江爱仕达和江苏金双喜都曾是双喜的合作厂家。
政策的束缚是苏增福最大的辛苦所在，因为当时国家对铝锭价格实行双轨制，“成本太高”。
从上世纪90年代起，国家放开了对铝锭价格的管制，适逢苏显泽从浙江大学生物系生物化工专业毕业。毕业前，父亲提出要儿子回玉环帮忙做生意时，被毫不犹豫地拒绝了。毕业时，摆在苏显泽面前的有三条路：考托福出国留学；留杭州；去厦门。他选择了厦门的一家公司，因为对鼓浪屿很神往。但是最后的结果却是收到了家乡玉环县乡镇企业局的调令——原来父亲背着他悄悄托人，把他分配到玉环县乡镇企业局工作。
不得不承认，苏增福是个武断的父亲。那个时候，苏显泽简直有点恨父亲了。因为玉环是在台州与温州之间的一个海岛，的确是一个“犄角旮旯儿”。“那个时候，从我家到县城要穿越12公里的盘山路，坐车到杭州要十几个小时。”苏显泽说，“上大学以前，我从来没出过玉环。”
父亲又邀苏显泽加入压力锅厂。在县乡镇企业局一年的工作，使苏显泽从一个超脱的角度透视、研究中小民营企业，树立了对中小民营企业的信心。1992年他答应父亲的请求进入压力锅厂。
苏显泽加盟后，建议父亲打出自己的品牌。为了和沈阳双喜产地有所区别，他们特意在产地一栏标上玉环。后来让双喜意想不到的是，这两个“可怕的台州人”竟然把双喜的消费者变成了玉环双喜的拥趸。苏氏父子不用花一分钱广告费，只用三个销售人员，来买锅的车队要排数华里远。1994年，玉环双喜的年产值已经达到1.8亿，产量230万口，是4年前的14倍，高出“双喜”本部一倍。
恩怨由此而生，“双喜”坐不住了——1994年12月25日，苏显泽和父亲，还有两个副总经理远赴沈阳。因为沈阳“双喜”要求玉环双喜停止其对“双喜”商标的使用权，尽管此前苏氏父子每年向其交300万元的“商标使用费”。与“双喜”据理力争无效之后，在北国那个千里冰封的冬天，父子都不禁流下了热泪。
苏显泽承认，这是第一次面对如此大的压力：“可以想像一下，我们一旦失去了名字，就意味着失去了一切。此时，又赶上国家强制推行压力锅新标准，这样我们已经习惯了的老标准产品面临淘汰。”解除合约后的一个月，苏氏父子连一口锅也没有卖出去。
如此情境之下，苏增福父子决心打造自己的品牌。
苏增福父子于1994年底注册成立苏泊尔公司。当时苏增福让儿子给产品起个洋气、时尚一些的名字，“就叫SUPER吧”，苏显泽脱口而出，“SUPER意为超越，我们要不断超越，精益求精，把自己的产品打造成中国第一品牌，把企业打造成百年老店。”老苏一拍大腿，“就这么定了。”后来到工商局注册时，被告知不能注册，于是苏显泽把SUPER改了一个字母，改成SUPOR，宣告了苏泊尔的诞生。苏增福担任公司董事长，苏显泽担任总经理。
标准祸端
苏泊尔成立第一年，卖出了30万口压力锅，次年占到市场的40%，结束了双喜20多年行业老大的历史。短短两年时间内，苏泊尔一跃成为压力锅的中国第一品牌。
新旧标准更迭带来了新旧市场主导者的洗牌。那些在老标准中称雄的企业大呼“准备不足，技改投入很大，企业难以负担”，对新标准进行抵触。苏泊尔作为新标准的响应者和执行者，感受到了来自旧日豪强的压力。
苏显泽告诉《英才》记者，就在此时，主要竞争对手祭出了一招违反市场公平竞争准则的狠招：雇专业人员人为引爆了一口苏泊尔压力锅，然后说成是消费者使用时发生了爆炸，并在各大媒体广为散发，一时间《苏泊尔压力锅大爆炸》这样触目惊心的标题充斥媒体，消费者闻之色变。苏显泽顿时四面楚歌。
新婚燕尔的苏显泽星夜赶到北京“救火”，向主管部委、行业协会和新闻媒体提供证明，陈述真相，并对这起爆炸案的幕后黑手提出起诉，轰动一时。官司打了数年，终于还事实以真相，苏泊尔讨回了公道。
在苏显泽看来，技术研发和产品创新是企业生命力之所在。并在苏泊尔组建了国内惟一的炊具研究机构——苏泊尔科研所，开发系列新产品。苏显泽要求部下在苏泊尔每一样产品说明书和反馈表上，都列出20个消费者不满意项，每年根据终端售后服务的投诉和调查，对突出的三项来在苏泊尔研究所进行集中的科技攻关。
苏泊尔基本法
苏泊尔给外人的印象是家族企业。曾经有一篇报道，题目取自苏显泽的一句话：“股权是家族式的，但管理绝对不是家族式的。”
再向38岁的苏显泽求教这一问题，他稍有不满，似乎是外界贬低了他的管理能力。“我可以给你拿公司员工名单来看，我们中层以上的领导有谁的亲戚在苏泊尔。”
“我的太太在家带小孩，几位总经理的夫人也不在苏泊尔。”“这些内容，在《苏泊尔基本法》中有明确规定。”
《苏泊尔基本法》是效法《华为基本法》出台的，2004年正式出现在苏泊尔员工的桌面上。苏泊尔股份有限公司副总裁王丰合是主要的参与人员，当《英才》记者问及这部《基本法》里有多少是出于苏显泽的想法时，王丰合说：其中很多话是苏总说的。
国内大部分企业一周放两天假，但是苏泊尔的员工一周干6天。尽管如此，想来苏泊尔的人还是挤破了门槛。平均每月1000多块钱的工资，足以让外来的打工者眼热。但是苏显泽认为这还不够，还要让他们“心热”。
几年前，一位销售人员业绩连年下滑，按照一般企业的惯例，完全可以让他下岗。但是公司安排他换岗，并帮他一起分析自身的问题。如今，这位员工已经成为一名优秀的生产管理干部。
2004年8月，云娜台风袭击玉环基地的时候，200多人下班后自觉留下来，晚上保护厂房。苏显泽说，这个情景让自己难忘。
《英才》：有证券业专家认为苏泊尔给人的感觉是一开始就和资本市场走的比较近。为什么你会选择这样一个方向呢？
苏显泽：外界比较喜欢讨论这些问题，像什么资本这些话题。其实对我们而言，这些都是必然的。苏泊尔的目标是到2008年销售规模达到30亿，而苏泊尔的注册资金只有1.2亿，我不可能用一个多亿完成几十亿的目标。
《英才》：曾经有人总结出浙商的“5亿现象”，就是说当财富增长到5亿的时候，大部分浙江商人就会选择把企业卖掉，退隐或者成为一名职业经理人。当年，苏泊尔选择了上市，远离了“5亿现象”；而现在，选择了向SEB售出股份，是不是说明你的心态发生了变化？
苏显泽：苏泊尔不会改变，也不会受到SEB影响。至于为什么会有这个选择，现在事情的结果未定，还不好讲。这是一个漫长、复杂的过程，讲一天一夜可能都讲不清，等事情有了结果之后，我们再好好聊。
《英才》：苏泊尔给人的感觉是一个家族企业。
苏显泽：我一直向外界说这样一句话：股权是家族式的，但管理不是。
《英才》：玉环高层管理者大多很年轻，是不是他们影响了你的管理观念和发展理念？
苏显泽：和他们相比，我是年龄最大的。如果你去苏泊尔其他部门看一看，会发现有更多的年轻人。我处在这个团队里，就要为这个团队考虑。
《英才》：那你的父亲，苏增福董事长会介入这些事情吗？
苏显泽：一般不会，只要我把销售额做到一定目标他就会放手不管，但他也会去车间看看。
《英才》：苏泊尔有哪些是其他企业难以复制的？
苏显泽：应该是创新吧。苏泊尔——SUPOR，它的原意就是超越。我们保持了比竞争对手更快的发展速度，在技术开发上、在规模成本上，以及推广方式和管理模式上都在不断创新。
《英才》：如何保持这个团队的创新意识呢？
苏显泽：我们选拔人才有自己的标准：首先是品德和价值观，其次是基本素质和发展潜能，再次才是专业工作经验和工作能力。
《英才》：你如何评价自己取得的成就呢？
苏显泽：老一辈的企业创始人是从一间破旧的房子里开始创业的，为了节约每一分钱，甚至自己亲手焊接生产设备。苏泊尔今天的成就与他们的功业相比，还不能说是成功。
《英才》：如何才算成功呢？
苏显泽：比如华为，也不是什么榜样，我们比较敬佩他们。
专家点评
企业家为什么卖企业
口述·清华大学经济管理学院教授宁向东/整理·本刊记者 杨柳
我觉得买家SEB买得很值，我不知道苏泊尔的品牌值多少钱，但是至少大家都知道这个品牌。当然，买企业不会这么算，它的无形资产在价格里面占多少，肯定要算它现有的渠道、实物资产能带来的收益。
很难讲这是不是好事，交易的评判要看事后怎么做。买卖双方事先都各有打算，但事后做不做得成很难讲，比如说，TCL收购汤姆逊，你说值不值？如果TCL通过原有渠道充分利用它低成本的优势，那就值。相反，如果没有办法去实现你的计划，那就不值。
当企业长大以后，它的创始人和大股东其实是两回事，一个是自然人，一个是法人，自然人有财产，法人实际上是自然人财产的一部分。这种情况下，有的企业家就说，这个企业是我的玩具，我把它玩死了我高兴。为什么？因为它原本就没有，是我一手创造的。有的企业家就说，这个企业是我辛辛苦苦做大的，为了这个企业今后能够长远的生存，我是不是拥有它无所谓，只要它还在就行。所以，有很多西方公司，他们的创始人是谁，你已经完全不知道了，他们从家族企业变成了公众企业。
企业家卖企业，一般有以下几种情况：一、现金流出了问题，持续不下去，企业就会面临死亡的危险，这种情况下，理性的人肯定会卖。10个孩子养不活，卖掉两个；二、不是活不下去，而是要继续发展；三、企业做得不错，但企业主的想法发生改变了，因为任何企业到最后都是社会企业而不是家族企业，尤其当家族里面没有合适继承人的时候，这种想法更为明确。这种情况现在还不多，但这是一个迟早的事情。美国大概是发生在企业家二代向三代过渡的时候，因为第一代企业家通常有信心选拔一个继承人，而第二代一般比第一代无能，第三代比第二代更无能，这种情况下，他们守不住这份家业，就可能会卖掉，小企业可能会合并。
（编辑姜苏鹏spjiang3344@vip.sina.com，记者唐凯林Hailong2000@vip.sohu.net，贺大卓auco@sohu.com）