《财富》世界 500 强 2021 年排行榜企业的营业 收入总和为31.7万亿美元，比2020年下降5%；同时， 所有上榜公司的净利润总和为 1.6 万亿美元，同比 大幅下降 20%，是 2009 年以来最大跌幅。新冠疫 情对企业的负面影响可见一斑。
不过，数字化企业表现出了更强的韧性。亚马 逊从第 9 位前进至第 3 位，苹果公司从第 12 位前 进至第 6 位，积极开展数字化转型的沃尔玛连续八 年位列第一。
当其他企业还在低谷中上下求索的时候，20 余 年来始终以“数字中国”为使命的神州数码集团， 却在 2022 年一季度业绩大考中给出了营收增长 19%、净利润增长 20% 的优异成绩。
数字化真的能帮助企业抵抗经济下行、穿越经 济周期吗？这既是神州数码创始人郭为在企业经营 中关注的问题，也是他和企业家交流过程中不断被 问及的问题，更是中国企业家集体要思考的问题。
所以当下，在信心遭遇打击的特殊时点上，郭 为希望能从他的角度对这些问题予以回答，在今年 出版的个人专著《数字化的力量》一书中，他对企 业的数字化转型做出了解读和展望，并向读者勾勒 出了数字文明的星辰大海。
“20 年”可以塑造一个新的时代，也可以是企 业成长的一道“死亡魔咒”，无数企业在新旧时代交 替之时难逃冲击、葬身周期低谷。郭为在书中写道， 达尔文的“适者生存”理论在任何一个时代都适用： 存活下来的物种不是最强壮的，也不是最聪明的， 而是最能够适应变化的。神州数码成立至今已有 21 年历史，在同时代一些光芒万丈的企业逐渐黯淡的 时候，神州数码历久弥新，从 IT 分销商转型到数 字化服务商，它是如何战胜死亡魔咒，又是如何持 续保持创新活力的？
数据资产的增长飞轮
有人将 2020-2022 年称为“被疫情偷走的三 年”，这三年里个人、企业、国家所面临的困难无需 多言，但与此同时，也有一些企业逆流而上、展露 锋芒。
神州数码集团营收从 2019 年的 868 亿元，增 至 2021 年的 1224 亿元，其云及数字化业务收入增 长了 154%、自主品牌业务收入增长了 198%，成为 增速最高的两块业务。
大洋彼岸的亚马逊，营收从 2805 亿增至 4698 亿美元，净利润从 116 亿增至 334 亿美元，一步步 从《财富》世界 500 强的第 13 位上升到第 9 位， 再到第 3 位。
是什么在驱动这些巨型企业的持续增长？
在本次《英才》记者专访的一开始，郭为在身 后的黑板上写了一串数字，“1.3 万亿”，这是招商银 行的市值。在一众银行中，招商银行的市净率高达 1.29 倍，远高于行业均值 0.59 倍，为什么市场给招 商银行如此高的评价？郭为笑称，这是考虑了招行 针对高净值客户的 2000 多个场景应用，其背后有 庞大的数据资产做价值支撑。
亚马逊从一个电商平台，成长为云龙头，最核 心的就是靠数据资产。基于平台上的 2 亿优质客户 和千万卖家账户的交易数据，再运用极致的数字化 体系工具催动了这些数据创造价值、反哺业务，形 成正向循环和增长飞轮。
在神州数码从 IT 分销走向云服务的过程中， 数据同样功不可没。目前神州数码构建起覆盖全国 1000 余座城市、3 万余家生态合作伙伴，同时运营 效率显著高于行业平均水平的强大 To B 营销网络， 并且通过为处在不同数字化转型阶段的快消零售、 汽车、金融、医疗、政企、教育、运营商等行业客 户提供全生命周期的产品、方案和服务，积累了丰 富的数据资产。郭为甚至直言 ：“我相信中国没有几 家企业能够像我们这样对银行有那么深刻的理解。”
“未来以数字经济作为主战场的企业，最核心 的是累计数据资产，形成数据资产的增长飞轮，以 这个作为企业最原生的动力。”
那么，企业首先要搞清楚自己的数据资产到底 是什么、从哪里来。每个企业都有大量的经营数据 和系统数据，其中经营数据比较好理解，比如客户 的数据、销售的数据 ；系统数据举例来说，可以是 盖图章这一流程需要的处理时间，可以是进销存的时间。采集业务数据和系统数据中的有效子集，然 后把这两个数据子集合到一起的时候，就形成了所 谓的数据资产。这个过程也可以理解为业务数字化 的过程。
下一步，企业就是要不断地累积自己的数据资 产，使之成为能够被分析、被总结规律的生产资料。 “就像过去人们积累的是什么？是土地，土地一代一 代累积起来，变成传承的资本。数据也是一样的。”
国内企业中，东方财富在数据积累上也遥遥领 先。平台上投资者的所有投资行为、有多少资金、 资金从哪里来、喜欢什么类型的投资项目，东方财 富都有数据记录，基于此它在未来完全可以给客户 做定制理财这样的业务。庞大的数据资产带来了想 象空间，这也是东方财富比之传统券商更受资本市 场青睐的重要原因之一。
站在投资人的角度去看，一家公司的价值是完 全可以和它的数据资产挂钩的。如果一家企业有数 字资产，一方面它可以把数据资产打包作为底层资 产，做成金融产品，这个产品是可以拿来融资的 ； 另一方面这些数据资产在公司体内也可以被单独估 值，市场愿意给这些数据资产一个合理的价格。
“这里有个链条关系，投资者追求的是价值， 那么价值怎么来，那就是要有好的客户，好的客户 怎么来，就是企业要有灵活的 IT 架构，就是不断 累积数字资产。”
从业务数字化到数字业务化
“企业不进行数字化转型必死”“对于造船企业 来说，数字化就是业务”，这是郭为与江南造船厂董 事长林鸥交流过程中感触颇深的话。
积累数据资产从来不是为了自娱自乐，“价值 创造”才是企业数字化转型时瞄准的靶心。
当企业的数据积累达到一定程度的时候，再对 这些数据做分析，就会发现很多原来想象不到的规 律。就比如说一家超市发现啤酒和尿不湿放在一起 会提升这两个产品的销量，在传统业务模式中可能 只是一线销售员通过经验的判断，具备相关性，但并不具备因果性。而在数字化的过程中未来会不断 发生类似的事情，通过数据的汇总、通过算法，数 据间的关系被大量挖掘，一些规律和相关性会不断 显现。
因此，将数据资产进行组合、激发数据资产价 值，也为企业创造或重构业务提供了方向。在采访中， 郭为以造船厂为例，讲述了数字业务化的过程 ：假 设某造船厂已经把造船过程中的制造数据、客户的 要求等数据累积下来，变成了自己的数据资产。在 获取订单的情景中，首先造船厂根据客户群、造船 材料的特性、成本等的分析，可以向客户提供一个 船的数据模型出来 ；然后根据客户的需求，比如要 用什么燃料、吨位多大、运输什么东西，还可以优 化出来一个方案，原来可能需要花 5 亿造的船，现 在只要 4.5 亿，那么造船厂可能就能拿下这个客户。
如果更进一步，造船厂甚至连船都不需要自己 造了，它就给客户提供方案，再去做集成，分包给 不同的厂家，然后它负责交付，负责整体的售后管理。 这时候这家造船厂的业务就是数据，一旦数据平台 建成，工厂可能都不需要了，直接外包，造船厂只 要拿着从设计、生产、销售再到售后服务的数据就 可以了。再往后，造船厂的数据集还可以向外做延展， 比如它还可以研究新材料、新设计等。
除了在外部，比如销售端，形成富有竞争力的 产品，在内部，比如制造端，数据的组合应用还能 够提高生产力。仍以造船厂为例，当船出问题的时候， 工人需要下去维修，那么维修的路径、工人维修时 要不要弯腰、手能不能够得着等这些问题，过去在 没有数字化的时候是非常困难的，甚至一个螺丝出 了毛病，也要有经验的师傅去排查很久，非常费时 费力。一旦这些都变得可视化，把船的制造过程模 型化，包括水电气怎么去匹配，都可以更简单地去 完成了。
可以看到，当企业完成从业务数字化到数字业 务化的转型时，传统的基于最佳经验和实践产生的 战略，已经转变为由数据驱动的技术战略，而后者 将为企业构筑起数字经济时代的核心竞争力。
数字化的卖铲人
如果将企业积累数据资产看做是发现新大陆后 的“跑马圈地”，将数字业务化看作是“生产过程”， 那么这中间还有极其重要且不可或缺的一环，那就 是“生产工具”。
工欲善其事，必先利其器，刀耕火种的效率自 然比不上现代化机械，同样的，一套好的技术工具 能让企业数字化转型事半功倍。神州数码正是在这 场数字化变革中扮演了“工具服务提供者”的角色。
2022 年，神州数码宣布三大研究院正式成立， 外界终于得以一窥它在数字经济时代的野心。三大 研究院中，新动力金融科技研究院，以金融行业数 字化转型为契机，以金融科技创新发展为导向，专 门研究前沿金融科技相关的产品，涵盖从底层架构 （IaaS），能力中枢（PaaS）、产品服务（PDaaS）到 上层场景融合与场景运营（SaaS）的数字化框架与 专项领域研发创新，比如最近其与邮储银行携手推 出了产业金融 SaaS 服务平台“神州金服云”，助力 实体经济。上地大数据研究院，主做大数据，是给 企业创造数据资产并且管理的平台。通明湖云和信 创研究院，则主要立足于数云融合架构、工具和对 自主可控生态的覆盖，帮助企业在数字化转型过程 中构建敏捷的 IT 能力和数据驱动的价值模型，实 现架构重构。
“因为大数据相当于上帝视角看世界。”神州数 码通明湖云和信创研究院，目前已经围绕知识图谱、 数据脱敏、数据质量管理、建模等底层技术，自主 研发了一系列的工具如 Jarvis、TDMP 等。就拿知 识图谱工具 Jarvis 来说，它的使用过程已经可以像 用 Excel 工具一样便捷，能够自动形成一个 AI 引擎。
从数据的采集分析、到数据的加工转化、再到 融合业务场景，神州数码构建了全方位的技术支持 体系。在郭为看来，神州数码未来长期最核心的业 务就是创新技术，“神州数码真正转型就是需要依靠 这个业务。”
历来产业中的“卖铲人”都是名利双收，元宇 宙卖铲人英伟达，市值最高达 8700 亿美元，2021 年营收 269 亿美元 ；新能源汽车卖铲人宁德时代市值最高达 1.6 万亿人民币，2021 年营收达 1300 亿元。 投资人也更愿意将目光锁定在那些在产业链条中卡 位较好的公司，随着市场对数字化的认知更加深刻， 神州数码或将迎来价值重估。
自我颠覆跨越周期
从规律看，大企业的生命周期在二三十年，小 企业在三五年，经济的高速发展在催生一批新兴企 业的同时也淘汰了一批老的企业。神州数码如何跨 越周期？
虽然早早将“数字中国”视为发展使命，但在 数字化基础设施尚不完备的这 20 多年里，神州数 码更多是在摸索成长路径，在积蓄内生力量，在完 成“自我颠覆”。
“你不主动颠覆自己，别人就会颠覆你。”
不同于初创公司，神州数码甫一诞生就带着“历 史的包袱”，从联想那边继承来分销业务时，这块业 务已经开始走下坡路了。分销作为中间环节，既受 限于上游的产能荣枯，又受限于下游的需求起落， 在经历互联网对分销体系的冲击、云计算对硬件市 场的冲击后，传统分销商更是难以在夹缝中维持微 薄的利润空间。2000 年之后，无数 IT 分销商从辉 煌走向没落。
身处其中，神州数码不断思考怎么使得这个传 统的业务能够延续生命力，同时也下定决心要找到 第二生命曲线。
基于 1984-2000 年这 16 年在分销方面的实践， 郭为认为从产品到服务是一个机会，神州数码要从 做“销售的服务型工作”转而做“客户的服务型工 作”。这也是为什么神州数码的第一次转型，选择了 ITS（IT Service）作为落脚点。
转型一定是困难的，神州数码从代理分销走向 服务也不例外。“我们缺乏人才，当时唯一的资源就 是我们有一些大客户储备，我们为这些大客户做应用软件、做服务型开发，这样慢慢积累了银行、政 府以及运营商客户服务经验。”郭为回忆起转型初期 的艰难。
2007 年，神州数码的 IT 服务业务成功实现盈 利，这条路终是顺利走通了。不过，神州数码这场“自 我颠覆”的革命并未结束。
事实上，工业时代特有的利益分配格局，早已 为东亚的产业内卷埋下伏笔，不少身处不利产业链 位置的企业只能被迫沦为牺牲品。那么如何化被动 为主动，如何在产业链中掌握话语权呢？
在《数字化的力量》一书中，郭为写道，“数 字经济时代，云计算与边缘计算、区块链、神经计 算等新型技术范式将使得云计算的范围、作用、产 业链条是指数级扩张，带给我们选择错位竞争、抢 位发展的机会，使我们具备在数字经济时代的国别 竞争中实现领先和发挥优势的机会。”在持续转型和 创新的过程中，神州数码对 IT 的认知发生根本性 变化，同时也发现了一条摆脱内卷的新路。
对未来的洞察推动着神州数码。2017 年，在转 型 IT 服务十年的时间节点上，神州数码并购“上 海云角”，开启了转型的新篇章。
在郭为眼中，未来企业的业务或者说是数据， 都需要和技术架构紧密结合，而这个技术架构就是 云，哪个企业能把业务和架构融合好、能把数据和 云融合好，哪个企业就更具竞争力。同时，中国企 业特有的“多云混合”特征，也为神州数码建立“数 云融合”的体系创造了发展条件。
目前，“神州系”涵盖了以时空大数据和人工智 能技术为核心、推进大数据服务的神州控股（00861. HK），以金融科技为核心的神州信息（000555. SZ），以及聚焦云原生数字原生推动数云融合的神 州数码集团（000034.SZ）三家上市公司，拥有近 20000 名员工，整体营收超过 1500 亿。
任何一个时代都有新陈代谢，“自我颠覆”，正 是神州数码对产业周期和企业生命周期的应答。
数字化的力量
“一些没有从事信息化方面的企业家，比如说 造飞机的、造船的、造机床的，他们反而比一些传 统做信息化的企业家对数字化的理解更透彻、更简 单、或者说更直截了当。”郭为提及自己创作《数字 化的力量》这本书的初衷，这源于他与企业家们交 流的过程中发现的一个很有意思的现象 ：一方面大 家在谈论数字化的时候都特别有默契，都认同数字 化的必要性 ；另一方面，很多基本概念并非所有人 都是厘清的，有些人会把信息化和数字化混为一谈， 往往会走弯路。
比如，有些企业家将信息化视作企业二次腾飞 的动力，这在郭为看来是高估了信息化的作用，实 际上信息化只是把业务信息变成可供计算机储存识 别的数据，这个过程并没有改变业务的逻辑，只是 提高了效率。而数字化却不同，数字化是利用云计 算、大数据、物联网、人工智能等新一代数字技术， 构建一个数字世界，在实现数字世界对物理世界的 精准映射基础上，优化再造物理世界的业务，实现 的是业务重塑以及价值的提升。
再比如，如何看待数字化浪潮，数字化时代到 来了，它是工业文明的延伸，还是数字文明的兴起？ 这个问题可以类比从农耕文明到手工业到机械化的 过程，它是农耕文明的延续还是一个新文明的开始？ 站在几百年后回头看，可以看到工业文明完全是对 农业文明的颠覆，是对社会结构的重构。同样的， 在郭为看来，这次数字化浪潮并不能被看作简单的 工业文明的延续，而是新纪元的开始。
“但是一次 20 分钟、甚至半个小时的演讲，并 不能把数字化的来龙去脉讲清楚，所以我觉得可能 需要写一本书，或许对大家的认知上有帮助吧。”在 不断受到企业家们的鼓励后，郭为决定写一本书来 记录和阐述他对数字化的理解。
在书中，郭为站在企业家的角度提出了数字化 转型就是对商业模式和企业价值重构的观点，并为 企业规划出四条可行路径 ：资产数字化、产业数联、 决策数智化和企业无边界四大转型方向。同时，郭 为还以很多形象的例子和独特视角阐释对数字化的 理解：堪比集装箱革命的云原生；数字时代的“黄河” 新基建等等，从一个个切面为读者呈现了数字化新 大陆灿烂的图景。
“始终是拽着时代的尾巴跑”
以销售思维去理解技术
《英才》：长青的企业，无一不重视客户需求， 对于神州数码来说，如何将客户需求和技术相结合？
郭为 ：我们在面向市场，面向客户的时候，一 般分成三种情况，第一种情况就是企业有非常明确 的需求，那我们只要把最好的解决方案呈现给客户， 由客户来评判、观察，包括和我们的竞争对手去比 较就好。
第二种，客户有一个需求，但是市场上还没有 一个解决方案，那就需要我们和客户共同分析这个 需求，然后看我们的方案能否满足这个需求。
第三种就是交流，就是彼此的学习过程，去学 习客户要去做什么。比如说中船已经是世界上最大 的造船企业了，它的目标是到 2035 年成为世界顶 级的造船企业。当我们在讨论这些方向的时候，就 会去思考、去规划，我们会去怎么做？对行业的洞 察，不仅仅是站在我们自己技术发展的方向，还要 根据客户的需求、客户的发展方向去反思我们的技术是否能够满足需求，这就是我们要做的长期规划。 像现在我们与银行合作比较深入，就更了解银行家 的痛点，对银行的未来发展有着更清晰的理解。
合作与边界
《英才》：你认为现在神州数码在全球企业中， 可以把谁看作标杆？
郭为 ：如果说要说标杆，那就是被 IBM 收购的 红帽。
《英才》：神州数码与龙头的差距有什么？
郭为 ：技术能力是一方面。不过红帽在国内也 有水土不服的问题。当年钱学森说过，软件就是文化， 软件要和本土文化结合在一起，这样才能够有持续 的生命力。这也是我们企业发展的机会，其实阿里、 腾讯的成功都是有这样的背景和机缘的。
《英才》：和国外企业的技术差距怎么弥补? 是否会一直处于追赶的状态？
郭为 ：当然不会一直处于追赶的状态。现在有 两个机会，一个是国家现在在做信创，我们要有意 识、有目的地去做一些国产替代，这对于中国的 IT 企业来说是一次变大的机会 ；第二我们如何定义这 样的一次技术革命的变革过程，比如说我们在很多 地方可以同时去做，而不是跟在别人的后面，因为 过去改革开放 40 年，我们都是在学习模仿，慢慢 我们就可以和海外企业在同一个水平线上去竞争。 再比如基于开源的技术平台，我们也可以站在“巨 人的肩膀”上去做一些创新，做一些商业化运作， 这时我们的技术水平可以说和国外企业就是同步的。 像我们刚刚发布的负载均衡产品、接下来要推出的 应用发布平台，这些都是在最顶尖的技术平台上开 发出来的，也具备和国外领先企业 PK 的能力。
《英才》：一直以来神州数码与 AWS、腾讯等 企业保持了良好的合作关系，你认为数字时代，这 样的合作有何意义？
郭为 ：在云的环境下，所有公司都在做全栈式 的技术，里面很重要的是有大量的数字化工具，我 们在给企业做数字化的时候就要用到这些工具，我 们要选出谁家的东西最好用，客户更容易接受，这 是我们合作的前提。比如一些客户选择用 AWS 的 云，可能不仅仅是在用算力，也是看中了 AWS 的工具。另外，各家也有自己优势的行业和领域，这 些也是可以交流和学习借鉴的。
比如说，阿里也在做数字化工具，但这些工具 是基于阿里云的，客户侧会感受到一些限制。而我 们是建立在“多云”上去做的，这个和阿里的技术 是不同的，阿里可以在自身的技术上去做类似的东 西，但是也需要找合作伙伴。比如我们现在在数据 脱敏的技术上双方已经有合作了。
另外，我们在和一些大公司合作的时候还发现 一个问题，就是他们在走向国际化的时候，如果用 的是国内公司的云服务可能不是很方便，如果是用 AWS、谷歌或微软，那么海外的企业可能会更加信 任，认可这些公司数据的可靠性，因此对于神州数 码来说，国际业务、国际合作也是很重要的一块。
《英才》：人的认知、能力范围包括企业的能力 范围是有限的，神州数码未来会聚焦哪些行业？
郭为 ：我们不是什么行业都去做的，重点就是 做金融。比如说我们做农业，其实更多是把它当作 一个数据源，最终是要把农业的数据资产转化成金 融的货币资产、或者金融的数据，如果离开了金融 的转化，我们做农业就没有价值。
另外，我们也做城市的大数据，比如健康码、 市民卡都是如何给老百姓提供便捷的数字化服务工 具。当然企业的边界是比较清楚的，但是城市的边 界是比较模糊的，在这样的复杂系统里面，数据、 技术如何发挥作用，这个我们也在探索。
要“造钟”而非“报时”
《英才》：自我革命很难，对于转型过程中的人 才、文化冲突，你怎么看？如何保持先进性？
郭为 ：在这一点上，我们可能比其他的企业做 得要认真一些。转型对人才、对文化、对创新机制 的要求和以前不一样，这是一个很大的改变，而且 是个痛苦的过程，原有的经验、原有的习惯、原有 的管理方法可能都要被淘汰掉。所以，我们现在在 做一个三年期的品牌文化项目，就是研究未来我们 应该以什么作为品牌，和这个品牌配套的应该是怎 样的文化。
文化是一个公司能不能更长久的根本。《基业 长青》里面讲，不要“报时”而是要“造钟”。拥有 一个伟大的构想，或高瞻远瞩的魅力型领袖，好比 是“报时”。那什么是“造钟”呢？就是要把文化建 立起来，要有共同价值观、共同目标和理想的人汇 聚到一起，当这些人在一起的时候，就不是靠制度 流程在管理大家。就像《觉醒年代》里面，有共同 价值观的人走在一起，不管遇到多么大的困难，即 使是死亡也并不畏惧退缩。
我自己觉得的幸运就是，我身处的行业是一个 特别朝阳的行业。IBM 是一个百年的高科技企业， 尽管现在没有站在第一排，但仍然在为整个社会创 造贡献。所以企业要想长青，一定要想办法把一些 核心的东西延续下来，不仅仅要依赖于创始人变革 的动力。
文明与野蛮
《英才》：我们看到现在一些科技公司在滥用 算法、滥用数据去实现自己的商业利益，对此你 怎么看？
郭为 ：任何人做一个企业，都有一个初心。如 果只有技术的先进性，没有文化的先进性，包括财 富观、公平信念等，那和野蛮人又有什么区别？
神州数码从成立的第一天就叫“数字中国”， 当然“数字中国”有比较强烈的民族的、爱国的理 念在里面，我们沿着数字化这条道路走，也许可能 中间牺牲掉了，但这就是我的初心。而数字化技术 就是要解决世界级难题的，比如中央提出来三大方 向，一是脱贫攻坚，二是碳中和，三是化解金融风 险，那么就需要去建设一些新基础设施解决这些问 题。比如社会分配层面，碳和数字消费能不能做零 次分配？一些企业要消费碳、消费数据，那么就可 以去花钱买，这就是一种新的分配了。
泰戈尔曾经说过 ：“当鸟翼系上了黄金时，就 再也飞不远了。”一个人、一个企业，要有所取舍。 我们做一家企业所追求的是，是否真正为社会做一 点有价值的东西。