共赢，不仅是所有商业合作者追求的最高境界，也是合作想要成功所必须的前提。如果不能达到共赢，所谓的合作便会失去意义，变成了一场强势者对弱者的掠夺。
和大多数人想象的不同，合作与共赢从来就不是一种美德，而是一种不得不的选择。在激烈的市场竞争和错综复杂的经济形势面前，若能够独自应对挑战，任何人也不会通过合作，将属于自己的那份利益拱手相让。
国家高层在本次APEC会议上提出，时代需要大格局，大格局需要大智慧。实际上，不仅仅是亚太地区的合作，国内国资和民营资本的合作，同样需要开创大格局。想要开创大格局，同样需要大智慧。
“变赢者通吃为各方共赢”，是对于“大智慧”的最好解读。诚然，赢者通吃所激化的矛盾，最终会让赢者的获利成为短期行为。沉溺于顺境时的收获，必然会在逆境出现时无所依托，长远获利只能成为空谈。
如何实现共赢？改革将带来怎样的机遇和成效？对于混改的合作与共赢，与会嘉宾有着怎样的解读？
如何实现共赢
傅成玉｜中国石油化工集团公司董事长
大家都非常关心国有资产流失，因为国有资产是全民的资产，不可以在任何一个环节出现流失。不管是管理环节，还是我们对外合作的环节，对于人民的资产我们只能让它增值。
实事求是地说，我们没有简单地把民营企业的引入看成是一个合作。我们往更深层次去看，是如何把我们国有经济为主体、多种所有制经济共同发展的制度优势释放出来。在混改中，我们和民营企业要共同发展，不是仅仅发展公有制这一块儿。我们是要共赢，企业要发展，投资者也要有好回报。
我们谋求共同发展，是要把事业做大。事业做大的过程当中，共同得益，这个得益不仅仅是我们企业的事，更是中国经济竞争力的体现。
徐念沙｜中国保利集团公司董事长
我认为混改企业的决策权问题，不光是民企和国企的问题，所有的企业都是如此，这个主要的问题还是要靠公司治理方面来解决。
比如说，一个公司先把他的战略制订清晰，然后得到董事会甚至股东会的批准，那么在执行这个过程中的决策上，就不会出现太大的问题。
能让各方真正获利的是什么，一个是企业发展的方向，大家能不能有一致的方向？另外一个是这个企业创造的价值，能不能让股东们得到回报。如果这两点做到了，大股东就不能侵占小股东的利益，小股东也不用担心自己的利益被大股东侵占。
王玉锁｜新奥集团股份有限公司董事局主席
新奥从1994年就开始跟国企打交道，到了2000年的时候，国企改革进入攻坚阶段，那时候恰恰是我们跟国企合作机会更多的时候。到现在为止，我们大概和50多家国企合作。
给我的感觉是，跟国企合作，越来越好了。必须承认刚开始的时候，有一些不和谐因素。随着企业的慢慢成熟，我也在思考，当年的那些不和谐因素，也不一定就是国企的问题。也许民企那个时候的诉求，可能真的就不对。如果你的要求是必须要合作、必须要赢，也不大可能。但是随着时间的推进，不管是国企还是民企，大家的商业素养都提高了，合作起来是越来越好了。
我这20多年和国企的合作，有两个体会。
体会一，就是一定要充分沟通。不管是国企跟民企，谁是大股东谁就要主动去沟通，因为你占着资源你来配置。你再不跟小股东沟通，就不合适。沟通非常重要。
体会二，小事儿不纠缠、原则不放过。比如说给员工发点儿工资、福利，这事儿没什么大不了的，你就让他做吧，只要公平。但原则的事儿不能放过，对混合所有制来说，管理就起不到作用了。
大家只要是方向一致，互相多沟通，礼尚往来，我相信混合所有制一定有一个很好的明天。
改革带来机遇
赵令欢｜弘毅投资总裁
我认为现在的改革顶层设计比任何时候都明确。十八届三中全会中表示混合所有制是国有企业的发展路径，用市场作为资源配置的决定性力量来进行。
需要明确的是，这一轮就不是为了生存，这一轮给大家造成困惑的是，现在国有企业都活得不错，为什么还要去冒国有资产流失的风险去改革？我觉得主要是为发展。
因为现在国有企业虽然大，也有很重要的作用，但现在竞争的舞台不再是国内，国家的“边界”保护越来越弱，我们要走向全球，所以企业不管是大的还是小的，都要有竞争力。混合所有制实际上就是通过体制、机制让企业更有竞争力。
混合之后，企业领导人就由董事会任命聘请。可以规避任期内被调配的担心，可以长期为企业服务。这个方向是一定会坚持的，过程中一定会有争议，因为这是移动奶酪的事儿，是利益重新分配的事儿。
十年前弘毅开始创办的时候，我们主要是通过“管理创造价值”的理念来投资。当时有民企、有高科技，我因为有点儿国企的背景，选择了国企改制。
当时我刚从美国过来，外国记者就说你去做这个国企的私有化怎么样，我说不，我准备做企业的市场化。之所以混合所有制是过去30年中国整体改革成功的路径，以后还会慢慢地走，它是通过市场化，把社会上最有用的资源全部整合起来。
徐念沙
目前来看，很多中小企业也跟我们合作，包括在军工领域里的合作，这些企业的政治素质，包括这种爱国精神都非常高，特别是军工领域里合作的。
军工企业肩负着国防的任务，可能有些时候企业不能够短期地发展，要考虑长期发展，影响到企业的短期利益，这种现象是有的。但是没有一个向我们提出异议，相反还有很多人认为，我能够参加跟保利在军工产品的合作，是我的一份儿光荣。这充分体现了民资对国防安全建设的责任感。
保利如今真没有感觉到跟民企的合作有什么太大的问题，我们也特别喜欢跟民企交流，民企在创新方面做得非常好，央企在创新方面，可能有一些我们大的科研院所做得不错，但还是应该多向民企学习。
成效大于担忧
熊焰｜北京金融资产交易所董事长
国有资产和国有资本有什么区别呢？应该说，国有资产还是属于企业资产范畴，而国有资本是企业产权的范畴，国有资本显然要高于国有资产。
之前，国务院国资委要管人、管事、管资产。现在看来，这个方向是不是该调一调？从更高层级来说，他还应该是管资本，从资本的层面上进行管理与约束。中国正在进行混合所有制的改革，实际上混合所有制不是一个新鲜的话题。上世纪50年代的公私合营，不就是混合吗？这30年国有企业改革的主题，实际上就是一个逐渐混合的过程。
把国有资本跟非国有资本的各自优势充分地发挥出来。实际上，我相信通过这一轮混合所有制的改革，会极大地释放国企的优势和民企的优势。混合所有制改革另外一个很重要的是市场条件的成熟，现在，一个强大的民营阶层群体形成了，他可以和国营资本相匹配。
20年前提混合所有制，民企肯定得是“傍大款”，好不容易傍上了你就听话。但是今天，应该是可以进行合作的。而合作必须是平等的，在契约精神之下，资本到位，充分发挥企业家的作用，才能做强做大。
傅成玉
作为国有企业来说，我们效率不高主要问题出在哪儿呢？主要是体制机制不够灵活，所以我们要把这两种机制混在一起，以解决我们自身体制机制上的一些问题。
民营企业参与混改，他的不足在哪儿呢？他们发展的平台不够大，甚至没有介入这个领域的机会，所以他才想介入这个领域。
我们怎么样把这个搞活呢？我们要充分地学习领会十八届三中全会精神，这个会议的精神，实际上就是让我们改自己的体制，要搞活。我们的改革第一步就是要使这个治理结构、董事会的管理完全市场化，这是第一步，就是治理要透明、规范，第二步就是运行机制要市场化。
我们下一步想借助外力做什么呢？改进我们的用人机制不活、激励机制太死，员工能进不能出，工资能高不能低，干部能上不能下。这就是高层真正希望我们能够解决的。这也是我们这次搞混改，要重点解决的一部分问题。
赵令欢
有人担心混改过程中，民资参与到国企之后会出现资产的流失。但其实用我做金融的度量来说，真的是没有流失，因为每个参与混改的企业，像中联重科等，利润都翻了十倍、资产规模都翻了十倍、社会就业都翻四五倍，我还想不起来一个例子，最后有群众闹事，说我资产做得更少了，或者某一个股东觉得你亏欠了我，霸占了我的资产。
我们这些例子证明了一句特别简单的话，就是体制活了之后，会释放很多生产力和创造力，企业会做得更大、更强，所有的人都会有更大的饼可分。