李宁公司2012年亏损接近20亿。2014上半年亏损5.9亿。而就在不久的2009年李宁在中国大陆市场销售额还超过了阿迪达斯。
2010年6月底，李宁提出“品牌重塑”计划，并做出了“90后李宁”的新客户选择，事实证明这只是没有经过市场验证的一厢情愿。
李宁一直在正面和阿迪、耐克进行竞争，迫于压力为迎合90后做出改变，但价位虚高，设计无新意，在技术创新领域没有深耕细作的厚积薄发，就指望新的消费群体认同李宁为国际一线品牌未免草率。
李宁从2010年开始的企业转型，涉及定位90后、进军国际市场、多品牌经营，本来是一场步步为营的战略规划，却经历了管理高层的震荡和渠道订单的断崖式下滑。
企业之所以要转型，可能是为环境所逼，或者自身有持续发展的愿望，但根本上讲还是为了创造新的客户价值。
虽然李宁貌似有了新的“客户选择”，但是90后群体并不买账，因为他们并没有看到价值所在，或者说李宁不是他们的“菜”。
无法传递出价值，说明转型不是简单的一蹴而就，转型必须是企业基于发现市场机会和延续自身优势而来，岂是一个新的logo和一句很酷的口号所能承载。
“90后消费群体”是李宁看到的市场机会，但李宁的优势又在哪里呢？
1、李宁品牌与70后、80后用户存在感情上的维系。
2、分销网络相对完善。
3、赞助多项体育赛事，品牌形象保持水准。
4、在中高端市场有价位优势，在中低端市场具有设计和技术的优势。
如果李宁在商业模式设计上，可以将以上优势与转型方向结合，现状会大不同。
而事实上，产品价位虚高，品牌形象不突出；在体育赞助上不惜重金，但赛后的品牌管理和维护工作不能有效跟进；品牌缺乏与目标消费群的有效沟通，实际消费群与目标消费群错位。
从运营层面讲，企业的转型必须将新业务和原有业务衔接好，才能保证转型的平稳过渡，这里考验的是企业的价值流程，也就是运营模式是否高效，是否有足够的现金流支撑到新业务的拓展。
而李宁固有的价值流程特别依赖经销商体系，而经销商又囤积大量库存，在过去市场环境大好的时候，这种低效的模式没有太大压力，当市场竞争加剧，国际品牌发力，李宁的产品便积压在销售端，直接造成现金流的短缺。
业务人员对业绩的渴望使库存不断增加，直到无法再承受而爆仓，业绩发生断崖式的下滑也就不意外了，事实上这一切也并非毫无征兆，内部管理人员是否隐瞒了大量的库存信息也未可知。总之，陈旧的渠道模式拖垮了李宁。
李宁的多品牌经营和国际化业务狂飙突进的开展，也是为了寻找更多的客户和新的盈利空间，问题是李宁低效的运营体系下的多线作业，完全不匹配新业务的开展，失败也就在所难免。
原有业务没有了现金流，新的业务无力续航，新旧业务都没有盈利，这样的转型胜算有多少？