9月14日，在北京招商局大厦的办公室里，招商局集团董事长秦晓接受了《英才》杂志的专访。
采访的前一天，喜欢研究学术问题的秦晓还作为中国国际战略研究基金会的理事，在上海主持了一个与美国兰德公司的学术讨论会。
2001年，秦晓离开了奋斗15年的中信公司，来到招商局。虽然那时招商局刚刚走出亚洲金融危机的泥潭，但是公司财务状况依然处于困境：2000年，招商局集团总债务（有息债务）235.6亿港元，净利润0.44亿港元，不良资产近50亿港元,经常性现金流量不足以支付债务利息，如此汇报令第一天上班的秦晓心中一紧。
五年转瞬即逝，秦晓在招商局这盘大棋上落子稳健。前三年阶段重组目标已经提前实现，而后两年已经开始对招商局的再造工程。
在经过三年重组之后，2003年，招商局总债务降到141.6亿港元，在2004年增加投资的前提下，总债务控制在177.79亿港元,撇账和拨备50亿港元,基本消化了历史形成的不良资产。2004年经常性利润提高到50.66亿港元，净利润达到40.09亿港元，净资产利润率由2000年的0.3%，提高到21.96%。
招商局财务状况的根本好转和资产质量的迅速提升，似乎并未引起外界的关注。不久前，国资委公布了“中央企业负责人2004年度经营业绩考核结果”，招商局位列A级企业第12位。对此，有人不相信：在石化、电信、电网、电力、钢铁、汽车等垄断行业或超大型企业林立的国企中，一家五年前还面临困境的企业，几年间会有如此大改变？转危为安的时间又怎么会如此短暂？或许这是因为招商局的稳健和秦晓本人的一贯低调。采访中，秦晓几次强调，在招商局过去几年的变迁中，更多地应该写这个企业，而不是他个人。
如果说低调是秦晓给人的第一印象，那么秦晓办公室里一幅李白的《将进酒》却又从另一个侧面流露出他内心的不羁。“君不见黄河之水天上来，奔流到海不复回……”站立潮头的秦晓称这五年来在招商局进行了一场不为外界所知的“静悄悄的革命”，“静悄悄”一如秦晓的低调，而“革命”又如秦晓不羁的气魄。
艰难的起步
“现金缺口8个多亿”
《英才》：听说你接手招商局的时候是最困难的时候，那时情况到底有多糟？
秦晓：我接手招商局不是最困难的时候，是比较困难的时候，因为最困难的时候已经过去了,那是在1998年,由于亚洲金融风暴,集团出现了支付危机。我来的第一天，问的第一个问题就是：集团经常性的现金收入和经常性的现金支出有没有缺口？总经理说有，我说多少，他说约8个亿。我心里觉得这是非常大的事情。其实，冰冻三尺非一日之寒，这涉及到一系列的问题，资产质量、管理、组织架构、人力资源等等，这些数字改变需要结构的调整、综合素质和综合能力的提高，既要快刀斩乱麻，也是细活慢工；既有资产、组织架构的重组，也有思想上的统一，认识上的深化，都蕴含其中，你说难不难？
《英才》：统一认识困难吗？
秦晓：第一是理念上统一，第二是利益协调。在走了一段弯路之后,理念上的统一相对比较容易,但利益协调则要困难得多。这么多一级公司撤消或变成二级公司，这在原来是没有的。集团的副总裁究竟是分管子公司，还是按职能来分工？如果按照子公司来分管，那他在总部不就成了子公司的代言人，代表子公司来寻租，来争夺资源？另外，如果子公司把情况汇报给他，他同意了，职能部门还怎么审核？所以分工就要调整。还有本来由子公司控制的权力，收上来，如资金、人事、机构、资本项目活动等。
《英才》：你把财权收上来，反对肯定很激烈吧？
秦晓：子公司从法律上讲是一个独立的法人，但法律的概念和管理的概念是不一样的。在公司内部管理体系中，子公司只是一个经营单位，没有投资的权力，没有持有现金的权力，现金要全部集中到总部，我们大概集中了30—40亿的现金，这对我们还债起了很大作用，所以下属的经营单位基本上是成本中心，不是利润中心，更不是投资中心。
慎用硬性权力
《英才》：正因为这样，所以在重塑招商的过程中，你给外界的感觉是一个强势的作风？
秦晓：我不认为自己属于强势领导的类型，相比而言我更崇尚制度的约束，更偏好使用软性权力，但这并不意味着一种弱势的风格。
《英才》：你觉得用硬性权力会带来更多的问题？
秦晓：我是说慎用硬性权力,所谓硬性权力的使用是指在缺乏认识统一、利益协调的条件下，依靠职务的权力作出决定。硬性权力会带来短期的高效率，但长期的成本太大。能不用硬性权力的就不要用，要慎用。但是我从来不说我不用硬性权力。软性权力是一种更高的境界，更注重理念、制度和文化，“自古知兵非好战”，能用软性权力解决的问题就不要用硬性权力。
《英才》：在2004年，网上有一个企业家影响力排名，在招商局系统里面，马蔚华是第一，麦伯良是第二，你排第三位。你怎么看？
秦晓：马蔚华和麦伯良都是行业中的佼佼者，榜上有名，而且位居前列，表明市场对他们的认可。招商局是一个多元化的结构，在主要行业都居重要位置，但市场影响力还不够。
《英才》：不为外界所知跟你性格低调有没有关系？
秦晓：也有关系，我不太热衷这类评比，我很少接受媒体专访，大概一年一次。
《英才》：你担心实际上想谈的东西并不是媒体感兴趣的？
秦晓：对，因为多数媒体（包括一些评选活动）并不关心企业的静悄悄的革命，比如财务状况的改善、资产质量的提高、组织架构的调整、劳动生产率的提升等，他们更关注兼并、收购、上市这类有“轰动效应”的新闻。其实企业的发展、竞争力的提高，更多的是依赖前者，即内涵式的(organic growth)，后者是外延式的(inorganic growth)，是一种重要的方式，但最终还要回到前者。
《英才》：静悄悄的革命现在进行到什么程度了？
秦晓：在经过三年重组之后，2003年，招商局总债务降到141.6亿港元，在2004年增加投资的前提下，总债务控制在177.79亿港元，50亿的不良资产全部消化。2004年经常性利润提高到50.66亿港元，净利润达到40.09亿港元，净资产利润率由2000年的0.3%，提高到21.96%。
你可以看到2003年，在总资产、净资产保持适度增长的情况下，利润大幅度提高，资产质量明显改善，债务下降40％。
《英才》：那么未来的目标又是什么？
秦晓：2001年开始到2003年是我们战略目标的第一阶段，即要重新整合一个招商局。从2004年开始第二个阶段，用5年时间再造一个招商局，利润、净资产、总资产都会翻番。
均衡的风格
“做什么事情都应该是全力以赴，但不要患得患失。”
《英才》：听说你很喜欢下围棋，你下棋的风格是怎样的？
秦晓：业余棋手都下快棋，算不清楚，长考反而出臭棋。
《英才》：是以攻为主吗？
秦晓：均衡。
《英才》：这种均衡在管理上是怎么体现的？能举一个具体的例子吗？
秦晓：企业的目标是利润极大化，而且具有可持续性。影响这一目标的因素很多，主要表现为规模、效益、质量，他们之间的关系有时候是正相关，有时候负相关，是一个互动的网络系统，而不是单一的因果关系，所以研究问题的时候，首先要确定一个目标函数，然后找到影响这个目标函数的因素及其相互关系，在此基础上把握平衡点，然后看变化情况，再调整。
《英才》：你觉得自己好胜心强吗？
秦晓：我比较平和，做什么事情都应该是全力以赴，但不要患得患失，我不是很功利。
《英才》：你平时的修持方式是什么？
秦晓：主要是克服功利思想，成功也好，失败也好，困惑也好，豁然开朗也好，都要保持“得也淡然，失也泰然”的心态。
独立成章
秦晓印象
企业家里的经济学者
与秦晓的交谈，始终保持着一种亲切的气氛。这位掌管近7000亿资产的企业家，看起来更像一位经济学者。
作为国企老总，秦晓把战胜挑战视做自己最大的使命。招商五年，秦晓说他和他的同事们进行了一场“艰苦”的“静悄悄的革命”，开辟了招商局的一番新气象。
1947年出生的秦晓经历了很多，“文革”时在内蒙古插过队，他对内蒙古文化的理解不是“狼文化”而是“马文化”。或许正是马的性格令秦晓改变很多，“你到社会底层，再站立起来，再走出那个环境，你会留下很多东西。”究竟内蒙给秦晓留下什么？是马的默默无闻，吃苦耐劳，还是奔腾不羁，不愿束缚？他不愿说。我们只知道离开那片草原之后，秦晓至今仍对那片土地怀有深深地牵挂。
或许正是内蒙古的那段经历，令秦晓改变了很多。此后，在中信15年，他一步步从基层做起，当上总经理；上学读书，一个字一个字，硬碰硬拿下剑桥经济学博士；招商五年，他低调务实，把一家当时深陷危机的国有企业，带出困境，走向辉煌。
什么事情总要作出选择，而秦晓选择的似乎都不是一条“超近”的路，也都不算坦途，都是面临挑战，需要努力才能成功的人生旅程。
从中信出来到招商，一方面，秦晓充分地融入了招商的文化；另一方面，他的理念也改造了招商，改变了招商的文化。这无论是用硬性的权力，还是软性的权力，最终的结果令人们看到了一个重塑后的充满动力的招商局。
秦晓是一个围棋迷，黑白世界的无穷变化给他带来了乐趣，均衡的把握则使他感悟到对境界的追求是无止境的。他也喜欢打高尔夫，执着于每一个动作的一致性。而这种性格上固有的痴迷、热忱和专业的标准，不知道是否也自觉或不自觉地融入了对招商运作中的思考，也许正如他自己所说，真的是“在所有领域，大道理都是相通的”。
他的同事告诉记者，秦晓经常在公司就餐，而饭菜也只是盒饭而已。当记者提及此事，秦晓却很淡然，他说这只不过为了节省一些时间。秦晓说每天不会下班很晚，大概晚上六七点钟便会下班，他要求自己在公司的时间都是很有效率的。
谈到名与利，秦晓说平时自己的修持就是克服功利思想，不以物喜，不以己悲，他是那种“更看重过程”的人。