没有人知道，当上海大众将坐了20年的全国汽车销量头把交椅让出时，时任大众汽车集团中国总裁雷斯能的内心是怎样的酸楚与不甘。
一年后，也就是今年6月，当大众又丢掉半年度销售冠军的位置时，这一切已经与雷斯能无关，按照合同雷斯能已于6月30日退休。继任者范安德面对的依然是乏力的销量、下滑的利润和南北大众的内耗。
甘文维，同样也是今年上任的通用中国总裁就要幸运得多，接过了冠军宝座的通用，正呈现出全球汽车业老大的威力。
大众汽车，这个掘取了中国汽车业第一桶金的跨国巨头，何以面临被对手纷纷赶超的危险？通用汽车，又是怎样一步步后来居上的？
南北两个大众的尴尬
1985年2月16日上海大众汽车有限公司成立，大众汽车集团也成为首家在华建立合资公司的跨国汽车企业。大众汽车集团在华的总投资额累计超过40亿欧元，在中国的销售量已超过300万辆，中国成了大众汽车集团继德国之后的全球第二大市场。
翻开大众在华的发展史，前20年的辉煌几乎很难被逾越：两个合资企业一汽大众和上海大众在国内轿车市场的占有率长期超过了50%。
但从2002年开始，大众开始走下坡路，当年市场份额下降为40%，2003年降到32%，2004年更降到25.1%。这个在全国建立了最大服务体系的庞然大物，在面对咄咄逼人的新进入跨国汽车企业时，反而步履缓慢了。
北京索荣管理咨询有限公司董事长贾永轩认为，大众汽车在华增长缓慢的因子其实早已经埋下，只是由于以前车市红火，竞争者又寥寥，暂时掩盖了这种矛盾。
1991年2月1日，一汽大众汽车有限公司成立，南北大众的格局就此建立。虽然在短期内这种南北分置的格局带动了大众销量的扩张，但近些年它导致的负面作用逐步显现，南北大众合二为一的想法不断被提及。
虽然长期担任德国大众驻华首代的张绥新曾经表态，认为“两个大众将来走向联合不是没有可能”。但在贾永轩看来，想要实现真正的合并，难度太大，“一汽是中央直属企业，上汽是上海地方企业，利益关系如何平衡？”
这就好像“绑腿跑”游戏，两个人虽然都有一条腿绑在一块儿，另一条腿还是各人管各人的，这样跑起来显然不如一个人单腿跳来得快。
“做事保守”，贾永轩认为这是大众在华业绩下滑的另一大原因。大众一直在国内只是卖产品，却不想转让技术。桑塔纳平台技术是20世纪80年代的陈旧平台技术，大众汽车集团曾考虑将它转让给上汽，后来突然提出终止转让的协议，这让上汽蒙受了数亿的损失。
这种保守的做法不仅让大众不能充分利用合作伙伴的资源，而且也大大增加了合资企业的成本。直到现在，大众在华合资企业的许多车型的主要零部件体系都是从德国引进的，甚至是在欧洲价格基础上加价卖给国内合资厂商，当欧元升值、美元贬值时，利润空间再次变小。
终于，大众在中国的业务第一季度出现了1700万欧元的亏损。高盛更预测，大众在中国的业务今年将出现超过4亿欧元的巨额亏损。
只要一个合作伙伴的秘诀
与大众相比，通用进入中国的时间足足晚了十年有余，它一来到中国就宣称，自己在中国只会选择上汽一家合作伙伴，并且认为自己“最大的优势是有一个非常好的合作伙伴”。
如今，通用汽车在中国的上海通用和上汽通用五菱汽车两大合资企业，已经形成了85万辆整车的年生产能力。与其他跨国汽车企业不同，通用只找一家合作伙伴的策略获得了成功。
贾永轩说，品牌对车辆销售的作用很大。通用可以统一做自己整体的品牌策划，现在已经形成了凯迪拉克、别克和赛欧、雪佛兰，高中低档三驾马车。
拥有上海大众和一汽大众却只能各自为政，宣传具体的车型，是高尔夫还是POLO，“却没有谁来宣传大众集团的品牌。”
通用在中国市场实施的本土化战略也更为成功。一直以来，大众始终认为“大众的产品价值高，中国的消费者不成熟，不了解”。这就使大众采取僵硬的市场策略，不是以中国市场，而是以全球市场来衡量。就在今年初，前任大众中国总裁雷斯能还振臂高歌，“大众绝不降价”。
在选择车型方面，大众也有些不如人意。无论是高尔夫和POLO，还是推出不久的途安和开迪，销量都乏善可陈。今年前6个月途安的销量居然不足1300辆，开迪的销量每月仍然徘徊在400辆之间。
上任几个月的通用中国总裁甘文维却宣称，今年将是通用汽车在华推出新品创纪录的年份。
大众也终于有行动了。上海大众刮起历史上最大幅度、多系列的降价，名为“飓风”；一汽大众也开始大降生产成本。舆论普遍认为，这是大众汽车在合资关系中的一种退让。
合资关系的权力博弈
在合资关系中，是以中方为重，还是以外方为主。这种权力的博弈在国内的合资汽车企业中并不鲜见。
“其实，合资企业的成功才是双方的共同成功。”贾永轩说。
通用并不像大众那样追求兼并重组中的控股地位，在看似松散的全球联盟间，相互分享优势资源的局面正在形成，并节省了大笔费用。
最新消息，上海通用今后将代替通用汽车中国独立运作萨博项目，上海通用因此成为第一家正式获得商务部授权经营进口车的合资汽车公司。
通用中国的此举很明确：将国内外资源最大化地整合，提高上海通用的核心竞争力。
除此以外，上汽和通用合资的泛亚汽车技术中心和上汽通用金融公司，都在吸纳双方更多的资源，上海通用成为双方整合国内制造基地的平台。
“将更多的技术向合资企业转让，这已经成为不可扭转的潮流。”
从今年初开始，德国大众加快了对中国业务重整的步伐，将中国业务管理本部从德国移到北京，并加大了对本土化人才使用的力度，曾任职于北京现代的郭谦、曾任职于北京吉普的苏伟铭和罗兰贝格咨询公司总经理许健，这三位本土的职业经理人几乎同时担任大众中国的高管。
对此，贾永轩认为，如果德国总部的高层不转换思路，大众汽车在中国的本土化战略仍然只会是句空话。